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2022年的第一篇文章，還是寫(xiě)流程。首先祝愿祖國(guó)繁榮昌盛，國(guó)泰民安；祝愿全國(guó)人民幸福安康，萬(wàn)事如意！
今天從和尚分粥這個(gè)簡(jiǎn)短的故事，為你闡述我們?yōu)槭裁匆鞒獭Ｇ耙黄恼隆峨p減背景下，你要改變的是流程，而非教師》中，有具體的原因分析。今天的主線是：為什么要建流程——現(xiàn)實(shí)中具體的案例，看看他們的態(tài)度和做法——最后告訴你具體的方法。
一、做流程的意義何在？以這兩個(gè)案例講起:
（一）和尚分粥
說(shuō)有一寺廟，眾僧清修，每天喝粥，由于種種，僧多粥少，大家都想多分。但如何分粥這件事情并未引起方丈的重視，于是就將分粥的任務(wù)交給了一個(gè)年輕力壯的小和尚。
未過(guò)多久，方丈就聽(tīng)到各種議論，原因是每次分粥，小和尚碗里的粥總是又多又稠。
眾僧抱怨，于是請(qǐng)求方丈改變分粥模式，改為每人每天輪流分粥。
雖然改變了分粥方式，但方丈發(fā)現(xiàn)這種方法，未能改變現(xiàn)狀。原因是每天分粥的人，總是將自己分得更多。
為了改變現(xiàn)狀，方丈召集眾僧商議。最后決定，由寺里德高望重的老者來(lái)分粥。但未過(guò)多久，不良現(xiàn)象再次出現(xiàn)。一些僧人開(kāi)始溜須拍馬，搞小團(tuán)體。
方丈夜不能寐，日思夜想，決定成立“分粥委員會(huì)”和“監(jiān)督委員會(huì)”來(lái)相互制衡。
沒(méi)過(guò)多久，眾僧反而苦不堪言，每天喝到的粥不是比以前更少，就是涼的。因?yàn)閮蓚€(gè)委員會(huì)都找對(duì)方漏洞，相互各持己見(jiàn)，據(jù)理力爭(zhēng)，互不相讓。耽誤了分粥的時(shí)間。
方丈終于意識(shí)到這件事情的重要性，決定放下手中的事情，到外面去尋找解決方案。一個(gè)月以后，云游回來(lái)，帶會(huì)一套流程。
1.每人每天輪流分粥。因?yàn)榇蠹业氖虑檫€得大家自己做。
2.每人的碗一樣大。
3.分粥后都不要急著端走，而是等大家都來(lái)了才端。
4.分粥的人最后才端。
就這簡(jiǎn)單的四步，讓原本簡(jiǎn)單的事情不再?gòu)?fù)雜，寺廟又恢復(fù)到往日的平靜與和諧。
你看，不同的分配方式，造就了完全不一樣的結(jié)果。梳理一下：第一種分配方式，是管理者完全沒(méi)意識(shí)到事情的重要性。因?yàn)闄?quán)利會(huì)產(chǎn)生腐敗，絕對(duì)的權(quán)利產(chǎn)生絕對(duì)的腐敗。第二種分配方式，輕信了人性，簡(jiǎn)單地注重了人員平等?？此乒降x了想要達(dá)到的目標(biāo)（平均分粥）。第三種方式是未看到社會(huì)關(guān)系的盤(pán)根錯(cuò)節(jié)。因?yàn)槔鎸?dǎo)致分化，會(huì)使得階級(jí)產(chǎn)生斗爭(zhēng)。第四種方式，權(quán)力多元會(huì)造成利益分歧，分歧會(huì)產(chǎn)生對(duì)抗，對(duì)抗直接導(dǎo)致內(nèi)耗，內(nèi)耗必然會(huì)降低效率；
故事告訴我們:在利益面前，人性是蒼白的，不良的制衡或管理制度往往導(dǎo)致效率低下。
（二）麥當(dāng)勞與流程
目前，絕大多數(shù)優(yōu)秀的公司都采用流程管理。像麥當(dāng)勞這樣的純西式化公司，他們完全采用的是流程化作業(yè)，從炸土豆到保潔，無(wú)不所用其極，連運(yùn)營(yíng)都分為12個(gè)流程。它是一家做漢堡包可以精確到秒的餐廳。在它的“流水線”上，布滿著各種被事實(shí)證明比較成功的流程。麥當(dāng)勞大學(xué)，其實(shí)就是保障實(shí)施麥當(dāng)勞流程的一所“技?！绷T了。流程做到這個(gè)份上，其實(shí)它就完全不需要“人”，而只需要“勞動(dòng)力”。 A 不干了，自有 B 頂上。流程的精確化造成無(wú)論是 A 還是 B ，只要執(zhí)行了，便一切 ok 。 Ritzer 在《麥當(dāng)勞夢(mèng)魘》中徹底地剖析過(guò)，不用我再多羅嗦什么。
