二、矩陣制，主要誕生年代：70-80年代
（一）矩陣制制度改良
美國人是聰明的，而且善于理性地從管理制度上找問題，在時間、資金、管理、時間四大成本領(lǐng)域，只有管理可以直接與直銷制度掛鉤——管理思路革新制度，制度設(shè)計反映管理。在系統(tǒng)經(jīng)營直銷的理念中，直銷成功最重要是人的復(fù)制。級差制下，一個人需要通過復(fù)制多多益善的前排，從量中過濾出質(zhì)，以保證選出的前排可以茁壯成長為合適部門。但級差制下，每個推薦的前排是沒有限制的，膝下孩子太多，由于每個前排的能力不完全相同，從而形成飽暖不均局面，而領(lǐng)導(dǎo)人往往愿意關(guān)注可以為其帶來業(yè)績的部門，導(dǎo)致客觀上的管理不均、整體存活率偏低等問題，使得直銷公司開始尋求制度上的變革：
1、限制前排個數(shù)，使直銷商可以壓縮管理時間和精力，進(jìn)行深提高復(fù)制效率，有效管理隊伍；
2、改歸零制為累積制，降低每月都需要業(yè)績考核的難度，使制度更體現(xiàn)“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業(yè)績只有往上升而不會降下來；
3、提高隔代獎金提取比率，相對容易體現(xiàn)回報的公司更易留人。
（二）矩陣制制度特點
直銷制度本質(zhì)上就是以倍增原理為基礎(chǔ)的直銷公司核算成本和利潤數(shù)據(jù)模型，是反映直銷商在不同的發(fā)展階段從直銷公司領(lǐng)取的報酬數(shù)量的直銷公司與直銷商之間的利潤分配模式。以上三點變革，無疑將勝利天平略微傾向了經(jīng)銷商，以有效提高經(jīng)銷商的積極性；換個角度，從有效管理出發(fā)，最有亮點的就是限制前排個數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點，從美樂家（Melaleuca）“寬五深七”的矩陣制度可以看出來。
在美樂家（Melaleuca）寬五深七的矩陣?yán)?，?dāng)你推薦第六個人的時候，你只可能將其放在你的五個前排的下面，也就意味著你的五個前排至少有一個人可以得到你的直接幫助，當(dāng)你能力足夠的時候，你可以幫到你更多的前排。這時，不但是系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)上可以達(dá)到上級幫下級，在業(yè)績上也可以做到上級業(yè)績和下級業(yè)績重合，可以實實在在地幫到下級；相應(yīng)地，上級也需要實實在在地幫助下級做穩(wěn)做大才可能在高位獲得更多的回報。所以，在安利（Amway）里廣開前排，然后管理不善死傷無數(shù)，形成高淘汰率的現(xiàn)象在矩陣制下相對出現(xiàn)得少多了。這一點，是直銷公司制度的改進(jìn)。
而且由于矩陣制一般是以計算從自己開始向下面N代的業(yè)績，然后進(jìn)行獎金提取和發(fā)放，美樂家（Melaleuca）就是提取七代的獎金，計算容易，透明可信，因此也得到一些產(chǎn)品相對簡單的實體的青睞，如IBO俱樂部、英特萊德書友會等。而且矩陣制公司淘汰了獎金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎金提取比例，撥出更多的獎金給經(jīng)銷商，實實在在的收入也更好地穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍，所以矩陣制公司的出現(xiàn)，給安利（Amway）等第一波老牌直銷公司以很大的市場沖擊。
管理上的問題引發(fā)制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的明顯沖擊，在1996年美國頂級直銷公司收入排行榜中，美樂家（Melaleuca）穩(wěn)居第一，這也是美樂家（Melaleuca）經(jīng)銷商最為稱道的地方。
（三）矩陣制制度利與弊
不過話說回來，在美樂家（Melaleuca）式矩陣制公司實操中，也會發(fā)現(xiàn)不盡如人意的地方，主要包括：
1、前排存活問題。由于每個人的推薦能力不一樣，其五個前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復(fù)制時，不同的前排因為獲得的上級的實際幫助不一樣，不是都可以因為得到上級直接的人脈幫助而省力，所以從組織結(jié)構(gòu)上來說不可能盡量達(dá)到100%復(fù)制，復(fù)制的不統(tǒng)一使得實操上還是會有不是很“爽”的感覺。
2、消費銷售問題。在美樂家（Melaleuca）的矩陣制公司制度下，每個人只需要每個月完成一定量的自動消費就可以維持活躍，得到分享獎金收入的權(quán)利。但事實情況是，在直銷從業(yè)人員統(tǒng)計可知，一般一家直銷公司的經(jīng)銷商里，真正活躍，業(yè)務(wù)量大的直銷商只占10%，由于美樂家（Melaleuca）制度要求單月最低消費額并不大，直銷商容易演變成消費型客戶，而消費型客戶一般主動營銷市場的意識和欲望不太強烈，容易退化變成等待式的消費型組織，這樣就形成了美樂家（Melaleuca）的經(jīng)銷商的主動續(xù)約率很高，因為其產(chǎn)品性價比都不錯，但不少直銷系統(tǒng)的隊伍和業(yè)績都容易萎縮到以消費為主導(dǎo)，進(jìn)行經(jīng)營的反而積極性不高。
3、代數(shù)限制問題。美樂家（Melaleuca）“寬五深七”的矩陣制度，把向深度提取獎金的比例提高到7代，但7代之后的業(yè)績，在制度里無法體現(xiàn)，會形成個人業(yè)績的沉淀。
當(dāng)然，歷史上從級差制向矩陣制過渡過程中，像永久（ForeverLivingProduct）、康寶萊（Herbalife）、仙妮蕾德（Sunrider）、如新（Nuskin）等在制度上有典型特征的公司不能不提，他們均誕生于70年代末、80年代初，各家制度特點都主要體現(xiàn)在對安利（Amway）為藍(lán)本的制度進(jìn)行改良：如永久（FLP）改良成了歸零與累積相結(jié)合，仙妮蕾德（Sunrider）改成了累積制等。這些制度變革逐漸體現(xiàn)出將重心由銷售偏向推薦的趨勢；而對安利（Amway）級差制結(jié)構(gòu)變革得最清晰的美樂家（Melaleuca）的矩陣制的出現(xiàn)，則已經(jīng)明確體現(xiàn)出直銷制度導(dǎo)向由銷售型向消費型轉(zhuǎn)變，采取零售和推薦并重兩條腿走路。
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