央企管控案例之招商局集團(tuán)管控
1、招商局集團(tuán)概況
招商局是中國(guó)民族工商業(yè)的先驅(qū)，創(chuàng)立于1872年晚清洋務(wù)運(yùn)動(dòng)時(shí)期，由時(shí)任清廷直隸總督兼北洋通商大臣李鴻章向朝廷上奏并獲清廷批準(zhǔn)成立(早期名稱“輪船招商局”)。招商局是洋務(wù)運(yùn)動(dòng)流傳下來(lái)碩果僅存的血脈，130余年來(lái)，招商局幾經(jīng)沉浮，曾組建了中國(guó)近代第一支商船隊(duì)，開(kāi)辦了中國(guó)第一家銀行、第一家保險(xiǎn)公司等，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)近代民族航運(yùn)業(yè)和其它許多近代經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，在中國(guó)近現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史和社會(huì)發(fā)展史上具有重要地位。
招商局之所以值得研究，不僅僅因?yàn)槠?30余年的厚重歷史，不僅僅因?yàn)槠湮涣?50余家中央企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的前10名，也不僅僅因?yàn)槠涑f(wàn)億的資產(chǎn)管理規(guī)模，而是因?yàn)槠湓谥袊?guó)的國(guó)有企業(yè)中既典型、又非典型的獨(dú)特價(jià)值。招商局是一個(gè)典型。同所有的國(guó)有企業(yè)一樣，從1978年的改革開(kāi)放，到1997年的亞洲金融危機(jī)，再到2007年的中共“十七大”，招商局的軌跡就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的軌跡，“復(fù)蘇--多元化繁榮--身陷危機(jī)--經(jīng)歷大重組--再度生機(jī)勃勃”。招商局又不是一個(gè)典型。同石油、電信等行業(yè)的中央企業(yè)不一樣，招商局不具備先天的壟斷優(yōu)勢(shì)，它起源于前清的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”而不是新中國(guó)的中央部委，集團(tuán)總部身處香港而不是北京，香港人稱它是“紅籌”，而內(nèi)陸人卻一度不得不將其列為外資。矛盾的對(duì)立統(tǒng)一，使得招商局在當(dāng)今的央企序列中具有獨(dú)特的價(jià)值：它是國(guó)有企業(yè)，卻顯然不再依賴國(guó)家的傾斜政策生存；它身處競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，卻實(shí)踐著國(guó)家對(duì)于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的意圖；它也有過(guò)脫胎換骨的改革，卻顯然沒(méi)有表現(xiàn)出其他改革者那樣的激烈矛盾。
招商局是可以提供諸多借鑒意義的案例：從一出生就已經(jīng)股份制、國(guó)際化、市場(chǎng)化、多元化、強(qiáng)烈的民族使命感，承擔(dān)政府意圖、國(guó)家戰(zhàn)略，經(jīng)歷“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”、改革開(kāi)放和新世紀(jì)三度繁榮，遭遇危機(jī)卻能以內(nèi)部機(jī)制的自覺(jué)革命而重獲生機(jī)，躋身激烈競(jìng)爭(zhēng)并隨時(shí)代創(chuàng)新確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
而今的招商局是國(guó)家駐港大型企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)總部設(shè)于香港，業(yè)務(wù)主要分布于香港、內(nèi)陸、東南亞等極具活力和潛力的新興市場(chǎng)，是中央直接管理的國(guó)有重要骨干企業(yè)，亦被列為香港四大中資企業(yè)之一。2004-2009年招商局連續(xù)六年獲國(guó)務(wù)院國(guó)資委評(píng)為A級(jí)中央企業(yè)，是央企僅有的12家“6A”級(jí)企業(yè)之一。2007年，招商局獲國(guó)務(wù)院國(guó)資委授予“業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)。截至2010年底，招商局集團(tuán)擁有總資產(chǎn)3242.99億元，管理總資產(chǎn)2.8萬(wàn)億元。2010年，招商局集團(tuán)繼續(xù)恢復(fù)增長(zhǎng)，并超過(guò)了2008年金融危機(jī)之前最高年度的盈利水準(zhǔn)，創(chuàng)造歷史新高，利潤(rùn)總額217.78億元，母公司凈利潤(rùn)121.77億元，集團(tuán)母公司凈利潤(rùn)在各央企中排名列第9位。
2、招商局集團(tuán)管控模式概述
2.1通過(guò)追求控股權(quán)強(qiáng)化治理
秦曉早年曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇論文，后被招商局集團(tuán)內(nèi)部的人認(rèn)為“深刻影響了招商局的變革”。在那篇論文中，他提到了大型集團(tuán)企業(yè)的科層結(jié)構(gòu)，著力最多的是兩種集團(tuán)模型――H型和M型。H型是指多元化經(jīng)營(yíng)的投資控股公司結(jié)構(gòu)，其下屬子公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，在經(jīng)營(yíng)上有較大的獨(dú)立性，總公司并無(wú)明確戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略，主要依據(jù)子公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)配置資源。M型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)總部管理，總部制定戰(zhàn)略并協(xié)調(diào)內(nèi)部交易，比較鮮明的特征是財(cái)務(wù)集權(quán)，從而降低了商業(yè)組織內(nèi)部的交易成本。
長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)企有一個(gè)通病，很多企業(yè)都犯過(guò)，就是縱向多級(jí)法人化，這和現(xiàn)代企業(yè)制度是相背離的。西方很多公司，母公司是上市的，但其子公司卻往往是百分之百控制的，他們并不主張子公司產(chǎn)權(quán)多元化。秦曉對(duì)國(guó)內(nèi)流行理念崇尚美國(guó)大企業(yè)(以市場(chǎng)控制為主)那條道路表現(xiàn)出深深的不以為然?！皼](méi)有找到癥結(jié)!你沒(méi)有美國(guó)那么大的流動(dòng)的資本市場(chǎng)，你的市場(chǎng)和法律也不健全，你卻削弱組織控制，把希望寄托在市場(chǎng)控制上，必然要落空。這時(shí)，你應(yīng)該更多依靠組織去配置資源!”
