內(nèi)容來源：2017年6月22-23日，由HRA北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會主辦、凱洛格咨詢集團(tuán)合作支持的“2017中外企業(yè)人才管理高峰論壇暨HRA2017峰”在北京國家會議中心成功舉辦，筆記俠作為媒體合作方，經(jīng)老師及主辦方審閱授權(quán)發(fā)布，PPT來自嘉賓。
今日筆記俠客 | Judy 責(zé)編 | Even
第1544篇深度好文：6547字 | 8分鐘閱讀
來自筆記俠
完整筆記·組織管理
筆記君說——
俠客，你好！新商業(yè)路上，筆記俠與你守望相助。
這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)怎樣保證組織持續(xù)擁有具有創(chuàng)造力的人才，如何在共同的平臺上創(chuàng)造價(jià)值，如何駕馭不確定性？
人為什么而工作？歡迎帶著這個(gè)問題閱讀今晚的干貨。
一、組織正在發(fā)生變化
2015年，我在“如何讓組織具有創(chuàng)造力”的研究中提出，讓一個(gè)企業(yè)有創(chuàng)造力，核心是必須激活個(gè)體。
激活個(gè)體做完之后，我發(fā)現(xiàn)還有兩個(gè)問題是我們持續(xù)要面對的：
我想回歸自由這件事情大概是每一個(gè)人的基本想法，也許未來組織真的會變成一個(gè)像水一樣的組織，或者它完全是動態(tài)的。也可能像德魯克說的那樣，未來的組織有可能就是有組織、無結(jié)構(gòu)的，非雇傭的人數(shù)或者是非正式合同的人數(shù)如果逐步在加多的時(shí)候。也可能我們的組織里面就剩下一個(gè)核心的合伙人，之后可能全部都是自由的。
在戰(zhàn)略的概念當(dāng)中，如果不是因?yàn)榧夹g(shù)的沖擊，我們比較多說的一句話叫做戰(zhàn)略是一種選擇。所以無論你談競爭戰(zhàn)略，還是資源戰(zhàn)略，最終要講的那個(gè)詞都是“選擇”。但是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)這種巨大的變化，我們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)最重要的概念：
戰(zhàn)略最重要的是以未來決定現(xiàn)在，不再是簡單地做選擇。
所以從戰(zhàn)略的概念上來講，它強(qiáng)調(diào)必須以未來決定現(xiàn)在。如果說以未來決定現(xiàn)在的話，最重要的要求是什么？你要有一種能力，就是你知道未來是什么樣子，可是我們又非常清楚地知道未來其實(shí)不可預(yù)測。
組織正在發(fā)生變化，如下圖所示：
換個(gè)角度說，今天做戰(zhàn)略和以往做戰(zhàn)略一個(gè)很大的不同，我們要創(chuàng)造趨勢，而不是簡單地去分析趨勢。
因此，“與顧客共創(chuàng)趨勢”是2017年最重要的一個(gè)特點(diǎn)。如果戰(zhàn)略以這個(gè)概念來做，我們就會遇到一個(gè)組織管理當(dāng)中最大的挑戰(zhàn)：組織管理不僅僅完成績效，還有一個(gè)很大的要求就是能夠管理不確定性。這也是我今年《激活組織》這本新書的核心思想。
也就是說組織不能只是完成績效，你必須對那種不確定性的能力進(jìn)行管理。如果你有能力去管理不確定性，這個(gè)組織在今天就可以支持這個(gè)戰(zhàn)略。可是一個(gè)組織在管理不確定性的時(shí)候最重要的要求是什么？其實(shí)就是你的成員要能夠持續(xù)地?fù)碛袆?chuàng)造力。
二、企業(yè)的根本解決之道
為什么今天的組織管理和以前有一個(gè)很大的不同，我們要把邊界打開，要讓非常多有能力的人以不同的合約方式跟我們組合在一起。
如果用一種固定的合約方式，具有創(chuàng)造力的人可能不和你組在一起，因?yàn)閾碛袆?chuàng)造力的人，他個(gè)性化的特征也是會非常明顯。所以你把不同的組織邊界打開之后，給他不同的合約方式，也許這個(gè)創(chuàng)造力就和你組在一起了。
