導(dǎo)讀：時(shí)代的變化將帶來(lái)企業(yè)的管理、組織能力等的全新調(diào)整。數(shù)字化時(shí)代，人力資源將被重新定義，組織功能由管控轉(zhuǎn)向賦能，要讓每個(gè)員工都真正擁有創(chuàng)造力。
01 組織正在發(fā)生變化
按照數(shù)字化生存的邏輯，傳統(tǒng)組織的核心要素之間的變化是非常巨大的。在新的時(shí)代背景下，傳統(tǒng)的組織從結(jié)構(gòu)、評(píng)價(jià)、薪酬、合約到面臨的風(fēng)險(xiǎn)等要素都在變。我們只看其中的兩點(diǎn)，大家就會(huì)感受到變化到底有多大。
從評(píng)價(jià)的角度來(lái)講，在傳統(tǒng)的組織中，人們比較關(guān)心你的投入而忽略績(jī)效，大家特別在意你每天在工作中投入的時(shí)間。
我有一次與一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板交流，他很興奮地告訴我說(shuō)他每天晚上10點(diǎn)鐘一定回公司。我說(shuō)你為什么要回去，他說(shuō)我每天晚上回去之后看到大家都在加班，心里非常欣慰。然后他就覺(jué)得這個(gè)公司沒(méi)問(wèn)題。
聽(tīng)他說(shuō)完，我不解，找了一天晚上去他公司，發(fā)現(xiàn)大家確實(shí)在加班。然后我就問(wèn)大家，你們?yōu)槭裁?0點(diǎn)鐘都在加班？回復(fù)是：因?yàn)槔习寤旧?0點(diǎn)鐘回來(lái)巡崗。所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：一味只在意工作投入，這跟結(jié)果、績(jī)效其實(shí)沒(méi)有什么關(guān)系。
我在給學(xué)生上課的時(shí)候，常常會(huì)問(wèn)：在公司里面什么樣的人活得最好？如果是態(tài)度非常好的人活得最好的話，我會(huì)很擔(dān)心你的組織。因?yàn)槿藗兛赡軙?huì)只關(guān)心態(tài)度，而忽略了績(jī)效。所以，在新的組織評(píng)價(jià)當(dāng)中，更重要的是關(guān)注產(chǎn)出，而不是你的投入。
從風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)看，我們傳統(tǒng)組織在新時(shí)代面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴。年輕人不愿意去那種傳統(tǒng)的巨頭企業(yè)，這其中非常大的原因就是它們的結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴。組織的僵化讓年輕人覺(jué)得呆板、壓抑。而在新的組織中，遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)卻是未知的壓力和組織的混亂。
02 組織管理的核心：讓成員持續(xù)擁有創(chuàng)造力
組織的變化帶來(lái)兩個(gè)變化。第一，組織管理的要求也隨著改變；第二，人力資源也發(fā)生變革，人力資源的重要性也在調(diào)整。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)新興技術(shù)的普及，使得傳統(tǒng)人力資源的重要性在下降。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？首先是人們不愿意按照層級(jí)制度執(zhí)行，都想打破常規(guī)得到更快的晉升機(jī)會(huì)。今天如果你想招一個(gè)人，給他一個(gè)角色，他不太會(huì)來(lái)；如果你愿意給他一個(gè)平臺(tái)，他很可能就會(huì)來(lái)。如果固化組織角色，我們就無(wú)法讓這個(gè)組織保有融合度，無(wú)法打開(kāi)組織邊界，無(wú)法打掉部門墻去進(jìn)行跨界合作。
打掉部門墻的前提條件是什么？就是你的人力資源體系，能否像騰訊的“活水計(jì)劃”一樣，讓員工離開(kāi)原有的崗位，去選擇他的上司？
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字化技術(shù)導(dǎo)致了傳統(tǒng)組織跟新組織之間有很大的調(diào)整，我們的組織一定要做一件核心的事情，就是：怎樣去駕馭不確定性？這是今天的企業(yè)組織管理遇到的一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
