本文是《十分鐘》欄目的第 18 篇。
由 姚逸凡Roger 同學(xué)推薦。
作者：埃里克 · 萊斯（Eric Ries）
出版社：中信出版社
ISBN：978-750-8622-019
版次：2012 年 8 月
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1979 年出生，硅谷企業(yè)家和作家，因開(kāi)創(chuàng)精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)而知名它是一種新型商業(yè)戰(zhàn)略，用來(lái)指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)公司盡可能最大效率地整合資源。也是科技企業(yè)家圈子里的知名博客作家。
許多新型企業(yè)失敗的原因是老的管理方式無(wú)法勝任在極不確定的環(huán)境中對(duì)企業(yè)的管理，一些的創(chuàng)業(yè)者和投資者選擇了跟著感覺(jué)走，這浪費(fèi)了人們的各種資源（時(shí)間、精力、抱負(fù)），創(chuàng)業(yè)也無(wú)法成功。
創(chuàng)業(yè)雖處于混亂的創(chuàng)造性的不確定的環(huán)境中，仍需要一套適合的管理理論，避免浪費(fèi)，創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)即找到可規(guī)模化（Scalable）、可重復(fù)（Repeatable）、有利可圖（Profitable）的商業(yè)模式，而新的管理理論人需要使創(chuàng)業(yè)者能夠使用最少的資源以達(dá)到這個(gè)目的。
《精益創(chuàng)業(yè)》闡述了“精益”的含義，這是《創(chuàng)業(yè)者手冊(cè)》中不曾著重解釋?zhuān)菍?duì)創(chuàng)業(yè)者很重要的概念。簡(jiǎn)而言之就是杜絕一切浪費(fèi)。凡是與找到 SRP 商業(yè)模式無(wú)關(guān)或者拖慢認(rèn)知速度的行為都是浪費(fèi)，精益就是杜絕浪費(fèi)。
精益創(chuàng)業(yè)的理論包括三項(xiàng)核心原則：
創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要通過(guò)各種“實(shí)驗(yàn)”驗(yàn)證商業(yè)模式的各個(gè)假設(shè)；
所有流程都應(yīng)以加速“開(kāi)發(fā)－測(cè)量－認(rèn)知”反饋循環(huán)為宗旨；
使用可執(zhí)行、可使用、可審查的創(chuàng)新衡量指標(biāo)。
創(chuàng)業(yè)者需要驗(yàn)證的兩個(gè)最重要的假設(shè)是：
價(jià)值假設(shè)；
增長(zhǎng)假設(shè)。
總結(jié)成一句話：
不要直接問(wèn)客戶(hù)想要什么，要從他們的行為中挖掘他們的需求。
以“學(xué)習(xí)”（經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知 Validated Learning）作為評(píng)估創(chuàng)新企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn)力）；通過(guò)科學(xué)方法的“實(shí)驗(yàn)”驗(yàn)證商業(yè)模式的各種假設(shè)；避免資源的浪費(fèi)。
創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是一系列活動(dòng)的組合，創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)是平衡這所有的活動(dòng)：
運(yùn)營(yíng) —— 經(jīng)營(yíng)（引擎運(yùn)轉(zhuǎn)）吸納新客戶(hù)／服務(wù)已有客戶(hù)；
產(chǎn)品 —— 優(yōu)化（調(diào)整引擎）改善產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)方式；
戰(zhàn)略 —— 轉(zhuǎn)型（方向盤(pán)） 調(diào)整商業(yè)模式要素；
愿景 —— 道路和方向（地圖）。
新創(chuàng)企業(yè)：
有人組成的機(jī)構(gòu)，在極端不確定的情況下，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)。
機(jī)構(gòu)：
機(jī)構(gòu)不等于僵化和官僚化的機(jī)構(gòu)，新創(chuàng)企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)適合自己的組織構(gòu)架和工作流程。
產(chǎn)品（廣義）：