在秦曉看來(lái)，法人治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，其關(guān)系變化有三個(gè)階段：
第一個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)只有一個(gè)老板或是家族企業(yè)時(shí)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是一體的，董事會(huì)和管理層更為一體化。到中間階段，出現(xiàn)幾個(gè)較大股東，不能把管理層與最大股東劃為一體，要尊敬其他股東，否則大股東可能有否決權(quán)，但是沒(méi)有絕對(duì)決議通過(guò)權(quán)，管理層要對(duì)所有股東負(fù)責(zé)，大股東只能用自己的影響力，協(xié)調(diào)好與其他股東、管理層的關(guān)系，該階段有點(diǎn)像歐洲的企業(yè)階段。第三種階段就是股權(quán)高度分散，此時(shí)管理層和股東又回到一體化了，因?yàn)樗泄芾砣藛T都沒(méi)有股東背景，就是獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)。在美國(guó)很多公司又出現(xiàn)董事長(zhǎng)和CEO合二為一的狀況。
中國(guó)現(xiàn)在正處在中間階段，嚴(yán)格說(shuō)是第一階段的后尾部分，或者第二階段的前段部分，但是企業(yè)在拼命學(xué)習(xí)歐洲的企業(yè)治理體系，把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)，比如央企高管都是股東國(guó)資委、中組部派來(lái)的，一定要將他們所有人分為兩個(gè)組織，一個(gè)叫董事會(huì)，一個(gè)叫管理層，而且還要求把子公司的人也都要分開(kāi)，這是很奇怪的理論，是很簡(jiǎn)單的照搬歐洲管理模式。
秦曉認(rèn)識(shí)到，并很早提出招商局集團(tuán)要從控股型公司向經(jīng)營(yíng)管理型公司轉(zhuǎn)變，甚至提出這項(xiàng)工作是招商局的“第三條戰(zhàn)線”(其它兩條戰(zhàn)線分別是培育戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和提高經(jīng)常性利潤(rùn))。也正是在這個(gè)背景下，對(duì)于不能控制的平安保險(xiǎn)，招商局選擇了退出；而對(duì)當(dāng)時(shí)不無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的招商證券，招商局選擇了進(jìn)，即絕對(duì)控股。實(shí)現(xiàn)招商局集團(tuán)從投資控股向經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型，2003年以后，秦曉的目標(biāo)逼近現(xiàn)實(shí)。直至今日，招商局在追求絕對(duì)控股進(jìn)而主導(dǎo)控制權(quán)方面沒(méi)有改變，仍在就其它一些股權(quán)的收購(gòu)、整合工作進(jìn)行著努力。
2.2多種控制導(dǎo)向并存
秦曉認(rèn)為，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，特別是在資本市場(chǎng)上，大型公司對(duì)其下屬經(jīng)營(yíng)單位控股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的獲取是一個(gè)最重要、最基本的政策，它的戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、品牌都是建立在控股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)基礎(chǔ)上的。因此，招商局把獲取控股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)或應(yīng)有的權(quán)益作為集團(tuán)的一項(xiàng)重要工作。
2002年，招商局集團(tuán)將平安保險(xiǎn)股份售出。秦曉給出的一個(gè)重要原因是，平安保險(xiǎn)股份結(jié)構(gòu)中，招商局股份已由創(chuàng)立時(shí)的51％降至出售前的13.5％。由第一大股東退居為第三大股東，招商局對(duì)其經(jīng)營(yíng)、發(fā)展再難發(fā)揮主導(dǎo)作用。
2006年12月，招商局又以31.7億元，對(duì)蛇口集裝箱碼頭一、二、三期的股權(quán)進(jìn)行了重組，并收回了原來(lái)委托給香港現(xiàn)代貨柜碼頭的對(duì)SCT一期的管理權(quán)，對(duì)SCT一、二、三期統(tǒng)一進(jìn)行管理，基本完成了西部港口外部整合的大部分工作。
其實(shí)，通過(guò)絕對(duì)控股進(jìn)行操作導(dǎo)向的控制只是招商局對(duì)旗下子公司的一種方式，招商局根據(jù)旗下子公司情況靈活采用多種控制導(dǎo)向，比如港口板塊，招商國(guó)際2006年底集裝箱吞吐量超過(guò)4000萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，在內(nèi)陸的市場(chǎng)占有率達(dá)到36%。但實(shí)際在一些港口或碼頭，招商國(guó)際還沒(méi)有絕對(duì)的控股權(quán)，例如上港集團(tuán)。同樣的情況也出現(xiàn)在著名的中集集團(tuán)，招商局雖然也是第一大股東，但實(shí)際持股只有22.75％。在如招商證券這樣的控股子公司中，招商局采用操作導(dǎo)向的控制；在如中集這樣的相對(duì)控股型公司，招商局則通過(guò)影響董事會(huì)決策來(lái)施加控制，屬于戰(zhàn)略性控制導(dǎo)向的；而在另外一些投資性業(yè)務(wù)中，招商局則采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向型控制。