我們之前的組織管理，最關(guān)心的是績(jī)效。可是你會(huì)發(fā)現(xiàn)影響績(jī)效的根本因素已經(jīng)從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了組織外。相信看過(guò)我的《激活組織》的朋友們會(huì)理解環(huán)境在今天起了決定性的作用，哪怕你今天做得非常好，也許還是會(huì)被環(huán)境淘汰掉。所以對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)講，我們今天遇到的最大挑戰(zhàn)就是：我們一方面要取得績(jī)效，另外一方面要駕馭不確定性。如果一個(gè)企業(yè)只能取得績(jī)效，不能夠駕馭不確定性，這個(gè)企業(yè)也依然要被淘汰。
03 重新定義人力資源：從勝任力到創(chuàng)造力
如何駕馭不確定性？解決辦法只有一個(gè)，就是你的員工要具有持續(xù)的創(chuàng)造力。因此，今天對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)的的確確是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)就是人力資源要被重新定義。
按傳統(tǒng)的邏輯，人力資源最關(guān)心的是個(gè)人的勝任力，會(huì)不斷尋找能夠勝任的人，希望合適的人能勝任合適的崗位，資源激勵(lì)也是為了激發(fā)他完成績(jī)效考核。但今天由于外部的環(huán)境變了，我們要的不是這樣的人，我們要的實(shí)際上是一個(gè)有創(chuàng)造力的人。所以如果要重新定義人力資源的概念，那它的核心就是從勝任力到創(chuàng)造力。
對(duì)于組織來(lái)講，組織要變成「員工跟組織共享的平臺(tái)」。我們以前是雇傭關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，過(guò)去常用的很多組織管理的手段，在今天可能都要調(diào)整，就是你的組織要變成一個(gè)跟員工共享的平臺(tái)。我們?cè)谧鰡T工跟組織共享平臺(tái)的時(shí)候，要談到三個(gè)話題。
1. 員工的價(jià)值定位
其中最難的一件事，就是如何管理好員工的期望值。管理是放在期望值和達(dá)成期望之間的。每個(gè)應(yīng)聘者都會(huì)對(duì)應(yīng)聘企業(yè)有個(gè)期望值，也許應(yīng)聘騰訊和應(yīng)聘其他的中小企業(yè)，前者的心理期望會(huì)更大。
在數(shù)字化和巨變的背景時(shí)代下，90后、95后的年輕人特征變了，自我意識(shí)在變強(qiáng)，都是希望工作跟生活平衡。面對(duì)年輕一代員工，組織有沒(méi)有能力創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司，提供一個(gè)偉大的產(chǎn)品？偉大的公司我們稱之為“企業(yè)的價(jià)值”；偉大的產(chǎn)品，我們稱之為“工作的價(jià)值”；如果我們有一組優(yōu)秀的人，能夠享有美滿的人生，你就應(yīng)該締造一個(gè)偉大的公司，創(chuàng)造一個(gè)偉大的產(chǎn)品，我想這就是員工價(jià)值。如果是這樣，一個(gè)組織跟員工的共享平臺(tái)是可以做的。
我最怕你出現(xiàn)的情況就是員工的心比天高，而企業(yè)沒(méi)能力在整個(gè)市場(chǎng)中提供最好的產(chǎn)品。
在一次論壇里，有一個(gè)人問(wèn)我：「陳老師，我的企業(yè)水平一般，在行業(yè)平均水準(zhǔn)以下，員工的收入也在平均水準(zhǔn)以下。你能不能教我一個(gè)用企業(yè)文化的方法把我的員工激活？」
我回答他：「恐怕我也沒(méi)有辦法，因?yàn)槠髽I(yè)文化不是這樣的。企業(yè)文化最重要的前提是能不能真正地去創(chuàng)造價(jià)值。如果不能創(chuàng)造價(jià)值，談文化就是空中樓閣。如果你想讓你的企業(yè)超過(guò)行業(yè)的平均水準(zhǔn)，你就給員工發(fā)超過(guò)行業(yè)平均水平的工資，這兩個(gè)是匹配的」。
