中文字幕理论片,69视频免费在线观看,亚洲成人app,国产1级毛片,刘涛最大尺度戏视频,欧美亚洲美女视频,2021韩国美女仙女屋vip视频

我們從1987年開始就進(jìn)行了人力資源管理的嘗試，到今天和很多業(yè)界企業(yè)一樣，都走過了從基礎(chǔ)服務(wù)到戰(zhàn)略價值的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展，以及自身組織能力建設(shè)的過程，我們逐步認(rèn)識到了HR自身的定位、價值，尤其是對業(yè)務(wù)的價值。

企業(yè)剛開始時人數(shù)還不多，此時HR最大的價值就是：怎么樣把人招進(jìn)來？怎么把戶口調(diào)進(jìn)來？怎么把錢發(fā)出去？這些都屬于人事服務(wù)功能。從1987年到1997年這10年間，華為的HR管理處于人事服務(wù)階段。

隨著企業(yè)人數(shù)增多，尤其是業(yè)務(wù)職能展開，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造等，此時對人力資源管理提出了規(guī)范化的要求。于是華為開放學(xué)習(xí)，從外部引進(jìn)績效管理、系統(tǒng)管理等基礎(chǔ)工具方法，逐步形成人力資源管理的職能部門和職能組織，這些部門和組織會用一些專業(yè)的方法進(jìn)行人力資源的組織管理、機(jī)制管理、人才管理。這個階段從1996年到2009年，是走向規(guī)范化和職能化階段。

但是時間長后，就像現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題一樣：人力資源部每天都很忙，但是從業(yè)務(wù)角度看，卻好像沒能感知到他們的價值在哪，沒能幫助業(yè)務(wù)解決問題。這里最關(guān)鍵的一個問題是：HR的服務(wù)與支撐怎樣同業(yè)務(wù)有效連接起來。這就是我們談到的人力資源發(fā)展的第三階段，即成為業(yè)務(wù)伙伴階段，也是我今天重點(diǎn)分享的內(nèi)容。在過去五年，華為已經(jīng)初步完成了這么一個轉(zhuǎn)型。

從最后角度來看，我們希望HR不僅是支撐業(yè)務(wù)，更多的是引領(lǐng)業(yè)務(wù)，發(fā)揮企業(yè)中的戰(zhàn)略性價值。HR不只是要站在業(yè)務(wù)主管身邊，更重要的是站在主管前面，前瞻性思考一些面向未來的戰(zhàn)略的變化，看到組織能力會有什么新的要求，提前進(jìn)行布局，從而在業(yè)務(wù)發(fā)展到某個階段時，我們的組織能力、人才能力都已經(jīng)具備了。這就是戰(zhàn)略人力資源階段。

在第三階段，即業(yè)務(wù)伙伴階段，HR應(yīng)該要用哪種業(yè)務(wù)模式，提供怎樣的價值，在此用一張圖表示。

從管理角度看，HR也能產(chǎn)生產(chǎn)品，其關(guān)鍵產(chǎn)品就是組織能力，也就是在競爭環(huán)境中確定戰(zhàn)略以后，我們怎樣通過人力資源管理來構(gòu)建能力，以保證組織能夠抓住機(jī)會、贏得發(fā)展，甚至是超越競爭對手。

對華為來講，我們認(rèn)為最核心的能力是怎樣使組織、員工處于激發(fā)的狀態(tài)。因?yàn)橹灰ぐl(fā)人才的內(nèi)在潛力，使他們不斷奮斗持續(xù)追求卓越，企業(yè)就一定是蓬勃向上。不管碰到什么不確定因素、遇到什么困難、處于怎樣的環(huán)境，只要充分發(fā)揮組織的能動性、個人的意愿度，就一定能找到方法。不管是過去、現(xiàn)在還是未來，華為HR最大的挑戰(zhàn)都是：怎樣激發(fā)組織和團(tuán)隊(duì)。這種激發(fā)就要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，尤其是在不同階段面對的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)不同，我們要形成一系列解決方案。比如現(xiàn)在處于技術(shù)融合、行業(yè)顛覆的環(huán)境，人才競爭尤其是優(yōu)秀人才的競爭越來越激烈，處于白熱化的狀態(tài)。而在這樣的背景下，HR要洞察行業(yè)的變化，能夠深刻分析出人才市場的變化，及我們自己的優(yōu)劣勢，從而調(diào)整內(nèi)部的管理，包括品牌建設(shè)、薪酬激勵調(diào)整等方面，形成解決方案，最終了贏得人才戰(zhàn)爭。這可能是HR目前最大的業(yè)務(wù)價值。

