文 / 劉建華
影響錄用決策的三個(gè)因素
1）職位類(lèi)別和級(jí)別
不同的工作對(duì)從業(yè)者的要求不同，這直接影響著錄用過(guò)程的繁簡(jiǎn)度，同樣也影響到錄用決策，相對(duì)招聘一名保潔工人，在公司一般行政經(jīng)理或者主管就可以決定，同時(shí)面試也只需要一次，最多不超過(guò)兩次。而相對(duì)招聘一個(gè)高端的市場(chǎng)總監(jiān)，錄用決策則會(huì)慎重得多。
2）錄用決策者因素
在許多企業(yè)中，錄用一般是由人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)一同做出決定。隨著企業(yè)中職位越來(lái)越復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，隨著經(jīng)理和主管受到的訓(xùn)練越來(lái)越多，在企業(yè)中，部門(mén)經(jīng)理對(duì)錄用決策所負(fù)的責(zé)任也越來(lái)越大。
3）科學(xué)測(cè)評(píng)方法的使用
在錄用決策時(shí)輸入的資料越多，相對(duì)決策就會(huì)更容易；隨著各種測(cè)評(píng)方法的逐漸被廣泛使用，錄用決策者可以從各個(gè)角度來(lái)評(píng)估求職者是否符合職位要求，這些都直接影響著錄用決策的速度和質(zhì)量。
【經(jīng)驗(yàn)提示】
最好是選擇一個(gè)能完成工作任務(wù)80％的應(yīng)聘者，這樣的雇員常常會(huì)在崗位上待更長(zhǎng)時(shí)間，而且有更好的工作動(dòng)機(jī)和更大的工作動(dòng)力。
錄用決策的三個(gè)要點(diǎn)
1）錄用標(biāo)準(zhǔn)不要設(shè)得太高
在選擇優(yōu)秀的人與合適人之間，更應(yīng)該傾向于最合適的，因此在設(shè)定錄用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不能因?yàn)楹蜻x人的原因而調(diào)整過(guò)高。
2）要留有備選人名單
在備選人的名單中，一定要注明錄用這些人的優(yōu)先次序。首先考慮最合適的人，如果這個(gè)人符合各種錄用條件，那么就錄用他；如果他不符合錄用條件，就考慮處在第二位的人選，依次類(lèi)推。
3）要盡快做出決定
錄用決策流程
1）核實(shí)證明材料
在末核實(shí)求職者的證明材料前，大部分招聘者都不會(huì)作出聘用決定。盡管招聘者在招聘、篩選和面試技巧方面都經(jīng)過(guò)了很好的訓(xùn)練，但不論是哪種級(jí)別的招聘，如果沒(méi)有更仔細(xì)地考核所選定的求職者的背景材料，招聘者不會(huì)心安理得地給對(duì)方一份工作?？己藢?duì)方的背景通常意味著與其前任老板交談或向其索要書(shū)面材料并對(duì)求職者的學(xué)歷證書(shū)進(jìn)行核實(shí)。
2）對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估
評(píng)估結(jié)果作為評(píng)估是否錄用的輸入要素。
3）候選人排序
評(píng)估完成后，就可以按照職位類(lèi)別對(duì)候選人進(jìn)行排序了，對(duì)候選人排序注意事項(xiàng)：
如果可能，盡可能使用加權(quán)評(píng)分法進(jìn)行評(píng)分；
要避免憑主觀感覺(jué)和印象評(píng)價(jià)；
要按照同一個(gè)職位對(duì)候選人進(jìn)行排序
4）確定擬錄用人員名單
根據(jù)排序結(jié)果，綜合各方面因素，一般由部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部共同提出擬錄用意見(jiàn)。
在列出擬錄用人員名單時(shí)，除確定擬錄取名單外，最好還要列出備份人選，方便在第一候選人不能來(lái)公司時(shí)有候補(bǔ)人員跟進(jìn)。
【經(jīng)驗(yàn)提示】
在 “能作”和“愿意做”中選擇
基本上，企業(yè)的興趣在于每位應(yīng)聘者現(xiàn)在能做些什么以及愿意做什么。在收集信息的基礎(chǔ)上，對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)多集中于兩個(gè)因素上，“能做”的因素包括知識(shí)和技能以及獲得新的知識(shí)和技能的能力；“愿做”的因素包括動(dòng)機(jī)、興趣和其他個(gè)人品質(zhì)。對(duì)在工作中獲取良好業(yè)績(jī)而言，這兩個(gè)因素都是必需的。一個(gè)能做的但不愿做的員工并不比一個(gè)缺乏必要能力但愿意做的員工強(qiáng)。
同待錄取者確定薪酬
1）由誰(shuí)來(lái)談薪酬
掌握薪酬談判技巧，人力資源部與待錄取員工就有關(guān)薪酬問(wèn)題進(jìn)行交流，提出公司意見(jiàn)，聽(tīng)取員工要求，綜合雙方意見(jiàn)，達(dá)成統(tǒng)一后確定新員工的試用期、轉(zhuǎn)正后薪水。
2）制定薪酬需考慮的三個(gè)要素
根據(jù)公司薪酬策略以及對(duì)應(yīng)聘人員的面試甄選結(jié)果，應(yīng)和用人部門(mén)一道確認(rèn)待錄取員工的薪酬。根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格及對(duì)求職者的專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)面試評(píng)估結(jié)果，確定求職者的過(guò)去薪酬大致區(qū)間；
根據(jù)本公司薪酬政策、部門(mén)用人需求特點(diǎn)確定能夠給予新員工的最高線(xiàn)和最低線(xiàn)；
根據(jù)公司政策確定新員工試用期和轉(zhuǎn)正后的薪酬水平
3）設(shè)定候選人薪酬區(qū)間
對(duì)于一個(gè)職位來(lái)說(shuō)，薪酬往往是一個(gè)范圍，根據(jù)候選人的勝任力水平?jīng)Q定具體的薪酬水平處在這個(gè)范圍內(nèi)的什么檔次。
