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本報記者 王志靈 香港報道
9月21日，招商銀行、招商國際等招商系上市公司公布其董事長秦曉卸任。 “我就怕每天起來以為自己還是董事長，要處理很多的事情。”剛剛從招商局集團卸任的秦曉顯然還在延續(xù)之前的慣性生活，9月29日，招商局大廈香港總部，招商局集團前董事長秦曉接受本報記者專訪時說。 現(xiàn)年63歲的秦曉從2000年到2009年執(zhí)政招商局的10年間，該集團總資產(chǎn)由496億元增長到2683億元，年復合增長率20．64％；年利潤總額由12．91億元增長到178．52億元，年復合增長率33．89％；母公司凈利潤由4．68億元增長到97．99億元，年復合增長率40．21％。 國企掌門人、知識分子秦曉，在十年間留下來了些什么？ 國企硬傷與改革 總部功能就是判斷把內(nèi)部交易外部市場化還是把外部市場交易內(nèi)部化，這就是經(jīng)濟學中所講的交易費用，不同的交易性質(zhì)導致總部要做相應配置。 《21世紀》：到招商局初至卸任十年期間，你對招商局做了大量改造工作，從變革經(jīng)驗來看，國有企業(yè)改革關(guān)鍵何在？ 秦曉：中國從改革開放初期開始進行市場化改革，持續(xù)了20多年，這些年市場化改革過程中，受沖擊最大的就是國有企業(yè)，由于國有企業(yè)原有文化、體制不適應市場化改革，因此必然要經(jīng)歷一場陣痛。 當然這些年國有企業(yè)變化也是巨大的，比如銀行通過國家注資變得更加商業(yè)化，通過市場化運作變成商業(yè)銀行，不再是國家財政的概念。很多國有企業(yè)也在市場化改革過程中重新定位，去開發(fā)一些接近市場的產(chǎn)品，經(jīng)營和管理都發(fā)生了很大變化，也試圖引進現(xiàn)代企業(yè)制度。 在此軌跡中，整個國有企業(yè)，包括招商局在內(nèi)，走過比較大的彎路就是戰(zhàn)略不清楚，結(jié)構(gòu)松散，主業(yè)不清晰。 國有企業(yè)有很多領(lǐng)域是管制領(lǐng)域，沒有市場誘惑力，企業(yè)就進入其他經(jīng)營領(lǐng)域，導致盲目多元化。另外，我們在改革中曾主張分權(quán)，很多企業(yè)把權(quán)利下放到各個業(yè)務(wù)主體子公司中，因此，形成國企普遍出現(xiàn)橫向多元化，縱向多級法人，總公司變成投資主體，決策不集中。戰(zhàn)略上，多數(shù)企業(yè)都盲目進入管制行業(yè)，拿取牌照，由于當時很多行業(yè)準入都需要牌照，比如貿(mào)易、房地產(chǎn)、金融等，拿到牌照就有租金，存在尋租空間，至于牌照拿到手后能不能經(jīng)營好，就是另外一回事了。 大家都認為要多元化經(jīng)營，要分權(quán)，要通過借債擴大經(jīng)營路子。這樣導致我們的國企從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)分布到更深的理念上都出現(xiàn)一定問題，這些問題在亞洲金融風暴過程中就爆發(fā)了，招商局存在所有國企共有的上述通病，未能避免。 《21世紀》：如何一個一個梳理這些問題？ 秦曉：我當時來到招商局時已經(jīng)請麥肯錫做過診斷，他們診斷的基本前提是我們已經(jīng)渡過了危機，面臨發(fā)展。我對這家咨詢公司從來都是有很大保留的，有一定參考價值，但我不認同企業(yè)已經(jīng)走出危機。 我的看法是，招商局當時還沒有完全走出危機，或者走出危機了，但還沒有擺脫困境，還要用兩三年時間把財務(wù)結(jié)構(gòu)和財務(wù)狀況改善，同時也可以啟動一些產(chǎn)業(yè)重組，兩者相銜接。