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房租、人工、食材，在當(dāng)下疫后恢復(fù)的餐飲過程中，壓力倍增。門店、員工收入下降是必然，只是這個(gè)過程中有些企業(yè)是員工充分理解、甚至主動(dòng)自愿，而有些企業(yè)則是要爭取員工的同意，甚至出現(xiàn)員工流失。

疫情是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)凝聚力的最好標(biāo)尺，以往被忽略的企業(yè)文化、組織力在重大時(shí)刻體現(xiàn)出來，不得不讓餐飲人重新開始思考“企業(yè)”和“員工”的關(guān)系。

餐飲老板內(nèi)參小游君 | 文

每份訂單10%提成給員工

全員銷售共度難關(guān)

1月份在全國餐飲暫停營業(yè)的當(dāng)天，喜家德就通知所有員工：疫情期間不欠薪、不裁員。

2月初喜家德對(duì)外發(fā)布的疫情應(yīng)對(duì)方法中也寫明：只要大家認(rèn)可企業(yè)，不離開企業(yè)，最后就是賣房賣車，也把各位的生活問題解決了。不能讓你不干活多得錢，但絕對(duì)能解決你不干活、可以在這里吃上飯的問題。

疫情恢復(fù)階段，喜家德全員銷售、拉動(dòng)復(fù)工。全公司所有人都參與到銷售中，員工通過自己的朋友圈、個(gè)人圈子做銷售。待崗員工也在做，每份訂單的10%提成給員工，增加個(gè)人收入。

喜家德創(chuàng)始人高德福提到：全員銷售的目的不是為了賺錢，而是創(chuàng)造更多復(fù)工需求、讓更多員工恢復(fù)上崗。

“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人身上有指標(biāo)”。事實(shí)上，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，在看待員工和企業(yè)關(guān)系的同時(shí)，絕不是簡單的把他們當(dāng)普通的雇傭關(guān)系，而是命運(yùn)共同體。

只有企業(yè)活下來，才能和員工談未來，于員工而言，企業(yè)倒了也就面臨失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

高德福常說：成功不是你自己多么好，是取決于你能夠有多少伙伴愿意跟著你。所以人才和組織，才是決定最終能不能做大的基礎(chǔ)。

“358”分紅機(jī)制、“喜家德合伙人”

到底是什么？

喜家德長期堅(jiān)持做組織力建設(shè)，打造具有核心競爭力的企業(yè)文化。被業(yè)內(nèi)交口稱贊的“358”分紅機(jī)制，不僅可以為員工提供一個(gè)發(fā)展平臺(tái)，幫助他們提高收入持續(xù)晉升，更能在企業(yè)危難時(shí)刻，形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

358模式的核心點(diǎn)是什么？

“3”就是3%（干股），用于激勵(lì)店長個(gè)人的業(yè)績。

凡是店長考核排名靠前的，即可獲得3%的干股，即不用出錢就可以享受店面3%的股份分紅。

“5”就是5%（銀股），用于激勵(lì)店長培養(yǎng)新人。

店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店投資入股5%。

“8”就是8%（銀股），用于激勵(lì)店長培養(yǎng)更多的新人。

如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，可成為區(qū)域經(jīng)理，若符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股8%。

另外還有20，就是20％，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，此時(shí)就可以獲得新店“投資入股20％”的權(quán)利。

這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。

358實(shí)際上只是一個(gè)名詞，它背后想體現(xiàn)出來的是合伙人概念。

符合喜家德合伙人招募標(biāo)準(zhǔn)，即可與喜家德共同出資經(jīng)營新店，同時(shí)合伙人需要經(jīng)營管理店面，喜家德則提供統(tǒng)一的支持和輔助，這樣就做到收益共贏，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。同時(shí)員工不再是單純的打工，而是自己給自己當(dāng)老板，避免出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失的情況。

那么，公司合伙人從哪來？如何進(jìn)入到358考核機(jī)制里？考核標(biāo)準(zhǔn)又是什么？

建立I型人才平臺(tái)

公司扁平化管理

傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)，都會(huì)強(qiáng)總部，弱門店。但喜家德獨(dú)創(chuàng)I型人才平臺(tái)，將總部職能細(xì)分到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每一部分，在里面都找到一個(gè)專家，即細(xì)分領(lǐng)域最擅長的人，這些平臺(tái)有決策權(quán)，它們的領(lǐng)導(dǎo)者和成員被稱為“I專家。”