讓組織成員持續(xù)地?fù)碛袆?chuàng)造力，是企業(yè)的根本解決之道。挑戰(zhàn)在于組織本身要變，這也是研究組織管理當(dāng)中我覺得挑戰(zhàn)最大的一個(gè)地方。
所以我們在談?wù)麄€(gè)組織改變當(dāng)中帶來的影響是非常巨大的，因?yàn)榻裉斓慕M織管理應(yīng)對的環(huán)境不確定性變成了核心。
從某種程度上來講，在這種情況下，組織要求的所有東西都會變，無論是整個(gè)管理當(dāng)中的結(jié)構(gòu)，還是留住人才的能力，還是分權(quán)和授權(quán)之間所構(gòu)成的職業(yè)限制，還是IT的技術(shù)，包括未來智能的技術(shù)，對人力資源的挑戰(zhàn)。
如果IT技術(shù)和智能技術(shù)加重，未來有可能我們都是按小時(shí)來計(jì)算，不會有年薪，甚至不會有月薪，全部都是用時(shí)薪的概念。
如果是一個(gè)時(shí)薪的概念，人的自由程度和成本的結(jié)構(gòu)全部都會改變。那參照的標(biāo)準(zhǔn)會是什么？你會用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎？可能也沒有了，你會用崗位嗎？可能也沒有了。因此，一系列的調(diào)整是非?？膳碌模匾氖鞘裁?？人會自我管理。
我最近一直在討論，未來在管理當(dāng)中遇到最大的挑戰(zhàn)：優(yōu)秀的人是自我管理，不會簡單地接受組織管理。因此我才提了一個(gè)進(jìn)入自我管理時(shí)代對人的要求。而我個(gè)人所遇到的挑戰(zhàn)也在這里。我2015年寫《激活個(gè)體》，2017年寫《激活組織》，那我接下來在組織里面最大的挑戰(zhàn)是什么？
個(gè)體不用你激活了，他就是一個(gè)自我管理的人，如果未來不能自我管理的人，組織也不會在意的。如果是他能自我管理的，組織管理要做的就是巨大的調(diào)整和改變。也就是人力資源的整個(gè)管理與戰(zhàn)略管理之間的協(xié)同效率，更進(jìn)一步就是你在這個(gè)協(xié)同效率上會不會比別人強(qiáng)的。
三、人力資源和戰(zhàn)略管理需要高度契合
商業(yè)模式創(chuàng)新在今天變得極為可能，因?yàn)樗械募?xì)分市場、技術(shù)和我們看到的各種創(chuàng)造會集合起來，你會發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新是層出不窮的。
但是這種層出不窮的商業(yè)模式的創(chuàng)新在戰(zhàn)略上的討論，誰能最后在市場當(dāng)中獲取價(jià)值，就取決于你的效率。而我今天專門討論跟人相關(guān)的效率，就是人力資源和戰(zhàn)略之間的協(xié)同效率，這個(gè)效率的概念會變得非常重要。
有人問今天是快與慢，還是大與??？我告訴各位，跟快慢沒關(guān)系，跟大小也沒有關(guān)系，其實(shí)更重要的是效率的高低，不是簡單用快的概念來說的。
這是一個(gè)很重要的話題，就是人力資源和戰(zhàn)略管理的高度契合。從我自己研究的角度來跟大家提一些我關(guān)注的東西跟各位分享，我只是想啟發(fā)你，我相信你的答案比我還會好，因?yàn)槟阍趯?shí)際的操作過程中。
人力資源和戰(zhàn)略管理的契合，其實(shí)是非常關(guān)鍵的，如果把戰(zhàn)略實(shí)施真正落地的時(shí)候，需要每個(gè)人所有的動作都是跟戰(zhàn)略相關(guān)的，而之前為什么人可以跟戰(zhàn)略的動作相對拉開一點(diǎn)點(diǎn)呢？是因?yàn)橹暗膽?zhàn)略周期可以比較長，我們可以討論五年的戰(zhàn)略。
