文 | 石田淳
摘自 |《是員工不會做，還是你不會教》
個人之間的競爭不僅會破壞團(tuán)隊內(nèi)的工作氛圍，
也可能會讓團(tuán)隊的成長戰(zhàn)略化為泡影。
1
如何打造團(tuán)隊的認(rèn)同感？
雖說都是“主管”，但會因為公司規(guī)?；蛩幁h(huán)境的不同，手下帶領(lǐng)的人數(shù)也不一樣。但從需要管理團(tuán)隊這方面看，大家面對的卻是同一個課題。
要想提升團(tuán)隊業(yè)績，就需要隊伍中的每一個人都具備責(zé)任感，工作中互相幫助。因此你必須要創(chuàng)造出一個人人都做得開心的工作環(huán)境。
但實際上，不少職場中的空氣都很沉悶，同事之間也常有矛盾發(fā)生。原本可以提升的業(yè)績卻因為這些不和諧的因素而產(chǎn)生不少損耗。
主管一心想要團(tuán)隊進(jìn)步，一看到那些因為雞毛蒜皮的小事而影響到工作的下屬就頭疼。但是，能消除這些因素的人，也就只有主管自己了。
在很多企業(yè)之中，主管與每位下屬之間都是以縱向的線相連，可以借助這種關(guān)系打造彼此的信任感。但是，下屬與下屬之間卻沒有任何聯(lián)系?？雌饋硎且粋€團(tuán)隊，其實都是分散的個體。
下屬之間其實是競爭關(guān)系，雖然沒有明爭，但暗斗也不少。
如果主管在不經(jīng)意間提拔了某個下屬，那對其他人造成的沖擊比主管想象中的要大得多。
話雖如此，但主管要是把精力都放在處理人際關(guān)系上面的話勢必會影響工作，反而還會引發(fā)其他的問題。擁有的下屬越多，麻煩越大。
我希望身為主管的你不要只滿足于跟每個下屬培養(yǎng)縱向的關(guān)系，而是要積極地構(gòu)筑下屬之間橫向的聯(lián)系。
每個下屬的價值觀都不一樣，如何讓他們打造橫向聯(lián)系，讓整個團(tuán)隊擰成一股繩呢？
方法就是你要用自己的方式向下屬們說明整個團(tuán)隊的奮斗目標(biāo)。
這個團(tuán)隊在公司處于什么樣的位置，公司對團(tuán)隊有怎樣的要求，等等，都要說清楚。
為此，團(tuán)隊中的每個人應(yīng)該做些什么？
做這些事，對于每個人又有什么意義？
你應(yīng)該滿懷真誠地向他們說明這些目標(biāo)，還有這些目標(biāo)與他們?nèi)松g的關(guān)系，而不要只講數(shù)據(jù)。
最好能夠結(jié)合你的親身體會講一講工作的樂趣和價值，以及面對困境時的心理活動。除了要教給他們工作上的技巧之外，也要結(jié)合自己和周圍的例子，針對人在成長過程中可能經(jīng)歷的各種情景，為他們提供指導(dǎo)。
對于下屬而言，沒有什么比前輩的經(jīng)驗之談更值得學(xué)習(xí)的了。
在這個過程中，不僅自己能夠得到成長，還能加深與同事之間的橫向聯(lián)系，讓大家一起成為“共同進(jìn)步的伙伴”。
下屬之間的關(guān)系并不只是同事之間的事情，你的參與能夠?qū)λ麄冊斐珊艽蟮挠绊憽?/span>
2
提出表揚時，團(tuán)隊要優(yōu)先于個人
前面我已經(jīng)多次提到表揚下屬的重要性。
如果因為某個人的貢獻(xiàn)而讓團(tuán)隊的業(yè)績得到了增長，自然要表揚他。但是有一點需要注意。那就是在褒獎個人之前，先要對整個團(tuán)隊提出表揚。
如果全員都有進(jìn)步，自然應(yīng)該全體都表揚；就算是只有一部分人對業(yè)績提升做出了貢獻(xiàn)，那還是要先表揚團(tuán)隊，然后再專門提到那幾個成績突出的人。
如果除某個人之外大家都有進(jìn)步，那表揚完全體之后再單獨跟他聊聊，提出一些建議。
那個業(yè)績差的人，只是沒有掌握到工作的要點罷了。倘若在大家面前公開訓(xùn)斥他，說一些“你不夠努力”“你偷懶了”之類誅心的話，是很要不得的。那些剛被表揚過的人看到主管的這番作為，心情恐怕好不到哪兒去。
行為科學(xué)管理本身就不是那種“只有個別優(yōu)秀的人才能獲得回報”的成果主義。與其把“最有價值員工”的頭銜頒給某個下屬，不如為取得進(jìn)步的大多數(shù)人鼓掌，哪怕只進(jìn)步一點點也是值得贊賞的。這樣才能讓團(tuán)隊整體的業(yè)績得到提升。
如果設(shè)立“最有價值員工”獎，那么每次獲獎的恐怕就只有那幾個人。而且這些能夠迅速掌握工作技巧的人，就算不用獎杯激勵他，工作也照樣出色。所以就沒有必要給他頒獎。其他人看到這樣的人拿獎，不過就是冷淡地回應(yīng)一句“反正還是他”；而拿獎的人也會覺得“這也沒什么意思”……工作出色的人，不會因為拿不拿得到獎而耿耿于懷。
我認(rèn)為，半吊子的成果主義弱化了大多數(shù)企業(yè)。致力于提升團(tuán)隊整體實力的你，千萬不要犯這種只獎賞優(yōu)秀下屬的錯誤。
3