招商局這樣的做法造成的結(jié)果便是，雖然招商局資產(chǎn)回報(bào)率在央企中位居前列，招商局的利潤(rùn)額在央企中也排在了前10名，但由于不控股資產(chǎn)較多的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，致使其難以在會(huì)計(jì)上并表，從而導(dǎo)致其營(yíng)業(yè)收入在央企中排不上號(hào)。以2006年為例，這一年招商局經(jīng)常性利潤(rùn)高達(dá)80.92億元，但營(yíng)業(yè)收入才232.08億元。
這既說(shuō)明了招商局集團(tuán)投資管理的出色，利潤(rùn)極高，但另一面卻也顯示，招商局的主業(yè)板塊構(gòu)造還只是略具雛形。目前招商局集團(tuán)也可以被稱之為投資控股型公司，其不能占主導(dǎo)地位、不能并表的公司資產(chǎn)占據(jù)了5成左右。
“招商系的經(jīng)驗(yàn)表明，好的股權(quán)結(jié)構(gòu)，好的董事會(huì)、好的職業(yè)經(jīng)理人和好的企業(yè)戰(zhàn)略是環(huán)環(huán)相扣的，股權(quán)結(jié)構(gòu)是金字塔的塔底，健全的公司治理的基礎(chǔ)就是構(gòu)建優(yōu)化的相對(duì)制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)?！睆V發(fā)證券研究員黃永霖認(rèn)為。
2.3宏觀調(diào)控
在秦曉的認(rèn)識(shí)里，搭建強(qiáng)勢(shì)總部是第一步，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)總部開(kāi)展強(qiáng)有力的資源，人才，內(nèi)部交易等宏觀調(diào)控，強(qiáng)化集團(tuán)控制力，放大集團(tuán)價(jià)值才是最終目的。
秦曉強(qiáng)調(diào)，要把子公司的法律概念和管理概念區(qū)別開(kāi)來(lái)。在法律概念里，子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，但是在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中，它只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤(rùn)中心，無(wú)論如何不應(yīng)是一個(gè)投資中心!“它的董事會(huì)和股東會(huì)都不是真正起作用的機(jī)構(gòu)，只是一個(gè)名譽(yù)機(jī)構(gòu)，總部通過(guò)人事部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、計(jì)劃部門(mén)來(lái)調(diào)動(dòng)子公司的人力和資金、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃時(shí)，只不過(guò)讓子公司董事會(huì)形式上簽一個(gè)字?！边@個(gè)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的追隨者念念不忘“企業(yè)是市場(chǎng)的替代品”，反問(wèn)著：“如果子公司在管理概念中也是一個(gè)獨(dú)立法人，我不能通過(guò)行政方式指揮它使交易費(fèi)用降低、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢？”
“這個(gè)當(dāng)然是有爭(zhēng)論的——誰(shuí)都愿意當(dāng)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)?！鼻貢哉f(shuō)。但是最終協(xié)調(diào)利益的工作和決定由還得由總部來(lái)做?！懊總€(gè)局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范圍里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立?！逼鋵?shí)每項(xiàng)決策都是有利有弊的，你必須給出(總部)自己的判斷，而且通過(guò)你的協(xié)調(diào)功能，使它完成這個(gè)轉(zhuǎn)換。”秦曉說(shuō)。
招商局現(xiàn)在已經(jīng)有金融集團(tuán)的概念，但不是人們所期待的大金融平臺(tái)和資源調(diào)控中心的金融中心的概念，只是各個(gè)子金融平臺(tái)之間進(jìn)行產(chǎn)品交易，比如招商證券一些產(chǎn)品找招商銀行去銷(xiāo)售，招商銀行的一些理財(cái)客戶交給招商證券，這種合作是基于對(duì)交易雙方都有利的，而不是限制任何一方與其他金融企業(yè)合作，也不限制他們的交易價(jià)格，招商局董事會(huì)只是促進(jìn)這個(gè)事情。事實(shí)上招商局一直在推進(jìn)企業(yè)進(jìn)入證券、基金、保險(xiǎn)，促進(jìn)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，試圖建立金融控股平臺(tái)，招商局越來(lái)越逼近金融控股的方向，只不過(guò)需時(shí)間積累、時(shí)機(jī)成熟。
3、招商局集團(tuán)管控層極劃分及配套組織結(jié)構(gòu)
招商局一位高層說(shuō)，當(dāng)秦曉調(diào)入招商局集團(tuán)時(shí)，僅是在摸清楚公司的匯報(bào)層級(jí)和管理架構(gòu)以及領(lǐng)導(dǎo)分工上，就花去了整整一個(gè)月時(shí)間。漳州會(huì)議第一次亮相，秦曉就已經(jīng)使招商局集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，即子公司應(yīng)該齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)在自己領(lǐng)域內(nèi)快速調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的滾動(dòng)貢獻(xiàn)，而集團(tuán)總部則竭盡全力領(lǐng)導(dǎo)子公司建立全新的投資和利潤(rùn)模型，重點(diǎn)是確定自己的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)板塊。