可是在今天有了特殊的變化，今天的市場和技術(shù)推動帶來一個(gè)最重要的改變，就是所有行業(yè)的時(shí)間軸都變短了。你會發(fā)現(xiàn)不可能有那么長的戰(zhàn)略時(shí)間，讓每個(gè)人和戰(zhàn)略不相關(guān)還可以活得很好，這種情況已經(jīng)不存在了。
我們的時(shí)間軸變短之后，每一個(gè)人必須跟戰(zhàn)略都相關(guān)，戰(zhàn)略才能表達(dá)在未來相對的讓你能夠領(lǐng)先的位置。
因此，我們可以看到，一定要建立關(guān)聯(lián)，一定要知道你的目標(biāo)、競爭優(yōu)勢、外部機(jī)遇、優(yōu)勢來源以及你和人員之間經(jīng)營關(guān)系的問題，一定要把這個(gè)組織得非常好才行。
因?yàn)榧夹g(shù)和時(shí)間軸變短，更多的可能要來源于變化的機(jī)會時(shí)，必須保證每一個(gè)人跟戰(zhàn)略直接相關(guān)，這就要求人力資源和戰(zhàn)略之間的契合程度比以前要高很多。
以前的人力資源是跟“經(jīng)營計(jì)劃”的契合度高，現(xiàn)在要求人力資源要跟“戰(zhàn)略”的契合程度要高，這就是一定要調(diào)整的東西。
如果從這個(gè)概念上來講，你就會發(fā)現(xiàn)，雖然是在做一個(gè)戰(zhàn)略，可是最終是做一個(gè)人力資源的安排。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的最終核心一定落到人的問題上，人的安排是否跟這個(gè)戰(zhàn)略完全匹配，如果人的安排是跟這個(gè)戰(zhàn)略完全匹配的，你就可以用一個(gè)應(yīng)變的戰(zhàn)略面對這個(gè)動態(tài)的環(huán)境。
很多時(shí)候?yàn)槭裁唇Y(jié)構(gòu)不能夠應(yīng)變呢？在戰(zhàn)略的規(guī)劃當(dāng)中沒有考慮它其實(shí)是一個(gè)能力模型，不是簡單的資源模型或者是競爭模型。今天做戰(zhàn)略的時(shí)候其實(shí)是一個(gè)能力模型，這是一個(gè)比較大的變化。
人力資源最重要的要求就是你得是一個(gè)業(yè)務(wù)能手，不應(yīng)該只是一個(gè)人力資源專家。我會要求所有做人力資源一定先從業(yè)務(wù)做，否則你對業(yè)務(wù)的理解就會有偏差。人力資源一定是這個(gè)行業(yè)、市場和對自家公司的戰(zhàn)略理解得非常透徹的那個(gè)人，才可以保證整個(gè)人力的能力跟市場、戰(zhàn)略規(guī)劃是完全一致的。
因此在談?wù)麄€(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，完全是按照人的概念談的，而不是資源或者是競爭性。
為什么新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者新興的企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊如此之大？就是我們看這個(gè)市場的角度和我們對這個(gè)市場產(chǎn)生價(jià)值的能力變了。
大部分人可能比較關(guān)心他重新定義的這個(gè)行業(yè)，這是幾乎所有做新興市場的人最厲害的地方。比如蘋果就是重新定義手機(jī)，重新定義電腦；滴滴重新定義出租，共享單車重新定義自行車，線上的課程重新定義教育。所有人都在重新定義，這是很普遍的。
你要理解另外一件事情，其實(shí)它是對能力的重新定義。如果說不是一個(gè)能力的重新定義，所有對行業(yè)的重新定義是沒有辦法做得到的。
記住今天競爭的議題變了，不是簡單地改變商業(yè)模式的創(chuàng)新、技術(shù)的迭代、顧客需求的改變，外部所有經(jīng)濟(jì)環(huán)境、要素的調(diào)整，更重要的是改變了我們在人力資源和戰(zhàn)略匹配的效率。這個(gè)匹配效率最重要的是戰(zhàn)略不再簡單的是一個(gè)競爭模型和資源模型，而必須是一個(gè)能力的模型，你才可以推進(jìn)你在這個(gè)市場中所面對的東西。