解決財務(wù)危機，標志性指標就是緩解流動性問題，但是當時財務(wù)狀況是有大量的不良資產(chǎn)，利潤很少，現(xiàn)金流不夠，需賣資產(chǎn)還利息。 針對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分散問題，我們把資產(chǎn)劃分稱主營資產(chǎn)、長期投資性資產(chǎn)、財務(wù)投資性資產(chǎn)，財務(wù)投資資產(chǎn)就要根據(jù)收益還是虧損狀況酌情處理，回收資本；長期投資性資產(chǎn)要有一定話事權(quán)，盡可能的納入公司主業(yè)板塊，形成聯(lián)動效應；主營業(yè)務(wù)要做長期的發(fā)展規(guī)劃，符合企業(yè)戰(zhàn)略相符合。 另外在組織架構(gòu)上，把中間環(huán)節(jié)都打掉，如運輸集團等，加強總部控制。我的基本看法是，大公司總部功能要凸現(xiàn)出來，相對集權(quán)，對戰(zhàn)略，財務(wù)、資本投資，機構(gòu)設(shè)置、重要人事的任命，經(jīng)營計劃的預算，他都起主導作用。如果很弱勢的總部，資源都在下面子公司，無法做出相關(guān)配置。 比如一個汽車廠他需要發(fā)動機，有兩種解決辦法：一個是我自己建個發(fā)動機廠，那我總部就可以自己建一個廠，其技術(shù)開發(fā)、融資、規(guī)模等，總部都要管，我只需要告訴你生產(chǎn)多少，什么型號，什么時候完成交給汽車廠，我的最后產(chǎn)品是汽車，而不是發(fā)動機。這樣就變成內(nèi)部交易。另一種形式就是到外面去買發(fā)動機，如果總部不能調(diào)動上述資源的話，還不如去買?？偛抗δ芫褪桥袛喟褍?nèi)部交易外部市場化還是把外部市場交易內(nèi)部化，這就是經(jīng)濟學中所講的交易費用，不同的交易性質(zhì)導致總部要做相應配置。 這樣通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)兩大調(diào)整，配套總部功能的重新定位，管理體系也就出來了。如此調(diào)整到2003年底，開始提出再造招商局，提高經(jīng)常性利潤。 改革理念是關(guān)鍵 在目前國有企業(yè)里，有很多很優(yōu)秀的企業(yè)家，但總體上對現(xiàn)代企業(yè)管理理念是落后的，不準確的，這存在于整個國企管理體系中，因此，轉(zhuǎn)變理念最關(guān)鍵。 《21世紀》：當時你對這些問題是否形成系統(tǒng)性的思考？并對解決這些問題付諸實踐？你的言行是否獲得其它國企認同？ 秦曉：有，我在中信集團的時候試圖做過一些修正性工作。當時陳清泰擔任國家經(jīng)貿(mào)委副主任，他當時非常贊同我的觀點，因此他還專門安排我去中央黨校講了一次課。當時要把這些觀點講透需要大量理論的支持，比較復雜。當時一般性的闡述，不是很被認同，現(xiàn)在情況好多了，也還不是被全部認同。但是給大家的教訓是亞洲金融風暴，經(jīng)過風暴后大家對這些問題就逐步清醒了。 目前國企有兩類，一類是行業(yè)特征突出的老國企的，包括兵裝集團、航空工業(yè)，計劃經(jīng)濟時代企業(yè)按照行業(yè)劃分的，他們一直保持著行業(yè)領(lǐng)域的特征。 另一類就是從改革開放中走出來的企業(yè)，如招商局、中信集團、光大集團等。每個企業(yè)不一樣，操作方式不一樣，但是改革思路應該是大體一致的，至于中糧集團、中國遠洋等企業(yè)在重組過程中，是不是明確提出總部功能，扁平化決策體系，經(jīng)常性利潤，核心產(chǎn)業(yè)培育等概念，或許只是表述不一樣。 《21世紀》：在不被認同的改革過程中，會遇到很多阻力，你認為軟性理念的灌輸重要還是硬性制度設(shè)計更重要？ 