記得第一次接觸OKR是從一個問題開始的，一個朋友問我：“你知道OKR考核法嗎？”于是在這個問題的啟蒙下，開始了我的OKR學(xué)習(xí)之路，路上充滿了OKR與KPI的比較，當時我感到很困惑，在不與薪酬掛鉤的情況下，OKR能行的通嗎？于是我掉進了圈里。但經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和項目實踐，忽然之間，我發(fā)現(xiàn)我們的出發(fā)點是錯的，OKR不是考核方法，OKR被戴了一頂不屬于OKR的帽子：考核。
關(guān)于OKR與KPI的區(qū)別，這里就不再贅述了，網(wǎng)上資料很多。下面重點分享一下我對OKR的理解：
OKR是一套激活個體的管理工具
它鼓勵你創(chuàng)建日常想都不敢想的目標及關(guān)鍵結(jié)果。在這個過程中，無論是公司、還是個人都會有所突破，過程相當有意思，常常也會有意外收獲。OKR評分級別通常有1.0、0.7、0.4、0等4個等級，分別代表著幾乎不可能達成的程度（1.0）、通過極大的努力可以達到的程度（0.7）、我們知道肯定能達成的程度或不需要任何幫助就可以達到的程度（0.4）、沒有任何進展（0.0），通過這種等級的辦法，激勵員工設(shè)置突破現(xiàn)狀、鼓舞人心的目標。
OKR是一套形成合力的管理工具
在OKR的制定過程中，會設(shè)置專門的討論、質(zhì)疑環(huán)節(jié)，進行企業(yè)戰(zhàn)略目標的對齊，各橫向部門間OKR 的對齊，避免重復(fù)，提高效率，始終圍繞、聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，形成合力。對于不能對組織戰(zhàn)略、公司級OKR產(chǎn)生支撐或增值作用的OKR，通過OKR討論質(zhì)疑過程會被篩選掉。
OKR是一套注重過程的管理工具
OKR在實施過程中，通常以周為時間單位進行跟蹤回顧，貫穿經(jīng)營數(shù)據(jù)管理、計劃管理、進度管理、策略管理等溝通過程，多角度累積達成目標的信心指數(shù)。以進度管理為例：在設(shè)置KR時，有一條設(shè)置原則，KR進度信息是可以衡量的，通過每周對各OKR進度信息的衡量跟進，分析亮點及阻礙因素，繪制完成OKR信心的變動曲線，通過曲線的變動激勵員工。
OKR是一套踐行分享的管理工具
從OKR的制作過程、過程管理、到最終OKR完成結(jié)果，對內(nèi)都是公開的，所有人都能查到任何一位同事/團隊的當前OKR和以往的OKR。比如公司銷售部計劃請技術(shù)部某員工做一次技術(shù)培訓(xùn)，可以通過OKR先看一下這個員工的OKR，了解他當前的工作，事先判斷該技術(shù)員工的時間再行溝通。
OKR是一套激發(fā)員工潛在能力的管理工具
OKR不與薪酬關(guān)聯(lián)，員工在設(shè)置OKR、評估OKR時就會更加輕松，能夠真實的反映實際水平，更容易激發(fā)員工的潛在能力，真正釋放員工自由奔放的個性。假如將OKR與薪酬關(guān)聯(lián)，員工會因為擔心完成結(jié)果會對獎金產(chǎn)生影響，進而隱藏真實的能力，更談不上設(shè)置高目標了。
OKR本質(zhì)就是一套溝通、目標管理、過程管理的工具，就像企業(yè)里每個人做的工作計劃一樣，是企業(yè)進行管理的一種方法。在學(xué)習(xí)OKR或具體的操作中，一定要摘去不屬于OKR的帽子，否則你也會掉進困惑的圈里。
作者/編輯：合易咨詢（nj_heyeehrm）
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