包含把普通人轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩退袃r(jià)值主張（Value Propositon）；顧客在和企業(yè)的互動(dòng)中體驗(yàn)到的任何事與物，都應(yīng)該被認(rèn)定為公司的產(chǎn)品。
創(chuàng)新（廣義）：
新創(chuàng)企業(yè)可以運(yùn)用各種各樣的創(chuàng)新，嶄新的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，新技術(shù)或已有的新用途，發(fā)展新的業(yè)務(wù)模式，釋放潛在價(jià)值，抑或僅僅把產(chǎn)品或服務(wù)帶到新市場(chǎng)，或帶給以往服務(wù)力度不高的顧客。創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略成功的核心。
“學(xué)習(xí)”是創(chuàng)業(yè)企業(yè)真正的生產(chǎn)力。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的本質(zhì)是以找到 SRP 的商業(yè)模式為目標(biāo)的學(xué)習(xí)型組織。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要回答的問(wèn)題是：
什么為顧客創(chuàng)造了價(jià)值（Value propsition）？
認(rèn)知并回答這個(gè)問(wèn)題，有系統(tǒng)有步驟地找到要開(kāi)發(fā)的“正確的產(chǎn)品和服務(wù)（The Right Thing）”，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式。任何與回答這個(gè)問(wèn)題無(wú)關(guān)的努力、爭(zhēng)吵都是浪費(fèi)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須預(yù)見(jiàn)到浪費(fèi)，并有系統(tǒng)的排除浪費(fèi)。
創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)實(shí)證的科學(xué)研究，“實(shí)驗(yàn)”是檢驗(yàn)商業(yè)模式假設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
科學(xué)實(shí)驗(yàn)：
以理論為基礎(chǔ)，用實(shí)證法進(jìn)行驗(yàn)證。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)：
以愿景為指引，實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)是為了建立一項(xiàng)圍繞愿景的 SRP 業(yè)務(wù)。
可以用最小可行產(chǎn)品 MVP 進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，而不是市場(chǎng)調(diào)研和小組座談。這樣一來(lái)：
可以觀察真實(shí)的顧客行為，而不是對(duì)假設(shè)性問(wèn)題的回答；
可以在真實(shí)的情境中了解客戶(hù)的需求，比如對(duì)價(jià)格的敏感性；
可以發(fā)現(xiàn)一些意料之外的顧客行為。
將 “開(kāi)發(fā)（MVP）—— 測(cè)量（創(chuàng)新核算）—— 認(rèn)知（快速優(yōu)化／轉(zhuǎn)型）” 的反饋循環(huán)的耗時(shí)縮減到最短
誠(chéng)實(shí)地闡述假設(shè)，說(shuō)明有實(shí)證測(cè)試的必要，畫(huà)出第一版商業(yè)模式圖。
除非親自觀察，你無(wú)法確定自己是否真正了解商業(yè)問(wèn)題中的任何部分，想當(dāng)然和依靠別人的匯報(bào)都是不能被接受的。向顧客銷(xiāo)售產(chǎn)品是非常復(fù)雜的事情。
數(shù)據(jù)當(dāng)然有說(shuō)服力，但是人亦是重要的衡量指標(biāo)。最終端的顧客才是會(huì)呼吸會(huì)思考，做出購(gòu)買(mǎi)決定的個(gè)體，他們的行為可以衡量，并會(huì)發(fā)生改變。所有成功的銷(xiāo)售模式，都要依靠把個(gè)體從整體組織中分離出來(lái)。
例如：
作為一家教育機(jī)構(gòu)，驗(yàn)證價(jià)值假設(shè)的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是孩子有興趣，愿意來(lái)上課，家長(zhǎng)被滿(mǎn)足需求，放心放手。
MVP 存在的意義：
以最快的方式，最少的精力完成反饋循環(huán)；
MVP 的復(fù)雜程度：