2.員工和企業(yè)間的契約關(guān)系
我們?cè)谥暗慕M織管理或者人力資源管理當(dāng)中，大家關(guān)心最多的是經(jīng)濟(jì)的契約，所以大部分情況下都是在談薪酬、談獎(jiǎng)金、談激勵(lì)、談股權(quán)。其實(shí)，我們還有另外兩種契約，一個(gè)叫社會(huì)的契約，一個(gè)叫心理的契約。
就像今天的90后、95后員工，為什么更具有我們可值得期待的變化？因?yàn)?0后、95后員工有可能不跟你談經(jīng)濟(jì)的契約，他可能生下來(lái)就告訴你，我要改變世界，我是要顛覆和淘汰……在這樣的邏輯下，如果我們還在談經(jīng)濟(jì)的契約，就沒(méi)有任何意義了。
我們可不可以建立一種真正的契約模型，把企業(yè)的利益跟員工的利益去做組合，中間用契約進(jìn)行聯(lián)系，這個(gè)契約包含三部分內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)契約、社會(huì)契約和心理契約。如果我們能夠把契約組合得非常好，我相信就一定可以找到員工跟組織之間的共享關(guān)系。
3.分享設(shè)計(jì)
20多年前，華為就做了分享制度實(shí)驗(yàn)，第一個(gè)實(shí)驗(yàn)叫做「財(cái)富分配」，也叫「勞動(dòng)者普遍持股制」。任正非甚至很早就很明確地提出，勞動(dòng)者先于并優(yōu)于股東分享公司的發(fā)展成果，華為的成長(zhǎng)在今天大家也是有目共睹了。
在華為實(shí)踐的分享設(shè)計(jì)當(dāng)中，有這樣一個(gè)財(cái)富分享的設(shè)計(jì)。華為從2010年到2015年的財(cái)富分配，任正非只占1.4%，華為8.45萬(wàn)員工占98.6%，這就是華為財(cái)富分享的厲害之處。
華為另一個(gè)分享制度的實(shí)驗(yàn)，叫「權(quán)力分享」。任正非認(rèn)為，華為不是一個(gè)人的故事，而是18萬(wàn)知識(shí)工作者的故事。如果這是18萬(wàn)知識(shí)工作者的故事，就必須應(yīng)該有18萬(wàn)知識(shí)工作者權(quán)力的開(kāi)放和責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。在華為看來(lái)，任何一個(gè)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)都應(yīng)該有一個(gè)權(quán)力去做匹配，所以就做了權(quán)力分享設(shè)計(jì)。華為的權(quán)力分享設(shè)計(jì)，其實(shí)回答了一個(gè)最重要的話題，就是什么叫「以?shī)^斗者為本」。
今天我們大部分企業(yè)的管理其實(shí)都是圍繞著工作的目標(biāo)，而沒(méi)有圍繞員工在做。管理者其實(shí)是無(wú)法真正理解什么叫做分享，什么叫做共創(chuàng)，什么叫做價(jià)值，他們回答不了這三個(gè)問(wèn)題。
華為在設(shè)計(jì)權(quán)力分享的時(shí)候，始終圍繞著服務(wù)客戶的奮斗者來(lái)開(kāi)展，歸根到底是以客戶為中心。如此一來(lái)就打造了一條完整的利益鏈，無(wú)論是它的股東、員工、客戶，還是供應(yīng)商都形成共贏體，使得華為能夠保持30年持續(xù)的高增長(zhǎng)。
04 組織功能的轉(zhuǎn)變需回答三個(gè)問(wèn)題
人力資源被重新定義，我們需要一個(gè)組織系統(tǒng)來(lái)支撐新的定義，能夠讓每一個(gè)員工擁有創(chuàng)造力。這其中最大的調(diào)整就是組織功能的轉(zhuǎn)變，我把它稱之為「從管控到賦能」。我們對(duì)人才的定義不需要特別在意，唯一需要在意的就是管理者自身的轉(zhuǎn)變。如何由你說(shuō)了算，變成你說(shuō)了不算。這真的要你去理解，該怎樣才能從管控轉(zhuǎn)向賦能。
組織功能從管控轉(zhuǎn)向賦能，我們一定要回答這三個(gè)問(wèn)題：效率從哪里來(lái)？價(jià)值從哪里來(lái)？優(yōu)秀的人從哪里來(lái)？
我們的效率從哪里來(lái)？它不再來(lái)源于控制而來(lái)源于協(xié)同。