因此，從這個(gè)意義上來講，你會發(fā)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)有三個(gè)最重要的東西：人力資本、顧客資本、結(jié)構(gòu)性資本。他們分別在說什么？員工整體上所擁有所有的東西，包括隱性的資源，就是我的潛能，我所有的可能性。
而我們在結(jié)構(gòu)性的資本當(dāng)中會講，這個(gè)企業(yè)所擁有一切的東西，更重要的是我會有一個(gè)顧客的資本。
把這一系列的東西組合起來的時(shí)候，其實(shí)才是一個(gè)企業(yè)真正的含金量，當(dāng)你擁有這個(gè)企業(yè)真正含金量的時(shí)候，才可以在今天能夠持續(xù)地成長或是持續(xù)地發(fā)展。
在這個(gè)概念下，要求人力資源的管理必須從戰(zhàn)略上做保障，如果我們要從戰(zhàn)略上做保障，我們要做什么事情？也就等于人力資源整個(gè)角色和定位是有改變的，你所有關(guān)注的話題也是有改變的。
比如我一定要做養(yǎng)殖基地，為了保障我的食品安全我要求建1000人的技術(shù)專家隊(duì)伍做服務(wù)。但之前沒有這個(gè)隊(duì)伍，這一塊也沒有預(yù)算，就無法討論成本。
所以，“人力資源成本”這個(gè)詞很慎重，你不能談成本，你就把1000人給我找來就好了，這就是你跟戰(zhàn)略目標(biāo)一致的一些討論。我為什么前面一再要求你要懂業(yè)務(wù)？你在這個(gè)時(shí)候?qū)Τ杀镜牧私飧拍钍峭耆灰粯拥模驗(yàn)樗仨毷菓?zhàn)略要素的完整投入。
我現(xiàn)在回到北大國發(fā)院，我們的BiMBA商學(xué)院也在認(rèn)真做，怎么能夠保證MBA學(xué)生具有持續(xù)的職業(yè)成長期？
我覺得一定要對他創(chuàng)造力的培養(yǎng)投入巨大的精力和資源。所以我就跟我們在座的很多朋友說，我要建一個(gè)協(xié)會，我們稱之為叫HR百人會，我就是有這樣的想法，我們從推動一個(gè)人的持續(xù)創(chuàng)造力的角度，回歸到整體的社會能力上來看，我們要做這個(gè)事情，所以它實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略上的討論。
我希望今天我們理解這個(gè)概念，這個(gè)概念就是你從戰(zhàn)略上討論一些話題的時(shí)候，可以從不同的角度觀察。
四、如何做？
我覺得做這件事情已經(jīng)有很多人做得很好，非常多業(yè)界的優(yōu)秀企業(yè)做得非常好。我不斷研究自己東西的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)如果我們做這件事情，有些事情是必須要注意。
第一，人力資源的角色，我們到底應(yīng)該怎么做？
從理論上來講，人力資源角色最大的挑戰(zhàn)就是我們要同時(shí)面對兩個(gè)東西：日常操作性的工作和未來戰(zhàn)略性的工作，這兩個(gè)同時(shí)要做。我們要關(guān)注到兩個(gè)最重要的維度：一個(gè)是流程維度，一個(gè)是人的維度，需要討論兩者之間的組合。
比如從面向未來和戰(zhàn)略的關(guān)系上講，從流程的層面上看，就要做戰(zhàn)略性的人力資源，要從這個(gè)角色考慮。
如果面向未來和戰(zhàn)略又關(guān)注人的部分的時(shí)候，肯定又要關(guān)注人的轉(zhuǎn)型和變化。
如果從日常的操作和人之間的維度看，關(guān)注的其實(shí)是日常工作的價(jià)值貢獻(xiàn)。但是如果從日常的工作和流程的角度看，我最關(guān)注的是他整個(gè)組織機(jī)制能不能給大家一些激活和助力，幫助他產(chǎn)生績效。