事后的會(huì)議資料顯示，也就是在這個(gè)會(huì)議上，調(diào)整組織經(jīng)營(yíng)構(gòu)架以加強(qiáng)集團(tuán)管控能力的要求被明確提出來(lái)。緊隨其后，即配套實(shí)施新的業(yè)績(jī)管理體系和分配制度、財(cái)務(wù)制度開(kāi)始被強(qiáng)力推進(jìn)。
秦曉主導(dǎo)的重組事實(shí)上是以組織調(diào)整開(kāi)始的，首先是重新界定總部和下屬公司的關(guān)系，重新劃分權(quán)力和職責(zé)，取消原來(lái)的多級(jí)法人制，并加強(qiáng)了總部的建設(shè)；其二是結(jié)合產(chǎn)業(yè)重組，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，以減少中間層，解決管理鏈條過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)重組，招商局集團(tuán)的管理鏈條從原來(lái)的7級(jí)壓縮為3－4級(jí)，招商局基本上形成了“集團(tuán)總部—戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位—生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位”三個(gè)管理層級(jí)。
在秦曉看來(lái)，一元結(jié)構(gòu)（U型）組織適應(yīng)于比較單一的中、小型企業(yè)；控股結(jié)構(gòu)（H型）則適合于總部沒(méi)有明確戰(zhàn)略的基金管理公司；而只有多元機(jī)構(gòu)（M型），分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，才適應(yīng)強(qiáng)調(diào)整體效益的大型公司。
招商局開(kāi)始在投資和決策中加強(qiáng)中央集權(quán)，強(qiáng)化總部管理。在秦曉看來(lái)，“這是總部本來(lái)應(yīng)有的功能，原先沒(méi)有發(fā)揮，現(xiàn)在要讓它發(fā)揮出來(lái)”。秦曉的基本看法是，大公司總部功能要凸現(xiàn)出來(lái)，相對(duì)集權(quán)，對(duì)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)、資本投資，機(jī)構(gòu)設(shè)置、重要人事的任命，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算，總部都要起主導(dǎo)作用。如果很弱勢(shì)的總部，資源都在下面子公司，就無(wú)法做出相關(guān)配置。秦曉說(shuō)：“比如一個(gè)汽車(chē)廠他需要發(fā)動(dòng)機(jī)，有兩種解決辦法：一個(gè)是我自己建個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠，那我總部就可以自己建一個(gè)廠，其技術(shù)開(kāi)發(fā)、融資、規(guī)模等，總部都要管，我只需要告訴你生產(chǎn)多少，什么型號(hào)，什么時(shí)候完成交給汽車(chē)廠，我的最后產(chǎn)品是汽車(chē)，而不是發(fā)動(dòng)機(jī)。這樣就變成內(nèi)部交易。另一種形式就是到外面去買(mǎi)發(fā)動(dòng)機(jī)，如果總部不能調(diào)動(dòng)上述資源的話，還不如去買(mǎi)?？偛抗δ芫褪桥袛喟褍?nèi)部交易外部市場(chǎng)化還是把外部市場(chǎng)交易內(nèi)部化，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所講的交易費(fèi)用，不同的交易性質(zhì)導(dǎo)致總部要做相應(yīng)配置”。
這樣通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)兩大調(diào)整，配套總部功能的重新定位，管理體系也就出來(lái)了。如此調(diào)整到2003年底，開(kāi)始提出再造招商局，提高經(jīng)常性利潤(rùn)。
在秦曉看來(lái)，國(guó)外通常都沒(méi)有母公司概念，都是整體上市。而國(guó)企既然有母公司概念，就要區(qū)分占有100%股權(quán)的子公司，控股子公司，占大股東的子公司，和只是小股東的子公司之間的區(qū)別。全資子公司雖然在法律上是獨(dú)立法人，但在管理上是母公司的一個(gè)單位，秦曉基本上把他看成成本中心，對(duì)全資子公司的人事、財(cái)務(wù)有絕對(duì)調(diào)配權(quán)。而在上市公司里就不能這么做，即使是控股上市公司，也要通過(guò)董事會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于不控股的上市公司還要與其它股東協(xié)調(diào)。比如招商銀行很典型，招商局是大股東，但不控股，招商局有很大的話事權(quán)，是通過(guò)董事會(huì)構(gòu)成、與管理層的關(guān)系、與股東的關(guān)系和在決策中發(fā)生的作用來(lái)體現(xiàn)。
秦曉認(rèn)為未來(lái)母公司是要消亡的，招行就是招行，招商國(guó)際就是招商國(guó)際，其資產(chǎn)里面，國(guó)資委的股權(quán)歸國(guó)資委，社保的股權(quán)歸社保，基金的股權(quán)歸基金。消亡的途徑有兩種，一種是母公司整體上市，另一種就是慢慢的，時(shí)間可能需要幾十年，由市場(chǎng)認(rèn)為不再需要國(guó)資委作為出資人的集團(tuán)母公司這個(gè)中間環(huán)節(jié)來(lái)對(duì)上市公司進(jìn)行管理，母公司自行消失。
在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，2004年，招商局還恢復(fù)了研究部，作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)參謀、智囊集團(tuán)，研究部向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)言，提供決策依據(jù)，按照設(shè)置，研究部在集團(tuán)內(nèi)部保持獨(dú)立性，沒(méi)有直線權(quán)力，研究部的設(shè)立為集團(tuán)戰(zhàn)略制定起著重要的作用。其職能定位如下：第一，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略問(wèn)題，即將來(lái)改發(fā)展什么方向，進(jìn)入什么領(lǐng)域；第二，回答一個(gè)項(xiàng)目該做不該做的問(wèn)題；第三，承擔(dān)很多社會(huì)性事務(wù)；另外該研究部還下設(shè)一個(gè)博士后管理站。
