根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2016年全年，在百貨、購物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門店，百貨與購物中心業(yè)態(tài)關(guān)閉56家門店，大型超市業(yè)態(tài)關(guān)閉129家門店。實(shí)際關(guān)店數(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。
2016年百貨與超市關(guān)店統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：關(guān)店潮波及全行業(yè)；全國(guó)一、二線城市關(guān)店占比超八成。
▲超市關(guān)店名單，根據(jù)媒體報(bào)道整理，歡迎補(bǔ)充。
▲百貨與購物中心關(guān)店名單，根據(jù)媒體報(bào)道整理，歡迎補(bǔ)充。
第一、關(guān)店潮波及全行業(yè)
與2015年關(guān)閉43家大型超市與31家百貨店相比，無論百貨業(yè)態(tài)還是超市業(yè)態(tài)的關(guān)店數(shù)量都明顯增加，關(guān)店潮已經(jīng)波及全行業(yè)，而且久負(fù)盛名的公司也開始關(guān)店。關(guān)店面積約250萬平方米，約為2016年上半年關(guān)店面積的5倍，2016年下半年的關(guān)店速度明顯加快。
在百貨行業(yè)，如太平洋百貨關(guān)閉2家門店，英國(guó)老牌百貨瑪莎關(guān)閉10家門店，重慶百貨通過吸收合并新世紀(jì)百貨有限公司，新世紀(jì)百貨依法予以注銷。
在超市行業(yè)，沃爾瑪關(guān)閉13家門店，華潤(rùn)萬家關(guān)閉12家門店，永輝關(guān)閉11家門店，百佳超市關(guān)閉8家門店，家樂福關(guān)閉5家門店，卜蜂蓮花關(guān)閉4家門店，在行業(yè)中久負(fù)盛名的伊藤洋華堂與大潤(rùn)發(fā)也開始關(guān)店。
第二、全國(guó)一、二線城市關(guān)店占比超八成
2016年全年與2016年上半年相比，一、二線城市的關(guān)店占比基本持平，約為81%。其中，百貨業(yè)態(tài)在一、二線城市的關(guān)店數(shù)占比從2016年上半年的87%下降到2016年全年的86%，超市業(yè)態(tài)在一、二線城市的關(guān)店數(shù)占比從2016年上半年的77%提高到2016年全年的79%。
總體來說，關(guān)店主要集中在一、二線城市，但已經(jīng)出現(xiàn)了向三、四線城市擴(kuò)散的趨勢(shì)。
關(guān)店大致可以分為三種情況：
一、收縮型關(guān)店
自本世紀(jì)初以來大型國(guó)企在“做大做強(qiáng)，爭(zhēng)做第一”的經(jīng)營(yíng)思路下紛紛實(shí)施“撒向全國(guó)”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，雖然其后改為“走向全國(guó)”的收縮戰(zhàn)略，但存量店鋪面臨鋪面過剩、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、成本劇增、經(jīng)營(yíng)虧損的營(yíng)商環(huán)境和日益惡化的財(cái)務(wù)狀況，關(guān)店便成了必然的選擇。
二、調(diào)整型關(guān)店
在區(qū)域性公司上市擴(kuò)張過程中，也出現(xiàn)了一些不良店鋪，或推出新型業(yè)態(tài)而關(guān)閉傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，在這種調(diào)整過程中也必然會(huì)關(guān)閉一些店鋪。
三、整合型關(guān)店
我國(guó)零售業(yè)在連鎖化發(fā)展過程中一般都是從超市開始，漸漸發(fā)展出多業(yè)態(tài)格局，某些地區(qū)在一個(gè)大集團(tuán)下面，甚至在同一集團(tuán)的不同上市公司下面都發(fā)展了不同品牌的同類業(yè)態(tài)，面臨政策面與品牌整合方面的考慮，也開始實(shí)施品牌整合與業(yè)態(tài)提升戰(zhàn)略，于是必然會(huì)出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。
如上海光明食品集團(tuán)旗下的零售板塊，光明乳業(yè)下屬的可的便利早在2007年就被同一集團(tuán)下屬的農(nóng)工商超市收購，實(shí)施好德、可的雙品牌發(fā)展便利店業(yè)態(tài)。
如今，又面臨新一輪的品牌整合，光明食品集團(tuán)旗下的零售板塊年?duì)I業(yè)收入超過150億元，店鋪超過2500家，而且品牌眾多。
包括：農(nóng)工商超市集團(tuán)旗下的農(nóng)工商超市、伍緣折扣、好德便利、可的便利；良友集團(tuán)旗下的良友便利；梅林正廣和上市公司旗下的光明便利（現(xiàn)逐漸改名為“光明里”）；還有以南京東路總店為旗艦店的十多家“食品一店”連鎖店；光明乳業(yè)上市公司旗下的“牛奶棚”；糖業(yè)煙酒集團(tuán)旗下的“捷強(qiáng)”連鎖專賣店等。
從以往的整合實(shí)踐來看，不同品牌的簡(jiǎn)單組合，難以產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)，面臨新零售層出不窮的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，收縮（包括撤退）、調(diào)整與整合過程，都面臨三個(gè)基本問題需要解決。
一是要?jiǎng)?chuàng)新。給顧客有新形象、新內(nèi)容、新體驗(yàn)、新價(jià)值、新口碑，公司內(nèi)部也需要建立新的組織架構(gòu)、運(yùn)作體系、管理制度，最關(guān)鍵的是要有新的增長(zhǎng)點(diǎn)，要提升流通效率。
二是要合作。走出自己的小九九，開闊自己的視野，從顧客需求關(guān)聯(lián)的視角去尋找新的合作伙伴、投資伙伴、協(xié)同伙伴。
三是要選人。有多少人做多少事，有什么樣的人做什么樣的事，矮子里面挑長(zhǎng)子的用人機(jī)制不可能培育出新零售。
關(guān)更多的爛店，開更多的好店，這是一種零售新生態(tài)的演變過程，新零售需要輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)的融合。
文/上海商學(xué)院教授、聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任 周勇
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