HR的價值包括人才戰(zhàn)爭、全球化支撐等等，這都是與企業(yè)所處的發(fā)展階段、所處的業(yè)務(wù)狀態(tài)，以及當(dāng)前核心矛盾有關(guān)系。HR關(guān)鍵是要洞察這些矛盾，并提供解決方案。而解決方案的構(gòu)成是什么呢？就是我們常說的人才資源功能模塊，有的說是人才的選育用留管，也有的說是管好組織、管好人才、管好激勵，各個企業(yè)有不同的專業(yè)劃分，這都沒有問題，關(guān)鍵是要根據(jù)不同的問題來合理匹配相應(yīng)的產(chǎn)品。

當(dāng)然所有的專業(yè)活動，都依賴于政策和流程的支持。因?yàn)橹挥姓吡鞒?，才能夠保證整個HR管理的指向性清楚、一致性得到保證。這就是HR怎樣從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，找到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，從而整合HR各項(xiàng)職能，提供解決方案，為業(yè)務(wù)做出價值。

在這里我用一張圖展示HR面向客戶和業(yè)務(wù)的解決方案運(yùn)作模型，這就是標(biāo)準(zhǔn)的三支柱運(yùn)作模型。

華為在2008年年底的時候就意識到了，按原有人力資源專業(yè)職能來開展工作是存在局限性的，最大的局限性就是，每個專業(yè)職能都按照自己的方式去執(zhí)行，相互之間沒有協(xié)同，但是我們所面對的問題往往需要幾個不同職能、專業(yè)的HR配合起來才能解決的。比如海外本地員工的通道發(fā)展問題，涉及培訓(xùn)、職位設(shè)計(jì)、人才管理等問題，單從一個專業(yè)角度來看是難以解決業(yè)務(wù)問題的。

所以當(dāng)時我們遇到的最大痛苦就是：怎么找到合理的運(yùn)作模式，把HR各項(xiàng)專業(yè)能力幾種起來，指向所發(fā)現(xiàn)的問題。

那時候我們接觸到了三支柱的概念，并認(rèn)為這個概念非常符合我們解決問題的途徑。首先，是讓HR業(yè)務(wù)伙伴的角色，作為業(yè)務(wù)和HR專業(yè)能力的橋梁，從而去分析問題，再來遷移HR的專業(yè)解決方案和服務(wù)能力，來為業(yè)務(wù)交付好。這個模型對我們來說是非常意義的。

在這樣的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)行了組織診斷，也進(jìn)行了HR運(yùn)作的診斷，設(shè)計(jì)了未來的運(yùn)作模式，并圍繞這一模式從集團(tuán)總部到各個區(qū)域各個BU，同時對HR BP、HR專業(yè)職能和共享中心等進(jìn)行設(shè)計(jì)，從2009年到2013年，華為進(jìn)行了持續(xù)的變革，從原來職能的運(yùn)作模式，轉(zhuǎn)變成三支柱的方式。

這個模型給我們帶來的最大價值是，達(dá)到各負(fù)其責(zé)、各有側(cè)重，但需要相互配合的效果。尤其HR BP是非常重要的角色，是連接業(yè)務(wù)和HR專業(yè)的樞紐，這樣一來，有一些人可以貼近業(yè)務(wù)部門來了解其需求，從而也使專業(yè)部門更專注于HR本身領(lǐng)域的研究，同時，由于SSC共享服務(wù)中心的推動，也使得很多HR BP和COE的日常工作被接受。