4、招商局集團(tuán)管控體系權(quán)責(zé)界面
秦曉提出一定要建設(shè)強(qiáng)勢(shì)總部，把戰(zhàn)略決策權(quán)、資源配置權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)、高級(jí)管理人員任免權(quán)、規(guī)則制定權(quán)等權(quán)力都集中在了總部。具體來(lái)說(shuō)，招商局總部集中了以下一些權(quán)力：一是確定集團(tuán)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；二是制定集團(tuán)年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；三是管理全集團(tuán)范圍內(nèi)的資本項(xiàng)下活動(dòng)，包括項(xiàng)目投資、資產(chǎn)處置、兼并收購(gòu)等；四是統(tǒng)一管理集團(tuán)各級(jí)企業(yè)資金、擔(dān)保、債務(wù)等；五是統(tǒng)一管理各一級(jí)公司副總經(jīng)理以上高級(jí)管理人員的任免、調(diào)整、薪酬；六是統(tǒng)一管理下屬單位的機(jī)構(gòu)設(shè)置；七是統(tǒng)一訂立全集團(tuán)范圍內(nèi)適用的規(guī)章制度和管理流程等。有了強(qiáng)勢(shì)總部作為前提，作為總部決策權(quán)和資源配置權(quán)的一種體現(xiàn)，“重點(diǎn)發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)”和“加大資產(chǎn)重組力度”，就變得順理成章。
而各子公司的主要任務(wù)是執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略方針和規(guī)劃，完成集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。秦曉的認(rèn)為：總部集權(quán)、決策民主、利潤(rùn)上繳總部、統(tǒng)一支配資源和投資權(quán)回收，只有做到了這些，招商局集團(tuán)才能成為一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有企業(yè)。
在秦曉的新的管控體系下，招商局集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行開(kāi)始徹底清晰化：總部高度控制子公司的投資權(quán)和現(xiàn)金支配權(quán)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)常性收益負(fù)責(zé)，并促使集團(tuán)的資產(chǎn)狀況逐步改善；而子公司作為經(jīng)營(yíng)中心，只需要為集團(tuán)層面的考核目標(biāo)而努力；在雙方形成合力的前提下，穩(wěn)步調(diào)整集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)。
基于這一思路，招商局重新界定總部和下屬公司的關(guān)系，重新劃分權(quán)力和職責(zé)。包括戰(zhàn)略制定、預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、投資、資金管理、人事任免、績(jī)效考核等權(quán)力被收歸總部職能部門(mén)，子公司則成為專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)單位。
時(shí)任招商局集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的李引泉介紹說(shuō)：“2001年，有三個(gè)事情非常重要，一個(gè)是資金集中管理，第二個(gè)是把投資權(quán)收歸總部，第三個(gè)是過(guò)程管理、財(cái)務(wù)信息化”。在新的框架下，投資管理權(quán)首先被集中到總部。2001年，該集團(tuán)對(duì)外投資高達(dá)250億元，是凈資產(chǎn)的1.5倍之多。這些投資分布在17個(gè)行業(yè)中，資本回報(bào)率僅為4%，資本成本卻高達(dá)11%。在總部投資監(jiān)控乏力的背景之下，由于項(xiàng)目選擇失當(dāng)、經(jīng)營(yíng)不善乃至違規(guī)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，已形成相當(dāng)規(guī)模的不良資產(chǎn)，僅1000萬(wàn)以上不良資產(chǎn)即有66項(xiàng)之多。過(guò)去投資是分散決策，現(xiàn)在，所有投資從規(guī)劃到?jīng)Q策，全部是由集團(tuán)統(tǒng)一來(lái)做，最后由子公司來(lái)操作。子公司只是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，沒(méi)有投資的權(quán)力，沒(méi)有持有現(xiàn)金的權(quán)力，戰(zhàn)略性資源，特別是現(xiàn)金由總部統(tǒng)一調(diào)配，形成的基本局勢(shì)是下屬的經(jīng)營(yíng)單位既不是利潤(rùn)中心，更不是投資中心，而是作為成本中心存在。無(wú)法納入這個(gè)體系的參股公司，即便屬于優(yōu)秀資產(chǎn)也要擇機(jī)拋售。