實(shí)例：在某公司中一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的薪酬范圍在5 000—8 000元之間，而候選人的勝任力水平可以用5個(gè)等級(jí)來(lái)衡量，
即：
A等，在各項(xiàng)勝任力上均很優(yōu)秀，超出職位的基本要求。
B等，在大部分勝任力上超出職位的基本要求，沒(méi)有明顯的缺點(diǎn)。
C等，主要?jiǎng)偃瘟ι铣鲎畹拖拗扑?，在一些較次要的勝任力上有些不足。
D等，在主要?jiǎng)偃瘟ι夏苓_(dá)到基本要求，有比較明顯的不足。
E等，在某些勝任力上有明顯不足，但可以通過(guò)未來(lái)的培訓(xùn)與鍛煉得到發(fā)展，迫于補(bǔ)充職位空缺的需要可以錄用。
于是，在決定一個(gè)被錄用的候選人的薪酬水平時(shí)就可以將其勝任力水平與薪酬水平對(duì)應(yīng)起來(lái)。
表4-3客戶(hù)經(jīng)理職位不同勝任力水平的對(duì)應(yīng)薪酬水平 (單位：元)
勝任等級(jí)
A等
B等
C等
D等
E等
薪酬等級(jí)
8000～7500
7500～7000
7000—6000
6000～5500
5500～5000
4）與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通
對(duì)待錄取員工評(píng)定后，結(jié)合公司薪酬策略和指標(biāo)，人力資源部對(duì)候選人薪酬水平提出初步意見(jiàn)，并與業(yè)務(wù)部門(mén)達(dá)成統(tǒng)一。
檢測(cè)表：與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理溝通候選人薪酬
對(duì)候選人能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)成一致
□
候選人的薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)
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候選人與現(xiàn)任同類(lèi)別同事之間的工資對(duì)比
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候選人的福利標(biāo)準(zhǔn)
□
【經(jīng)驗(yàn)提示】與候選人溝通原有薪酬水平
了解候選人原來(lái)的薪酬水平有利于我們作出一個(gè)正確的判斷，對(duì)于候選人的期望值，大部分人離開(kāi)原來(lái)工作崗位都會(huì)或多或少對(duì)現(xiàn)有薪酬不滿(mǎn)，這里面要搞清楚候選人過(guò)去的薪酬結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放方式等，還要明確每個(gè)月實(shí)際發(fā)放的數(shù)額，通過(guò)驗(yàn)證獲得候選人有關(guān)過(guò)去薪酬的第一手信息。
5）薪酬談判應(yīng)避免的情況
有些公司喜歡在一開(kāi)始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對(duì)公司不利。公布出自己底牌后，一方面在與候選人進(jìn)行薪酬談判時(shí)處于劣勢(shì)，同時(shí)也向候選人公布了公司的薪酬范圍，不利于公司薪酬制度保密。
建議采取折衷的做法，保留薪酬范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對(duì)薪資有過(guò)高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。
6）薪酬談判技巧
談判前準(zhǔn)備
薪酬談判前，要確認(rèn)后候選人的原來(lái)工薪酬數(shù)、面試測(cè)評(píng)結(jié)果等，同時(shí)與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通確認(rèn)好公司可以提供的薪酬待遇；不能做無(wú)準(zhǔn)備的談判，因?yàn)橹灰匠陻?shù)一旦從面試者口中說(shuō)出，除了正常談判導(dǎo)致的浮動(dòng)外，隨便的更改薪酬基數(shù)會(huì)給候選人以不好的印象。
談判技巧
如果應(yīng)聘者目前的薪資低于公司預(yù)定的最高薪酬，這段差距便是談判的空間；如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高薪酬，招聘者必須把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職位的其他優(yōu)勢(shì)上。例如，事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)佳、工作一流等。
如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高薪酬很多，招聘者應(yīng)該立刻誠(chéng)實(shí)地告知應(yīng)聘者，以避免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。當(dāng)公司誠(chéng)實(shí)地告知應(yīng)聘者，雖然公司很希望聘請(qǐng)他，但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)，有時(shí)候應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。
【經(jīng)驗(yàn)提示】
每個(gè)公司在自己的“薪酬福利包”中采取的策略是不同的，有的公司比較注重現(xiàn)金的薪資部分，而有的公司則比較注重多樣化的福利方面。這些情況都應(yīng)該在招聘錄用時(shí)與候選人進(jìn)行清楚地溝通，特別要強(qiáng)調(diào)自己公司的一些獨(dú)特的吸引人的薪酬福利政策。
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