秦曉：在此調(diào)整過程中會遇到利益問題，積極性會部分的受到影響，但是理性上來看，總體方案還是被逐步認同。但沖擊最終我們還是很平穩(wěn)的實施，沒有引起大的沖擊，我們是首先把一些中間層都撤了，分散了利益，減少調(diào)整阻力。 另外我又從理論、理念上對管理層進行說服，當然理論和理念是要有實踐的支持改革更多的是破壞、更換和改變。在目前國有企業(yè)里，有很多很優(yōu)秀的企業(yè)家，體現(xiàn)在對市場變化的判斷，個人在企業(yè)里面的影響力和感召力，也遵循規(guī)章制度，但總體上對現(xiàn)代企業(yè)管理理念是落后的，不準確的，這存在于整個國企管理體系中，因此，轉(zhuǎn)變理念最關(guān)鍵。 母公司消亡論 國資委的事應該更簡單，不用管理企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和業(yè)務(wù)問題，市場都認為不需要管的時候就不用管了。 《21世紀》：你剛才談到大型企業(yè)的總部職能，是否具有國際大型企業(yè)的管理借鑒？ 秦曉：在國外通常都沒有母公司概念，都是整體上市。而我們既然有母公司概念，就要區(qū)分我們占有100%股權(quán)的子公司，控股子公司，占大股東的子公司，和我們只是小股東的子公司之間的區(qū)別。 全資子公司雖然在法律上是獨立法人，但在管理上是母公司的一個單位，我基本上把他看成成本中心，我對他的人事、財務(wù)有絕對調(diào)配權(quán)。而在上市公司里就不能這么做，即使是控股上市公司，也要通過董事會來實現(xiàn)，至于不控股的上市公司還要與其它股東協(xié)調(diào)。比如招商銀行很典型，我們是大股東，但不控股，我們有很大的話事權(quán)，是通過董事會構(gòu)成，與管理層的關(guān)系和股東的關(guān)系，在決策中發(fā)生的作用來體現(xiàn)。 在我看來，法人治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，其關(guān)系變化有三個階段： 當企業(yè)只有一個老板或是家族企業(yè)時，董事長和總經(jīng)理是一體的，董事會和管理層更為一體化。 到中間階段，出現(xiàn)幾個較大股東，不能把管理層與最大股東劃為一體，要尊敬其他股東，否則大股東可能有否決權(quán)，但是沒有絕對決議通過權(quán)，管理層要對所有股東負責，大股東只能用自己的影響力，協(xié)調(diào)好與其他股東、管理層的關(guān)系。因此招商銀行我必須分開，該階段有點像歐洲的企業(yè)階段。 第三種階段就是股權(quán)高度分散，此時管理層和股東又回到一體化了，因為所有管理人員都沒有股東背景，就是獨立的管理團隊。在美國很多公司又出現(xiàn)董事長和CEO合二為一的狀況。 我們中國現(xiàn)在正處在中間階段，嚴格說是第一階段的后尾部分，或者第二階段的前段部分，但是企業(yè)在拼命學習歐洲的做企業(yè)治理體系，把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，比如我們這班人都是股東國資委、中組部派來的，一定要我們所有人分為兩個組織，一個叫董事會，一個叫管理層，而且還要求把子公司的人也都要分開，這是很奇怪的理論，很簡單的照搬歐洲管理模式。 《21世紀》：按照你如上所述現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，上市公司是否需要母公司管理？ 秦曉：只要市場認為上市公司離不開母公司，總部對上市公司的影響力就依然存在，比如招商國際，市場肯定認為他對招商局集團的決策有很強的依賴性，母公司職能就要加強。什么時候市場認為集團總部的存在對上市公司已經(jīng)沒有影響力了，集團總部就可以不存在了。