他帶來(lái)的直接結(jié)果是:不需要日式的“工匠精神”，員工很快就能培訓(xùn)上崗。有流程的保證，減少了對(duì)制度和人性的依賴(lài)；以團(tuán)隊(duì)謀發(fā)展，減少了個(gè)人主義和英雄主義。是的，你從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)他們公司的某某某有多牛叉。雖然這看似有點(diǎn)反人性，但這并不影響它成為世界上最偉大的公司之一。
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二、現(xiàn)實(shí)中的案例
（一）引用原上海閘北八中校長(zhǎng)劉京海培訓(xùn)名校長(zhǎng)時(shí)的講話:
每一個(gè)事件都有管理流程。我在農(nóng)村學(xué)校發(fā)現(xiàn)，他們的很多工作不是在正規(guī)的流程中進(jìn)行的，我認(rèn)為農(nóng)村學(xué)校和城市學(xué)校很重要的一個(gè)差別就是精致化，就是每一件事情有一個(gè)非常細(xì)致的流程。
我們學(xué)校凡是出漏洞的地方，都是流程的順序上出問(wèn)題了，沒(méi)有按照流程走。現(xiàn)在主要問(wèn)題不是沒(méi)有按照流程走，而是沒(méi)有流程，都想當(dāng)然，認(rèn)為很簡(jiǎn)單。
今年開(kāi)學(xué)第一天升旗，升不上去，我過(guò)去一看，繩子開(kāi)始散開(kāi)了，后來(lái)總務(wù)處馬上幾個(gè)人過(guò)去把他整開(kāi)了，總算升上去了。升完旗了，我就把總務(wù)處叫來(lái)，我說(shuō)你看為什么出這樣的事情？總務(wù)處說(shuō)他們沒(méi)有叫我換繩子。我說(shuō)是你流程錯(cuò)了，不是他們沒(méi)報(bào)告。繩子1年還是2年要換，不管它有沒(méi)有散開(kāi)，到年限就要換，事情在你的流程范圍內(nèi)。
我們學(xué)校的平時(shí)檢測(cè)，學(xué)生體檢，水電檢修，都有流程。要向科學(xué)的管理進(jìn)軍，這個(gè)崗位要做什么事情，越具體越好。我現(xiàn)在不要看你做得好不好，先要看你事情有沒(méi)有做，再來(lái)討論做得好不好。
故事告訴我們:要努力把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情流程化。
（二）華為任正非老爺子說(shuō):企業(yè)管理的目標(biāo)就是建立流程型組織
華為曾花20億請(qǐng)IBM做流程改革，到目前為止，華為在流程建設(shè)上面至少花費(fèi)了500億。老爺子在接受南華早報(bào)采訪時(shí)表示，改革的結(jié)果就是要把自己“殺掉”，把所有的權(quán)力都放到流程里去，改的最后結(jié)果，就是他成了“傀儡”。在辦公室，想喝一杯可口可樂(lè)還得自己買(mǎi)。因?yàn)?，在流程設(shè)計(jì)上，沒(méi)有被別人“伺候”這一說(shuō)。
2018年，國(guó)務(wù)院授予100名同志“改革先鋒稱(chēng)號(hào)”，其中沒(méi)有任正非。后來(lái)，他承認(rèn)自己主動(dòng)向深圳市委、市政府申請(qǐng)放棄這個(gè)稱(chēng)號(hào)。他不希望華為的領(lǐng)導(dǎo)者有當(dāng)英雄的想法：“一個(gè)沒(méi)有英雄的公司是一個(gè)最好的公司，過(guò)去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程、靠平臺(tái)，不再是靠一個(gè)能人”，“我們公司現(xiàn)在已經(jīng)流程化了，程序化了，不依賴(lài)于個(gè)人來(lái)存在與不存在了。即使哪一天我不在，這公司前進(jìn)的步伐也不會(huì)改變”。
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三、如何做流程