我們的價(jià)值從哪里來(lái)？絕對(duì)不會(huì)從你的績(jī)效考核來(lái)，必須是來(lái)自激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造。
有創(chuàng)造力的員工從哪里來(lái)？一定要有一個(gè)全新的文化。
因此，如果要找到最根本的效率來(lái)源、價(jià)值創(chuàng)造、有創(chuàng)造力的員工，有三樣?xùn)|西都要徹底改變：效率來(lái)源于協(xié)同，不在分工；激勵(lì)必須是激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，而不是為了考核績(jī)效；更重要的是必須要有新的文化來(lái)融合，讓有創(chuàng)造力的人留在這個(gè)平臺(tái)。
今天的數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)了一個(gè)非常特殊的變化，就是「?jìng)€(gè)體價(jià)值崛起」。我們今天會(huì)遇到很多「強(qiáng)個(gè)體」，他的強(qiáng)不僅僅是因?yàn)樗旧淼哪芰Γ且驗(yàn)檎麄€(gè)社會(huì)的各種條件賦能給他，使得他變得非常強(qiáng)。個(gè)體的價(jià)值可以是無(wú)限的，但我們也要清楚，個(gè)體的強(qiáng)大需要跟組織組合在一起，因?yàn)閭€(gè)體無(wú)法獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值。
05 賦能要做五件事
在數(shù)字化生存時(shí)代，我們講的賦能是為每一個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)。如果我們可以為每一個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)，在這樣背景下的組織管理就會(huì)有機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀兒瓦@個(gè)時(shí)代的特征是保持一致的。
日常管理中，我們的賦能只需要做五件事：
1.高管給員工上課，員工分享自己
華為大學(xué)最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是幾乎所有的高管都要給他們的員工上課，他們是一個(gè)戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合的大學(xué)，所以必須要講公司內(nèi)部的真實(shí)案例，讓員工分享自己。這樣員工就非常清楚地知道優(yōu)秀的做法是什么，以及決策層、管理層在想什么了。
2.有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能
要學(xué)會(huì)授權(quán)，讓整個(gè)公司的信息可以清晰地對(duì)稱。
3.設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員
組織要不斷地設(shè)計(jì)角色，給員工機(jī)會(huì)得到更多崗位，幫助更多的人成長(zhǎng)起來(lái)。當(dāng)你不斷地設(shè)計(jì)角色時(shí)，就會(huì)使非常多的部門成長(zhǎng)起來(lái)。
4.建立有效的溝通機(jī)制
管理者需要設(shè)計(jì)多方位溝通的平臺(tái)和機(jī)制，盡可能多地進(jìn)行全面的溝通，讓每一個(gè)需要改變的成員可以傾聽(tīng)到管理者的想法和聲音。
5.上下同欲，思想一致
我們?cè)谟懻撡x能時(shí)，沒(méi)那么高大上，沒(méi)那么神秘，只需要每天認(rèn)真去做這五件事，就是在為你的員工賦能。
這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，我們一定要相信個(gè)體力量非常強(qiáng)大，一定要尊重每個(gè)個(gè)體，無(wú)論他是95后還是60后。這也是一個(gè)集合智慧的時(shí)代，也就是說(shuō)你的組織一定要有更多、更優(yōu)秀的人集合在這個(gè)地方，才會(huì)更具創(chuàng)造力。如果我們不能夠集合智慧，我們的組織也終將被淘汰。
微信 ID：chunnuanhuakai-cch
聯(lián)系客服