人力資源三支柱運(yùn)作模型中非常關(guān)鍵的一個角色是SSC共享服務(wù)中心，從我們研究的角度來看，HR要轉(zhuǎn)型要真正提供業(yè)務(wù)價值，而不是每天忙于自己的專業(yè)工作，其中一個非常的改進(jìn)就是，一定要把現(xiàn)在很多HR專員所做的重復(fù)性、操作執(zhí)行類、可標(biāo)準(zhǔn)化的工作，由共享服務(wù)中心承擔(dān)起來。大家可以試想一下，如果HR BP每天都是忙碌著整理表格、協(xié)調(diào)招聘面試過程等，那就不可能有時間去真正理解業(yè)務(wù)，然后站在業(yè)務(wù)主管的角度思考到底出了什么問題；更沒有時間去組織相關(guān)專家來形成解決問題；也不能去洞察行業(yè)的專業(yè)演變趨勢，去設(shè)計(jì)更好的政策。

所以，BP能否發(fā)揮戰(zhàn)略的作用，SOE能否發(fā)揮專業(yè)的作用，依賴于SSC能否有效運(yùn)作。在全球很多大公司實(shí)行HR三支柱運(yùn)作模型的過程中，無一例外，首先都是先從共享服務(wù)中心開始，這或許是一個通用的規(guī)律。

SSC共享服務(wù)中心主要提供兩大類服務(wù)：一大類是員工服務(wù)，包括員工問詢受理、簽證辦理、戶籍卡證證明辦理、入離職辦理、發(fā)薪服務(wù)、員工保障等。但是共享服務(wù)中心真正給我們帶來的價值點(diǎn)是另一大類服務(wù)：戰(zhàn)略支撐服務(wù)，包括績效事務(wù)、人崗事務(wù)、任命事務(wù)、招聘事務(wù)、考勤事務(wù)等。

那對于SSC的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？

第一，標(biāo)準(zhǔn)化，只有流程標(biāo)準(zhǔn)化，才能將海量的重復(fù)勞節(jié)約起來，從而提高效率。

第二，效率提升，我們按照服務(wù)比，規(guī)定一個共享服務(wù)中心服務(wù)多少員工?？梢钥吹浆F(xiàn)在的HR服務(wù)每年都在改進(jìn)，這種改進(jìn)實(shí)際就是SSC帶來的組織效益。

第三，就是體驗(yàn)，傳統(tǒng)的SSC主要借助電話、face to face等服務(wù)方式，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，很多SSC服務(wù)都會轉(zhuǎn)移到智能終端上，這對我們提出了很多挑戰(zhàn)，在整個SSC面對我們的主管、員工、甚至外包的、外部應(yīng)聘者等客戶群體，要怎么提供更好更及時更符合其習(xí)慣的交流模式，是我們SSC正在思考和不斷改進(jìn)的問題。

但從HR來看，不應(yīng)只停留在做好支撐這一步，也不應(yīng)只站在業(yè)務(wù)主管旁邊就行，而是要面向未來前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題。尤其是現(xiàn)在跨行業(yè)融合、行業(yè)顛覆很大，HR的很多工作必須提前，必須有前瞻性。舉個例子，現(xiàn)在整個網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營都在云化和大數(shù)據(jù)，而我們過去積累的很多經(jīng)驗(yàn)，都是基于通訊技術(shù)，而不是IT技術(shù)。如果我們沒有要前瞻性地看到未來網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的趨勢，沒有實(shí)行人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)化，那么有可能現(xiàn)在華為的十五萬七千人不是人力資本，而是人力成本。

而轉(zhuǎn)化十幾萬人的知識結(jié)構(gòu)，絕不是一蹴而就的。但是我們的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，作為HR必須從公司未來發(fā)展的延長線去思考，更前瞻性地看到 未來幾年我們的組織會發(fā)生什么變化、我們的人才結(jié)構(gòu)和技能需求發(fā)生什么變化、我們的激勵求會發(fā)生什么變化，這些都要提前進(jìn)行布局，這就是我們下一步在人力資源管理中，要去追求的前瞻性、戰(zhàn)略性嘗試。

但是，就像高樓大廈必須要有非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)一樣，我們只有實(shí)現(xiàn)原來職能型向三支柱運(yùn)作模型的轉(zhuǎn)變，才能使華為的HR有更多力量來熟悉業(yè)務(wù)、思考業(yè)務(wù)、前瞻性看到業(yè)務(wù)的需求。所以我最后想說的是，HR的戰(zhàn)略性價值實(shí)現(xiàn)必須要建立在有效的HR運(yùn)作基礎(chǔ)上。