于是，一個(gè)新的管控原則得到確認(rèn)：凡資本向下的一些科目，包括財(cái)務(wù)、現(xiàn)金流、人力資源的配置、資產(chǎn)的重組在內(nèi)的控制權(quán)，都集中到了總部。集團(tuán)公司更注重戰(zhàn)略決策和調(diào)控，而子公司則負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營(yíng)；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)考核子公司，但不干涉子公司的具體經(jīng)營(yíng)?！氨热缂瘓F(tuán)對(duì)子公司的人事任命，只管到子公司總經(jīng)理、副總、總助和財(cái)務(wù)經(jīng)理，其他的都由子公司自己決定”，秦曉舉了一個(gè)很關(guān)鍵的分權(quán)和授權(quán)的例子。
在招商局歷史中，總部的概念和職能在秦曉的手上得到的也許是前所未有的突出和強(qiáng)化。如今的招商局集團(tuán)，且不說(shuō)對(duì)全資子公司從財(cái)務(wù)、人事上集中管控，哪怕對(duì)那些業(yè)已股份化的公司，一旦不能通過(guò)董事會(huì)掌控其走向，也會(huì)當(dāng)即果斷將其邊緣化、并俟機(jī)“棄子”，即使它處在集團(tuán)的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)中、在業(yè)內(nèi)有相當(dāng)高的品牌影響——平安保險(xiǎn)就是一個(gè)例子。
2001年，經(jīng)過(guò)數(shù)次股份化，平安保險(xiǎn)的股權(quán)高度分散在數(shù)家股東手里。招商局最早持有平安保險(xiǎn)51%的股權(quán)，因平安保險(xiǎn)的快速擴(kuò)張，至2002年初，其在平安保險(xiǎn)的股份已攤薄至13.5%。與其他股東比起來(lái)，無(wú)論是資金實(shí)力還是產(chǎn)業(yè)能力、資源，招商局在平安將來(lái)的發(fā)展中都不太可能給予平安需要的扶持，更遑論把平安保險(xiǎn)納入招商局金融產(chǎn)業(yè)的格局中來(lái)。
秦曉對(duì)平安保險(xiǎn)有兩個(gè)想法：要么進(jìn)一步買(mǎi)進(jìn)，要么盡數(shù)賣(mài)出。他跟第一大股東背后的深圳市政府接觸，但發(fā)現(xiàn)成本太高，非招商局所愿意承受，增持無(wú)望。經(jīng)過(guò)諸多類似賣(mài)掉平安保險(xiǎn)、買(mǎi)入招商局亞太、重組招商地產(chǎn)的事件后，2007年，招商系的拼圖已經(jīng)基本構(gòu)建完畢。
“我們能主導(dǎo)它，它就是我們的主營(yíng)，我們不能主導(dǎo)它，它就不是我們的主營(yíng)?！鼻貢詭缀跏遣患偎妓鳌⒁膊粠ｎD地說(shuō)出這句話。他又說(shuō)：“話語(yǔ)權(quán)不夠大，是我們作出賣(mài)平安股權(quán)決策的依據(jù)?！?br> 主導(dǎo)!話語(yǔ)權(quán)!可控性!招商局從未像今天這樣如此高度重視每一份股權(quán)背后的這些要素，要說(shuō)明這一點(diǎn)可以比較一下中集和平安保險(xiǎn)在招商局中的命運(yùn)。集裝箱制造商中集集團(tuán)并不在招商局的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)中，和平安保險(xiǎn)一樣，也屬于招商局的“投資性業(yè)務(wù)”，但是秦曉明確表示，招商局會(huì)繼續(xù)維持在中集的大股東地位。這其中一個(gè)重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相當(dāng)?shù)脑捳Z(yǔ)權(quán)。比如中集提出想收購(gòu)造船廠進(jìn)入造船業(yè)務(wù)，招商局可以投反對(duì)票(反對(duì)有效！)，同時(shí)，支持他們優(yōu)先發(fā)展半掛車(chē)。
“我不是嫌平安保險(xiǎn)干得不好，它干得挺好的，但如果我來(lái)干的話，我就要把它納入我的戰(zhàn)略規(guī)劃中去?，F(xiàn)在是他在‘玩’，我作為朋友可以給他出意見(jiàn)，但我不需要給他湊熱鬧，人家不是說(shuō)離開(kāi)我就‘玩’不轉(zhuǎn)了，我可以把我的錢(qián)拿到我可以‘玩’的地方去，比如去收購(gòu)港口?！?br> 然而秦曉非常顧忌旁人把制度的堅(jiān)定權(quán)威這理解成他個(gè)人的權(quán)威，他認(rèn)為這是總部的權(quán)威，是制度賦予的權(quán)威?！爱a(chǎn)權(quán)是明確的，我受?chē)?guó)務(wù)院委托來(lái)管理，總部當(dāng)然要有配置資源、協(xié)調(diào)交易的權(quán)威。沒(méi)有權(quán)威，議而不決，下面稍微有一點(diǎn)意見(jiàn)你就做不了主，”秦曉語(yǔ)氣很堅(jiān)決，“兩害相權(quán)擇其輕，利益上的考慮，只能局部服從全局?？偛坎荒苓w就利益，小利益可以遷就，大利益不能。”
為了實(shí)現(xiàn)“規(guī)模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展”，招商局集團(tuán)建立起一套強(qiáng)勢(shì)總部主導(dǎo)下的以過(guò)程管理為特征的管理體系，內(nèi)容涵蓋總部建設(shè)、過(guò)程管理、預(yù)算改革、財(cái)務(wù)模型、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)常性利潤(rùn)、財(cái)務(wù)信息化和資金集中管控、風(fēng)險(xiǎn)控制、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)等10個(gè)方面。
再創(chuàng)招商局的第三次輝煌，外部整合首先是控制權(quán)、管理權(quán)的獲取，及在此基礎(chǔ)上搭建統(tǒng)一平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)，以實(shí)現(xiàn)從投資控股型公司向經(jīng)營(yíng)管理型轉(zhuǎn)型。
