優(yōu)秀的管理職要明白：
·優(yōu)秀的“運動員”并不等同于優(yōu)秀的“教練”。
·所有的結果都是行為的累積。
·不要只對下屬說“干出好成績”，而是能讓下屬做出“導致好成績的好行為”，能夠下達具體的“行為指示”。
·最高的境界是讓下屬自發(fā)地做出好行為。
我個人經(jīng)營的事業(yè)范圍很廣，在培養(yǎng)下屬方面也有過很慘痛的經(jīng)歷。
當我能做到的事情他們卻做不到時，我總會心生不滿：
“怎么連這種事都不會做！”
然后就武斷地讓他們?nèi)ツ７挛业淖龇?，并對他們的行為指指點點，硬把自己的一套模式強加給他們。結果卻導致了大量優(yōu)秀的人才離我而去。
雖然我拼命想教會他們，但是給他們的并不是具體的“行為指示”，說到底只不過是“激發(fā)出干勁”這種非常模糊的精神刺激而已。
此外，“做出某種行為”的理由因人而異，不能以自己為基準去衡量別人。
正因為過去工作業(yè)績突出，你才升到了如今的職位。但你很可能因為疲于管理下屬，而產(chǎn)生做回普通職員的想法。
但是，也就是年輕的時候能讓你這么胡來一把。企業(yè)需要的是既有執(zhí)行能力又有管理能力的人才。缺乏管理能力的人要被時代淘汰。
反過來說，你本身已經(jīng)具備優(yōu)秀的執(zhí)行能力，如果再掌握了管理者不可或缺的科學思考方法，那么走遍天下都不怕。
在當今社會，不管帶人有多辛苦，還是需要具備此方面的經(jīng)驗。在指導下屬的過程中，你有機會重新審視自己的工作，從中定會獲益良多。
想教會孩子游泳，用哪種方法最好？
在讀者之中，恐怕有那種一腳就把孩子踹到游泳池里的“虎父”吧。
當然，在孩子溺水的瞬間家長肯定會出手相助。要的就是孩子在拼命掙扎的過程中掌握浮水的方法，從而學會游泳。
因此也不能說這種教法是錯的。
但是，現(xiàn)如今還這樣做的話，大多數(shù)孩子反而會產(chǎn)生畏懼心理，再也不想進泳池了。
企業(yè)主管教導下屬時，也有類似的情形。
在早些年里，經(jīng)常會把還沒摸清狀況的職場新人直接派去做銷售或者處理客戶投訴。
這些遭受“斯巴達式”教育的下屬，只能自我暗示“現(xiàn)在雖然很艱難，但熬過去就能出人頭地”，于是一心埋頭苦干，逐漸也能獨當一面了。
但是，現(xiàn)如今還用這種方式帶人的話，往往會以失敗收場。
下屬難以理解上司用嚴厲方式所表達的愛護之情，不是辭職，就是自我封閉起來。大家常說，80 后、90 后抗壓能力差，比上司預想的還要容易“受傷害”。
當然，下屬的資質不能一概而論。會有20%左右的聰明人能夠扛過這種魔鬼訓練，早早掌握工作要領。但剩下的那80% 則會心生畏懼而不敢采取行動，就像害怕進入泳池的孩子一樣，想要逃避工作。這樣一來，就更難領悟工作要領了。
前述情況中所暴露出來的最大問題就是，下屬開始厭惡“瞎指揮”的上司，并把自己封閉起來。
這就是80后、90后令人感到棘手的地方。
上司所做出的指示都是為了能讓下屬盡快熟悉工作，特別是在商業(yè)場合，更不會帶著喜愛或厭惡的情緒。
但是，對于 80、90 后而言，連父母都不曾對他們提出各種要求，所以就很難領會上司指示的背后所包含的期望。
這并不是誰對誰錯的問題，而是為了達到共同的目的，只能從改換帶人的思路入手。
一旦雙方的感受有了差異，就會更密切地注意對方的情感和態(tài)度，這樣反而會導致彼此之間的裂隙越來越深，變得難以修復。
特別是遇到屬于 80 后、90 后的下屬時，更應該采用本書所提倡的方法——關注點不要放在他們的情緒和態(tài)度上，而要著眼于“行動”。
“踹進泳池”的教育方式雖然不適用于 80% 的下屬，但還是對 20% 的優(yōu)秀下屬起效。不管在哪個時代，都存在一開始就能用的人才。
就像常說的“2:6:2 法則”所指的那樣，不管在哪個職場，無論在哪一代人中間，都存在有兩成的人才，六成的庸才和兩成“有問題”的人。
在這種情況下，你身為一名工作忙碌的主管，通常都是傾向于依賴那兩成能干的下屬吧。
在數(shù)名下屬之中，肯定會有一個工作能力強且善于捕捉你意圖的人。我能理解你想要把重要的工作都交托給他的心情。
但這么做的結果就是自掘墳墓。因為剩下的人根本得不到成長，你和那個能干的下屬雖然忙得團團轉，但團隊的業(yè)績卻得不到提升。
即便有 80% 的人無法成為“非常能干”的下屬，但只要他們變得“一般能干”，那么整個團隊的業(yè)績就會提升。
管理者的任務，不就是提升團隊業(yè)績和培養(yǎng)人才嘛。倘若只依賴個別能干的下屬，最終一個任務也完不成。
某位汽車銷售公司的主管，偏偏就是沒有注意到這一點。
他擁有的客戶曾經(jīng)比任何一位下屬都多，按理說只要把這些客戶分配給下屬，自己專心做管理就好。但是除了幾位得力的下屬之外，他覺得剩下的人都不堪用，無法把客戶交給他們。
于是他每天都忙于應付客戶，根本沒有時間去帶人?？吹街鞴苋绱嗣β?，下屬即便是有事情想找他商量，也都紛紛望而卻步。
“下屬都很支持我的工作?！?/span>
他本人苦笑著這么說，但這并不是一名管理者該有的姿態(tài)。他其實是又變回了一名能干的職員而已。
最終，在年底的人事考評中，“培養(yǎng)下屬”這一項他得了最低分?；旧系扔谡f他這個人沒有帶人的能力。
“你究竟在搞什么？知不知道為什么要發(fā)給你主管津貼？”
面對上司如此斥責，平時拼命工作的他心里很不是滋味。
但是，就公司的立場而言，這樣的批評毫不為過。
當上主管前越是能干，當上主管后越是容易犯這樣的錯誤。眼前的業(yè)績提升任務，往往就靠自己和幾位能干的下屬扛下來，完成后還挺有成就感。
但是，那些你所仰仗的下屬，很有可能因為太過能干，而被其他公司挖走?；蛘邞{借獨當一面的本領，而被調(diào)到了其他部門做事。這么一來，面對那些沒有得到成長的下屬，你又該怎么辦呢？
因此，如果沒能夠提升團隊的整體水平，終有一天要自食其果。
假如現(xiàn)在有 20% 的優(yōu)秀下屬談成了 80 件業(yè)務，80% 的普通下屬只談成了 20 件業(yè)務。如果只要求 20% 的下屬繼續(xù)提升業(yè)務量，總有一天會遇到瓶頸。
但是，倘若你能讓每一位普通下屬都增加 5 件業(yè)務，那么整個團隊的業(yè)務量就得到了大幅度的提升。
因此，最重要的就是提升那 80% 下屬的能力。
從現(xiàn)在開始，就讓那些曾經(jīng)不入你法眼的下屬幫你創(chuàng)造更好的業(yè)績吧！
以上內(nèi)容摘自石田淳新書《是員工不會做，還是你不會教》。
《是員工不會做，還是你不會教》
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