做流程是一個(gè)系統(tǒng)工程。它研究的是人性，改變的和規(guī)避的也是人性。它關(guān)注的是過(guò)程，這與我們的教學(xué)管理不謀而合。傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)的是分工，重點(diǎn)關(guān)注的是結(jié)果，弱化的是過(guò)程管理。
你可以把它理解為“紅綠燈”與“車(chē)載導(dǎo)航裝置”。傳統(tǒng)的分工而治是“紅綠燈”，流程管理是“導(dǎo)航”裝置。紅綠燈代表的是制度，越過(guò)必須受罰，它不告訴你具體的前方的情況和具體的目的地，你必須依靠有經(jīng)驗(yàn)的司機(jī)才能快速準(zhǔn)確地到達(dá)，否則新手困難重重。無(wú)形中造就了經(jīng)驗(yàn)主義和英雄主義。而“導(dǎo)航”時(shí)刻告訴你的是前進(jìn)的方向、前行的速度以及行進(jìn)過(guò)程中擁堵的情況。其實(shí)只要做到了這幾點(diǎn)，目的地自然而然地在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也就到達(dá)了。有了導(dǎo)航裝置以后，管理者唯一要做的事情就是將公路修得寬寬的，平平的，至于車(chē)上是老司機(jī)或者新手，又有什么區(qū)別。
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基于此，對(duì)于學(xué)校的流程管理該如何設(shè)置呢？
前一篇文章中，已經(jīng)列舉了兩個(gè)例子，今天再給出價(jià)值1000萬(wàn)的萬(wàn)能的公式，免費(fèi)送給你。無(wú)論哪個(gè)行業(yè)都可以使用。你只需要套用進(jìn)去就可以了。我們今天也用這個(gè)公式，用教研活動(dòng)進(jìn)行舉例，讓你跟著這個(gè)思路規(guī)劃學(xué)校其他的流程。
第一步:確定議題。
第二步:確定目的
第三步:確定目標(biāo)。
第四步:確定實(shí)施策略。
第五步:衡量（衡量課題的重要程度或判斷策略是否可行）
第六步:行動(dòng)方案（具體什么時(shí)間/地點(diǎn)實(shí)施，還需要哪些輔助條件）
第七步:現(xiàn)場(chǎng)記錄。記錄在案，形成評(píng)語(yǔ)。
第八步:反饋。反饋給上級(jí)和本人。
第九步:整理。（整理成冊(cè)，以便借鑒和改進(jìn)。）
從以上九步可以看出，流程是以時(shí)間線為軸的做完某件事的全部過(guò)程。它是連貫的，客觀的，線性的；不同的人在節(jié)點(diǎn)處扮演不同的角色；管理者更能清晰、輕松知道整個(gè)事件的進(jìn)展。
它的核心是管事，是一件事情從頭到尾的經(jīng)過(guò)。
管理學(xué)家邁克爾·哈默1996年被《時(shí)代雜志》列為“美國(guó)25位最具影響力的人”，在他的《再造企業(yè)》一書(shū)中對(duì)“再造”給出了解釋。
所謂“企業(yè)再造”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式，在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。它以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴(lài)以存在的基礎(chǔ)——分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。
他的后一本書(shū)《超越再造》一書(shū)中對(duì)工作流程這樣定義：為了給顧客創(chuàng)造有價(jià)值的結(jié)果而共同完成的相關(guān)任務(wù)組合。
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四、總結(jié)
著名管理學(xué)家邁克爾·哈默提出“一流三性”的思想。一流，就是流程。三性，就是：根本性、徹底性、顯著性。流程是以時(shí)間線為軸的做完某件事的全部過(guò)程。它是連貫的，客觀的，線性的；不同的人在當(dāng)中扮演不同的角色；管理者能清晰，輕松知道事件的進(jìn)展；它的核心區(qū)別于制度，制度是用來(lái)管人，而流程用來(lái)管事，理清一件事情從頭到尾的全過(guò)程。