所以，今天的人力資源實(shí)際上是兩個(gè)維度延伸做的，組成了四個(gè)最重要的功能，這四個(gè)最重要的功能是對你同時(shí)的要求，不是說只做一個(gè)。今天對你挑戰(zhàn)巨大的是在這里，是你四個(gè)角色同時(shí)是要做的，你才可以支撐我們在戰(zhàn)略上的要求。
因此，從某種意義上講，其實(shí)是對人力資源角色要求比以前高很多，必須是各種角色都要同步參與。
簡單總結(jié)起來有四個(gè)結(jié)論：
面向未來的流程：我們在第一種角色中，你最重要的有效產(chǎn)出其實(shí)是實(shí)施戰(zhàn)略，人力資源角色變成了戰(zhàn)略伙伴，想辦法讓整個(gè)人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略組合起來。
面向日常操作的流程：流程和日常操作里的角色，最重要的是，你真的是一個(gè)專業(yè)人士，是行政專家，你要做的是能不能讓整個(gè)組織的流程變成所有人成長的共享平臺，可不可以提供這個(gè)共享的平臺給所有人，讓他們能夠在流程框架下，每個(gè)人當(dāng)期的績效能夠被顯現(xiàn)出來，這就是人力資源的要求。
面向日常工作的人：面向人的維度的時(shí)候，其實(shí)你是一個(gè)員工的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是不斷提高員工的能力和參與度，確保我們的員工能夠真正地被尊重，能夠傾聽到他的聲音，能夠完成他們力所不能及的事情，這就是人力資源的價(jià)值貢獻(xiàn)。
面向未來的人：又是針對人的，人力資源很重要的要求，你必須做轉(zhuǎn)型的那個(gè)人。所以你應(yīng)該是整個(gè)公司轉(zhuǎn)型變化的助推器，使得整個(gè)公司所有人都可以應(yīng)對這個(gè)變化。
五、企業(yè)最重要的是保證員工的成長性
組織在做變革的時(shí)候，大部分的組織做的第一個(gè)首要的動作就是裁員。這是非?？膳碌囊患虑?，我們一堆員工跟我們成長到了一定的階段，組織有大的發(fā)展時(shí)，就把原來的人都裁掉，為什么會有這個(gè)現(xiàn)象？我不認(rèn)為這是員工的責(zé)任，這個(gè)現(xiàn)象我認(rèn)為整個(gè)人力資源和核心管理層要反思，這是很大程度上“人”的浪費(fèi)。
我一直認(rèn)為企業(yè)最重要的要求是保證員工的成長性，不是規(guī)模成長，是保證員工的成長性。
所以為什么在談我們?nèi)绾巫龅牡谝患虑闀r(shí)，我的建議是先明白：人力資源的管理角色要同時(shí)并存至少四種。我現(xiàn)在只用兩個(gè)維度在說，一個(gè)維度是對現(xiàn)在、日常的操作性工作，一個(gè)維度是面向未來的。如果再加上一個(gè)維度，可能人力資源角色變成更多，比如不確定性。如果我再加一個(gè)維度，人力資源的角色可能就不只是四種了。
如果你不能這樣做，就很難應(yīng)對這樣的變化，讓我們的員工能夠跟著我們一起成長，這就是我希望大家了解的。
我在2015年寫《激活個(gè)體》的時(shí)候，就是基于兩個(gè)判斷：
第一，雇傭關(guān)系很難持續(xù)地發(fā)展下去。
第二，個(gè)體的價(jià)值已經(jīng)覺醒。
六、必須建立員工和組織能力共享的平臺
我們進(jìn)入了一個(gè)創(chuàng)造力的時(shí)代，人力資源最大的工作是要建立員工跟組織能力共享的一個(gè)平臺。在商業(yè)模式上做共享這件事情已經(jīng)談了很多模式，但是在組織跟員工能力的共享創(chuàng)造上，我希望你們能把它找出來。
假設(shè)是這樣的一個(gè)概念，我認(rèn)為有兩個(gè)話題你必須關(guān)注。
第一，你必須回答人為什么要工作，你得回答這個(gè)話題。
我現(xiàn)在覺得激勵都有點(diǎn)兒困難了，為什么還在做，我也沒想明白，等到我想明白了，可能我就跑了。