國資委的事應該更簡單，不用管理企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和業(yè)務(wù)問題，市場都認為不需要管的時候就不用管了。 未來母公司是要消亡的，招行就是招行，招商國際就是招商國際，其資產(chǎn)里面，國資委的股權(quán)歸國資委，社保的股權(quán)歸社保，基金的股權(quán)歸基金。消亡的途徑有兩種，一種是母公司整體上市，另一種就是慢慢的，時間需要幾十年我不知道，由市場認為不再需要國資委作為出資人的集團母公司這個中間環(huán)節(jié)來對上市公司進行管理，母公司自行消失。 《21世紀》：這種母公司管理體系是中國目前特有的，是否是最合適的國企管理模式？ 秦曉：商業(yè)化的企業(yè)其實可以考慮盡快整體上市，像招商局這樣的企業(yè)不能這樣，因為當時接過來時就已經(jīng)形成多元化經(jīng)營方式了，只能扶植每個主營業(yè)務(wù)更強更有競爭力，支持進入行業(yè)前三名的，效益好的企業(yè)自行上市，然后在重要決策、重要人事方面進行安排就好了，整體上市做不到。 金控平臺與風險控制 我希望到一定時候招商銀行管理層能提出報告，所有的拿到牌照的業(yè)務(wù)這兩三年到底在做什么，如果拿到牌照沒做出什么，還弄出一些風險問題，這是我們所關(guān)心的問題。 《21世紀》：招商局現(xiàn)在有沒有金融集團的概念？ 秦曉：有，但不是人們所期待的大金融平臺和資源調(diào)控中心的金融中心的概念，只是各個子金融平臺之間進行產(chǎn)品交易，比如招商證券一些產(chǎn)品找招商銀行去銷售，招商銀行的一些理財客戶交給招商證券，我們倡導這種合作是基于對交易雙方都有利的，而不是限制任何一方與其他金融企業(yè)合作，也不限制他們的交易價格，董事會只是促進這個事情。 《21世紀》：事實上招商局一直在推進企業(yè)進入證券、基金、保險，促進之間的協(xié)調(diào)效應，試圖建立金融控股平臺，您怎么看？ 秦曉：從股權(quán)上來看，我們持有招商銀行20%都不到，在招商證券也是40%多，他們都還有很多別的股東，在這個層面上沒有控制力的。 第二個，企業(yè)所說的交叉產(chǎn)品、客戶共享、信息共享大都理想化了，現(xiàn)在美國新金融監(jiān)管法律出臺，雖然加大了監(jiān)管范圍和監(jiān)管力度，提高對投資者保護，大家反應都不是那么積極。本質(zhì)問題在于制衡與效率的關(guān)系，在效率和穩(wěn)定，安全管制和效益創(chuàng)新之間總是要不斷的尋找平衡點，但作為高風險行業(yè)，稍微更傾向風險控制。 其次，商業(yè)銀行、投行、證券公司是不同的動物，他們的風險偏好不一樣，你把他們混起來就復雜了，應該是風險偏好不大的就把錢存在銀行，而風險偏好較大、有足夠資金的人或去找金融機構(gòu)做一些理財產(chǎn)品，因此，要把兩個經(jīng)營市場分開，把客戶群分開，把經(jīng)營者也分開。 招商銀行在對獲取新牌照向全功能銀行方向發(fā)展已經(jīng)取得很大突破，在政策范圍允許前提下，董事會也是給予支持的，比如租賃，信托，保險，甚至在香港還有類似投行的招商銀行國際。在內(nèi)蒙、上海等地開會時我曾提出過，管理層要拿出方案來，看是否有發(fā)展前景，從企業(yè)層面來看同業(yè)競爭的需要，企業(yè)需要拿牌照，拿到牌照就能多一份業(yè)務(wù)。目前只商信諾人壽保險還可以。 我希望到一定時候招商銀行管理層能提出報告，所有的拿到牌照的業(yè)務(wù)這兩三年到底在做什么。如果拿到牌照沒做出什么，還弄出一些風險問題，這是我們所關(guān)心的問題。 |
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