秦曉也不認(rèn)為強(qiáng)勢(shì)總部模式會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)，“這只能是在目前和今后的幾年中，比較適合招商局集團(tuán)的一種資源配置方式，沒(méi)有什么東西是永遠(yuǎn)不可改變的，如果有一天招商局集團(tuán)壯大發(fā)展成為一家控股公司，那么戰(zhàn)略就是由各個(gè)子公司來(lái)制定，我們就不去指導(dǎo)人家戰(zhàn)略，而從財(cái)務(wù)上來(lái)控制了，但在目前乃至今后很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，這種情況還比較難以出現(xiàn)?！?br> 5、招商局集團(tuán)管控子體系
5.1戰(zhàn)略管控
一般企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是每3年或5年制訂一次，而招商局的規(guī)劃則采用一種滾動(dòng)調(diào)整的方式。所謂滾動(dòng)調(diào)整，就是在每年的8月到年底，招商局集團(tuán)對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部情況和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化發(fā)展進(jìn)行分析，檢討所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是否合適，并根據(jù)變化的情況修訂集團(tuán)和主要下屬企業(yè)的未來(lái)五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)在時(shí)間上，和前一年修訂的戰(zhàn)略相比，當(dāng)年修訂的戰(zhàn)略所針對(duì)的戰(zhàn)略期又往前增加了一年。
“五年規(guī)劃”每年動(dòng)態(tài)調(diào)整一次，招商局集團(tuán)稱之為“滾動(dòng)調(diào)整”。與此同時(shí)，子公司根據(jù)內(nèi)外變化，編制自身的“年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。在子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行期間，過(guò)程管理主要體現(xiàn)為由企劃部、財(cái)務(wù)部和人力資源部等和子公司共同參與的季度分析報(bào)告。
秦曉說(shuō)：“管理的薄弱更多地反映在過(guò)程中，外部環(huán)境及各種情況都是處于不斷變化過(guò)程之中的。管理者要善于在變動(dòng)的環(huán)境中實(shí)施管理、解決問(wèn)題。過(guò)程管理不是從點(diǎn)到點(diǎn)，不是年初一個(gè)布置、年終一個(gè)總結(jié)。管理要全部體現(xiàn)在過(guò)程之中，因?yàn)樗袆?dòng)態(tài)的情況、所有變數(shù)都是在過(guò)程中發(fā)生的。”在加強(qiáng)過(guò)程管理中，招商局建立了一套完善的信息與分析系統(tǒng)、定期的經(jīng)營(yíng)分析制度，對(duì)干部的考核上也提出了過(guò)程管理能力。
招商局戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)基本都已建立起自己的對(duì)標(biāo)體系。經(jīng)營(yíng)分析、年度考核，對(duì)標(biāo)分析是一項(xiàng)重要內(nèi)容。2006年，招商局開(kāi)始實(shí)施“持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)”。各公司都成立了“持續(xù)改進(jìn)小組”，對(duì)成本、工藝流程、商業(yè)模式等進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。集團(tuán)總體費(fèi)用利潤(rùn)率2006年較2005年提高6.5個(gè)百分點(diǎn)，2007年較2006年提升24.19個(gè)百分點(diǎn)。
5.2財(cái)務(wù)管控
自2001年4月份的漳州會(huì)議之后，6月份，招商局又在深圳開(kāi)了一個(gè)年中工作會(huì)議。漳州會(huì)議是談產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而深圳會(huì)議是則對(duì)改善集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況改善作了一個(gè)三年、五年規(guī)劃，集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控模型在這次會(huì)議上建立起來(lái)。
秦曉說(shuō)，“不要忘記，這是一家從財(cái)務(wù)危機(jī)掙脫出來(lái)的公司”。招商局在財(cái)務(wù)管控中，著力最多、成效也最明顯的有兩個(gè)手段：一是資金的集中管控；二是財(cái)務(wù)信息化。
資金集中管控的效果立竿見(jiàn)影。2003年中，僅將分散資金集中管理一項(xiàng)，總部就降低了6億元的債務(wù)，而長(zhǎng)久的效益在于降低資金成本。今天，招商局的資金成本是5％，比很多同類的香港企業(yè)還要低。
而財(cái)務(wù)信息化是資金管控的必要條件，更是總部從控股轉(zhuǎn)向管理的基礎(chǔ)。從2002年開(kāi)始，大概用了兩年的時(shí)間，集團(tuán)所有公司實(shí)施了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，又開(kāi)發(fā)了報(bào)表合并系統(tǒng)和財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。由此，招商局集成了所有的財(cái)務(wù)信息。今天，每隔一天，所有子公司的財(cái)務(wù)信息都能集中到集團(tuán)信息中心。
招商局推行的資金集中管控與財(cái)務(wù)信息化，各公司的現(xiàn)金除少量日常經(jīng)營(yíng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要外，全部集中到集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心，由此，總部集中了各公司30—40億元現(xiàn)金。全集團(tuán)推行一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)(覆402家公司，有604個(gè)賬套)。這大大提高了效率，全集團(tuán)財(cái)務(wù)合并報(bào)表由原來(lái)10天左右完成壓縮為2天完成。