你會發(fā)現(xiàn)人生現(xiàn)在很豐富，你會有一個(gè)共識：要去體驗(yàn)，要有時(shí)間。因此，一定要記住，現(xiàn)在跟你競爭的不是這個(gè)員工的能力，不是你公司的吸引力，是他對于人生的向往，在跟你競爭。如果他整個(gè)人生向往都沒有辦法在你這個(gè)組織上做一個(gè)落實(shí)的話，他就可以義無反顧地離開。
所以，今天更需要關(guān)注的第一個(gè)話題就是“人為什么要工作？”
我們有一段時(shí)間答案是很簡單的，就是為了賺錢，早期在做人力資源和企業(yè)規(guī)?？冃r(shí)就非常容易，因?yàn)橐欢讶硕枷胭嶅X。現(xiàn)在不是的，現(xiàn)在即使他沒錢的人也沒打算賺錢，因?yàn)樗w驗(yàn)完全不同的人生，看看用1塊錢能不能走遍全世界，這種人的創(chuàng)造力是極高的。
第二，員工跟企業(yè)的契約關(guān)系。
我在研究組織激活的時(shí)候，這是其中一個(gè)很重要的研究話題。為什么如此重要？
我跟任正非先生交流的時(shí)候，談到：“你的公司做得這么好，你的廠區(qū)如此漂亮，在華為工作的人應(yīng)該是蠻有感恩的想法。”結(jié)果任先生非常奇怪地看著我，然后拼命地?fù)u頭說“不對的，如果他覺得有很多的感恩，肯定是我給東西給多了。”
我就問他旁邊華為的同事（在華為10幾年）：你們在華為，沒有感恩，有啥？他說：我們只有責(zé)任。
這是一個(gè)對的契約關(guān)系，我在寫《激活組織》的時(shí)候，專門在這個(gè)地方寫了一段話：我們在管理當(dāng)中遇到的一個(gè)最可怕的事情就是，沒有好好地管理員工的期望。員工的期望要么過高，要么過低。所以你會發(fā)現(xiàn)，你怎么做他都不滿意，因?yàn)槟愀揪蜎]有管理員工的期望。
企業(yè)招新員工有時(shí)候也犯錯(cuò)誤，就把公司怎么好、怎么拼命地告訴他，就把人家忽悠來。來了之后發(fā)現(xiàn)公司不是這么回事，期望值立刻降到底然后離開。
這就是契約關(guān)系的理解是錯(cuò)的，我們現(xiàn)在講的還是基本簡單的契約，其中有一個(gè)就是我們講心理契約。
像我們很多同學(xué)來上課，他對老師有期望，我們很多老師就不管理他的期望，上完之后他就不滿意。我現(xiàn)在教你一招，怎么上課讓人滿意，人力資源很多人上課，一上來就告訴他，你別對我有過高的期望，應(yīng)該就沒事了，所以今天你們也不要對我有太高的期望。
所以我們在這個(gè)地方，實(shí)際上一定要關(guān)注這個(gè)，如果你不關(guān)注這個(gè)東西，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的利益跟員工的利益是組不起來的。我們最希望的管理方式就是，企業(yè)的利益和員工的利益可以合起來。但是你不去做契約模型，不去做契約管理，這兩者之間不可能合起來。
我們很多時(shí)候比較關(guān)心經(jīng)濟(jì)契約，忘了另外兩個(gè)契約——社會和心理。我們一定把這兩者組起來的時(shí)候，才可以做到把企業(yè)和員工利益綁定在一起。
主辦方簡介——
HRA北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會是成立于1996年的非營利NGO社團(tuán)，也是國內(nèi)最高端、最專業(yè)和最有影響力的人力資源行業(yè)公益協(xié)會，在人力資源行業(yè)里有極高的美譽(yù)度和知名度。亞太人力資源管理聯(lián)合會( APFHRM )中國大陸唯一會員。目前擁有企業(yè)會員1000余家，大多為財(cái)富500強(qiáng)公司和國內(nèi)各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。并有近兩百名來自中國最知名和最大規(guī)模企業(yè)的HR高級從業(yè)者作為理事和委員，為廣大會員企業(yè)及HR同行奉獻(xiàn)最專業(yè)的人力資源管理支持和服務(wù)。
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