比如：蝦仁專家、面粉專家，甚至還有桌椅專家，什么樣的椅子最適合客人坐著吃餃子，什么樣的面粉最能保護(hù)客人的胃，都在他們的研究范圍內(nèi)。

喜家德的餃子皮四杖搟成，稱為“四杖飛皮”，研發(fā)出這一技術(shù)的是喜家德的“面案大師”劉春麗。劉春麗2010年加入喜家德，從門店的面案崗位開始做，不斷研究改進(jìn)技術(shù)。2014年研究出“四杖飛皮”，并在喜家德所有門店推廣。

“一片餃子皮的出皮標(biāo)準(zhǔn)，以前是6杖半，30分鐘能包98個(gè)餃子，'大師’級(jí)別能包110個(gè)左右。'四杖飛皮’推廣后，每30分鐘能包123個(gè)餃子”。劉春麗研究出“四杖飛皮”后，首先在各區(qū)域選出了30個(gè)面案伙伴做培訓(xùn)，伙伴們學(xué)成歸店，效率提升明顯，開始在喜家德全國門店推廣。

劉春麗帶的第一批徒弟，很多也已經(jīng)成為“大師”級(jí)別。“目前最新的培訓(xùn)計(jì)劃是帶212個(gè)伙伴，現(xiàn)在疫情影響期先做線上學(xué)習(xí)，通過視頻直播學(xué)習(xí)技能和理論，之后這212個(gè)伙伴會(huì)分批到水餃大學(xué)現(xiàn)場學(xué)習(xí)”。

劉春麗現(xiàn)在是喜家德水餃大學(xué)的“面案大師”，也是手持股份的喜家德合伙人，每年為1000+伙伴做培訓(xùn)?！拔以谙布业碌浇衲晔钦?0年了，這十年我實(shí)現(xiàn)了自己的個(gè)人價(jià)值、幫助了很多伙伴成長，自己也掙了錢、養(yǎng)了家”。劉春麗說，“在喜家德，你只要好好工作的，你就能有很好的發(fā)展，在I平臺(tái)上發(fā)展個(gè)人可以說是沒有天花板的”。

最初進(jìn)入喜家德，劉春麗的動(dòng)力被崗位機(jī)制激發(fā)。當(dāng)時(shí)面案崗位分為“一、二、三和大師”四個(gè)級(jí)別，能力與薪資隨之浮動(dòng)?！拔覟槭裁床荒茏龅?大師’級(jí)別？”這股勁兒讓劉春麗用一個(gè)半月時(shí)間努力通過了“面案大師”級(jí)別的考核。之后，帶更多小伙伴學(xué)習(xí)“四杖飛皮”，讓更多小伙伴成長、為門店提升效率，劉春麗在個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的過程中，也得到了相應(yīng)的股份、薪資鼓勵(lì)。

在喜家德，“教幫帶”是每個(gè)員工的硬指標(biāo)之一，這樣的機(jī)制下，員工自己會(huì)主動(dòng)努力、也會(huì)主動(dòng)幫助其他伙伴成長。而在任何專業(yè)領(lǐng)域有突出表現(xiàn)的員工，都能被吸納為喜家德合伙人，并有更大的成長空間和收入激勵(lì)。在這樣的機(jī)制和平臺(tái)下，喜家德才能不惜血本的培養(yǎng)員工，讓員工也能不惜血本的培養(yǎng)自己。

I專家平臺(tái)一方面是為了解決現(xiàn)在所遇到的品類門檻問題，真正培養(yǎng)只專一項(xiàng)技能的人才，同時(shí)更多是要把權(quán)利下放到各個(gè)平臺(tái)、區(qū)域，將企業(yè)扁平化，拆分成小單位便于管理。

傳統(tǒng)的公司，各個(gè)部門把報(bào)告匯報(bào)給自己上級(jí)，最后傳達(dá)給老板，由老板拍板。而I型平臺(tái)，則匯報(bào)給不同I型人才合伙人形成的組織，由大家共同投票拍板，而老板則像一個(gè)船長負(fù)責(zé)掌舵。通過這種平臺(tái)機(jī)制，一線的問題由一線提出、想辦法解決，然后推廣到所有門店。

4月27日至29日，餐飲老板內(nèi)參和喜家德聯(lián)手推出獨(dú)家深度課程：“喜家德：用文化讓每個(gè)員工成為競爭力”，分段詳細(xì)拆解喜家德在不同時(shí)期的文化與組織力打造之路，獨(dú)創(chuàng)的358機(jī)制和I平臺(tái)模式如何發(fā)揮其特殊作用、發(fā)揮員工潛在能力、吸納特殊專業(yè)領(lǐng)域能力的合伙人進(jìn)入企業(yè)，和激發(fā)每一個(gè)員工主動(dòng)前進(jìn)的機(jī)制與文化。

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