不要讓個人之間競爭，而是要分組較量
在以銷售為主體的企業(yè)里經(jīng)常會看到這樣的做法：張榜公布每個人的業(yè)績，刺激同事之間互相競爭。特別是像保險業(yè)務(wù)員、汽車銷售員這樣以業(yè)績論成敗的職業(yè)中，這種做法很受歡迎。
但是，我希望在你的團(tuán)隊中不要出現(xiàn)這樣的競爭場面。我覺得這用不著再多解釋，成員之間互相競爭明顯會損害團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)。
如果非要競爭，請以小組為單位進(jìn)行較量。這樣業(yè)績不好的人才不會成為攻擊的對象。而且組隊競爭的游戲性會強(qiáng)一些，個人身上不會背負(fù)壓力。
某家百貨店的樓層主管就利用分組的方式讓下屬比賽銷售額，誰贏了就請誰吃飯。由于是以團(tuán)隊為單位，下屬之間就沒有摩擦，大家都很積極地組合在一起互幫互助。最后在這樣一個經(jīng)濟(jì)不景氣的年代成功地提升了全樓層的業(yè)績。
如果讓人與人之間競爭，就必須保證他們的背景條件相同，否則就沒什么懸念，但實際上根本做不到讓大家都在一個起跑線上。
某家企業(yè)引入了成果主義的績效評定方式，讓年輕的員工相互競爭，按照業(yè)績發(fā)放獎金。最終那些業(yè)績不佳、獎金拿得少的人都紛紛辭職。
老板認(rèn)為“那些干不好工作的人都辭職才好呢”——這可大錯特錯了。
這家企業(yè)是按區(qū)域給員工劃分工作范圍的，每個人都負(fù)責(zé)不同的地區(qū)。因為地域差異而造成的客戶需求也是千差萬別，因此有些地方容易簽到訂單，而有些地方卻很艱難。那些能留下來的員工并不是因為他們工作能力特別強(qiáng)，而是所負(fù)責(zé)的區(qū)域比較省心。一旦讓他們接手前同事留下來的區(qū)域，結(jié)果并不比原來的那位做得更出色。
個人之間的競爭不僅會破壞團(tuán)隊內(nèi)的工作氛圍，也可能會讓團(tuán)隊的成長戰(zhàn)略化為泡影。
我尤其想指出的是，下屬根本不會喜歡這種愛搞內(nèi)斗的上司。
這里說的下屬，可不只是在競爭中落敗的那些人，也包括勝利者在內(nèi)。上司一聲令下，同事之間就斗得你死我活。即便勝出，勝利者也感受不到任何喜悅，反倒可能還有些心寒。
下屬不是棋子，而是一個個鮮活的人。他們也會觀察自己的上司，就算嘴上不說，心里也會有很多想法。
上司是在悉心栽培自己，還是只想利用自己去提升個人業(yè)績，他們心里清楚得很。
主管應(yīng)該去關(guān)注每個下屬的行為，并為他們創(chuàng)造都能做出良好行為的環(huán)境。能在這樣的主管手下做事，無論哪位員工都愿意好好工作吧。
4
主管要保持公開和公正
如果團(tuán)隊之中出現(xiàn)了不和諧的音符，想必每個成員心里多多少少都會心生不滿，覺得不公平。如果你的手里有多名下屬，那就要時時謹(jǐn)記常保公平和公正。
你有意把行為科學(xué)管理的方法活用到工作之中，知道要大力褒獎行為正確的員工，明白應(yīng)該及時確切地把正面的東西回饋給下屬，但還有一點不要忘了，就是應(yīng)在“公開”的場合做這些事情。
下屬只能從你的評價中了解到自己的定位。他們對你一言一行的敏感程度，超乎你的想象。
如果有些話你只對有些同事講了沒對他講，這就足以對他造成傷害。進(jìn)而被無謂的不安感所困擾，凈想一些有的沒的。最終不能專心于工作。
他們之所以會陷入這種心理狀態(tài)，是因為找不到說服自己的理由。如果你能夠明確設(shè)定好評判的標(biāo)準(zhǔn)，然后公開公正地執(zhí)行，他們自然就安心了。
要常保公開公正，這是擁有多名下屬的主管應(yīng)有的態(tài)度。因此，即便是你和下屬一對一的溝通，也應(yīng)該遵循公開透明的標(biāo)準(zhǔn)。
雖然把握每個下屬的“動機(jī)因素”、因材施教很重要，但完全沒有必要“私下”進(jìn)行。
假設(shè)你要和下屬進(jìn)行一對一的面談，最好能夠提前設(shè)定好日期和時間，讓其他人也能清楚地了解到你們的安排。
不管對誰來說，知道有人背著自己做一些秘密的事情總歸不是什么愉快的體驗。身為主管，你應(yīng)該盡可能為所有的事情都設(shè)定一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，對下屬開誠布公。
以上內(nèi)容摘自石田淳新書《是員工不會做，還是你不會教》，由北京聯(lián)合出版公司出版，北京紫圖圖書出品并授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請注明版權(quán)信息。
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