為了把握集團(tuán)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系及監(jiān)控這些指標(biāo)的變化，秦曉提出了建立財(cái)務(wù)模型：即公司財(cái)務(wù)的目標(biāo)函數(shù)、變量及約束條件?！氨热纾F(xiàn)在我們的資本回報(bào)率還比較低，低的原因是什么？影響財(cái)務(wù)狀況的因素很多，財(cái)務(wù)模型讓我們更好地將這些原因找出來(lái)；而每一項(xiàng)決策，都要回到財(cái)務(wù)模型上去看，看看有沒(méi)有利于改善這個(gè)模型。”秦曉說(shuō)。幾年來(lái)，財(cái)務(wù)模型發(fā)揮了重要的監(jiān)控、分析、預(yù)測(cè)作用，有效地引導(dǎo)招商局集團(tuán)走出了財(cái)務(wù)困境。
招商局還推出了以總部為主導(dǎo)的進(jìn)取性預(yù)算，集團(tuán)規(guī)定，下達(dá)給各公司的預(yù)算必須花十二分的努力才能達(dá)到目標(biāo)，花十分不行，花七分、八分更不行。預(yù)算與獎(jiǎng)金掛鉤，有利潤(rùn)就有獎(jiǎng)金；完成進(jìn)取性預(yù)算，獎(jiǎng)金更多；獎(jiǎng)金測(cè)算考慮市場(chǎng)與企業(yè)的歷史。
“戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的培育”與“經(jīng)常性利潤(rùn)的提高”并列為招商局的“兩條戰(zhàn)線”。秦曉把經(jīng)常性利潤(rùn)看的無(wú)比重要，所謂經(jīng)常性利潤(rùn)，就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)和經(jīng)常性的投資收益，而不包括資產(chǎn)招商局對(duì)利潤(rùn)的分析最看重的是經(jīng)常性利潤(rùn)。對(duì)各公司的考核主要考核經(jīng)常性利潤(rùn)。
招商局還認(rèn)為，在給定的資源條件下，風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要約束。招商局對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控主要通過(guò)財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律三個(gè)體系實(shí)現(xiàn)。
秦曉仔細(xì)研究每個(gè)一級(jí)公司的月報(bào)，他關(guān)注的財(cái)務(wù)數(shù)字在每個(gè)時(shí)期都不一樣。最開(kāi)始的時(shí)期，他會(huì)特別細(xì)看現(xiàn)金流量。在現(xiàn)金流基本正常之后，他更關(guān)注幾大產(chǎn)業(yè)里的收購(gòu)和出售資產(chǎn)情況，包括港口收購(gòu)和平安保險(xiǎn)股權(quán)的出售。而后，他最關(guān)心經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)：“在所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，我們最看重凈利潤(rùn)，然后是經(jīng)常性經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，然后利潤(rùn)總額，對(duì)于總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)一類的數(shù)據(jù)，更多的是一個(gè)面上的概括，并不能很好地說(shuō)明企業(yè)的質(zhì)量。”
在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，經(jīng)過(guò)三年重組之后，2003年，招商局總債務(wù)降到151.9億港元，在2004年增加投資的前提下，總債務(wù)控制在190.6億港元，近50億的不良資產(chǎn)全部消化。2004年經(jīng)常性利潤(rùn)提高到49.48億港元，凈利潤(rùn)達(dá)到33.80億港元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率由2000年的4.8%，提高到17.9%。
5.3人力資源管控
在招商局一系列的變革中，業(yè)績(jī)管理體系和財(cái)務(wù)體系的建立，搭起了整個(gè)集團(tuán)管控體系的基礎(chǔ)。
和其他國(guó)企相比，招商局的業(yè)績(jī)考核體系非常獨(dú)特：首先，管理層的收入按照凈利潤(rùn)的百分比提取，和銷(xiāo)售總額、凈資產(chǎn)等沒(méi)有直接關(guān)系。其次是與同行業(yè)的對(duì)比系數(shù)，是對(duì)第一個(gè)考核指標(biāo)進(jìn)行互補(bǔ)。這種方式，既考核了質(zhì)量，又兼顧了公平。
顯然，在企業(yè)的各種管控模式中，業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)方式是最直接最有效的管控杠桿。以招商銀行為例，招商銀行上市以后，招商局也制定了對(duì)招行的新戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)：規(guī)模、質(zhì)量、效益、結(jié)構(gòu)要協(xié)調(diào)發(fā)展。
在人力資源部考核時(shí)，招商局還注意考核子公司的文化、部門(mén)的文化中，注意有沒(méi)有有才智的人被壓制發(fā)揮不出來(lái)的現(xiàn)象，有沒(méi)有不干正事占著位置、還專挑人的毛病的人。文化建設(shè)也被納入了招商局的人力資源考核體系中，這使得招商局的文化得以在制度層面上延續(xù)。（作者系華彩咨詢集團(tuán)總裁白萬(wàn)綱先生）
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