可以從極簡(jiǎn)單的“冒煙測(cè)試”到一個(gè)存在 Bug 缺失功能的早期產(chǎn)品原型。大多數(shù)創(chuàng)造者都高估了 MVP 需要具備的功能，當(dāng)遇到拿不準(zhǔn)的情形，就化繁為簡(jiǎn)吧。
視頻式最小化可行產(chǎn)品：
Dropbox 繞過(guò)技術(shù)障礙關(guān)視頻。
VIP 式最小化可行產(chǎn)品：
公司全體人員只服務(wù)有限的幾個(gè)客戶(hù)，直到無(wú)暇再接納新顧客時(shí)，才開(kāi)始向自動(dòng)化方面投入，每次 MVP 的迭代得以讓他們擠出更多一點(diǎn)時(shí)間再多服務(wù)一些顧客。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)始終把真正創(chuàng)造價(jià)值的功能識(shí)別出來(lái)并將其優(yōu)化提升，而不是想著發(fā)明一些將來(lái)才可能用得上的東西。
個(gè)人化服務(wù) MVP 不是產(chǎn)品，而是一種學(xué)習(xí)認(rèn)知活動(dòng)，即使最初的 MVP 讓公司盈利，也不意味著原來(lái)的商業(yè)模式有效，也許一次轉(zhuǎn)型會(huì)帶來(lái)重大增長(zhǎng)。
顧客不在意開(kāi)發(fā)某項(xiàng)功能花了多少時(shí)間，他們只在意這種功能是否滿(mǎn)足他們的需求。
“低質(zhì)量”的 MVP 可以幫助開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的服務(wù)。當(dāng)客戶(hù)認(rèn)為該 MVP 是低質(zhì)量的時(shí)候，正是我們了解客戶(hù)在意的是什么樣的品質(zhì)的機(jī)遇，低質(zhì)量不代表有缺陷，工成慢或擾亂認(rèn)知過(guò)程的缺陷不能存在。
專(zhuān)利保護(hù)的法律風(fēng)險(xiǎn)；
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的恐懼：
唯一的取勝之道就是比任何人學(xué)得更快，反饋速度更快。
品牌風(fēng)險(xiǎn)：
用不同的品牌名稱(chēng)發(fā)布最小化可行產(chǎn)品 —— 使用副牌。
壞消息對(duì)士氣的影響：
需要重新實(shí)驗(yàn)的決心，無(wú)論 MVP 的測(cè)試結(jié)果如何，都不放棄希望，成功的創(chuàng)業(yè)者既不會(huì)一看到麻煩就退避三舍，也不會(huì)一條道走到黑。他們兼有堅(jiān)持不懈和靈活應(yīng)變的特質(zhì)。
MVP 只是第一步（開(kāi)發(fā)），我們需要用創(chuàng)新核算來(lái)衡量我們是否取得了進(jìn)展，戰(zhàn)略（商業(yè)模式）有何種瑕疵，然后決定是否調(diào)整商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素，即轉(zhuǎn)型，用另一種不同方式實(shí)現(xiàn)的愿景。
在開(kāi)發(fā) MVP之前，可使用營(yíng)銷(xiāo)材料進(jìn)行“冒煙實(shí)驗(yàn)”，測(cè)試客戶(hù)是否有興趣試用產(chǎn)品。
將完整的原型產(chǎn)品，通過(guò)真實(shí)的渠道銷(xiāo)售給真實(shí)的顧客，商業(yè)模式如大多數(shù)假設(shè)建立基準(zhǔn)線指標(biāo)；或開(kāi)發(fā)幾種不同的MVP，每次分別針對(duì)一個(gè)假設(shè)獲取反饋。MVP 讓新創(chuàng)正業(yè)在增長(zhǎng)模式假設(shè)上填入第一串真實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)注冊(cè)和試用率，轉(zhuǎn)化率，LTV 等。先選最冒險(xiǎn)的假設(shè)來(lái)測(cè)試才有意義。
好的設(shè)計(jì)是能改變顧客行為的設(shè)計(jì)。每次產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)或其他活動(dòng)，都應(yīng)該以提升增長(zhǎng)模式中的某個(gè)驅(qū)動(dòng)因素為目標(biāo)。（好組織架構(gòu)，工作流程，公司文化，是能改變認(rèn)知行為的設(shè)計(jì)）
無(wú)法推動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素，說(shuō)明已經(jīng)到轉(zhuǎn)型時(shí)刻，需要調(diào)整商業(yè)模式。當(dāng)公司停滯不前時(shí)，就需要改變方向。
必須轉(zhuǎn)型的時(shí)刻：
既無(wú)法增長(zhǎng)又不至于垮臺(tái)的兩難境地。如不轉(zhuǎn)型，則會(huì)虛耗員工和其他利益相關(guān)群體的資源和信任。
轉(zhuǎn)型：
一種有條理的特殊改變，用以測(cè)試商業(yè)模式的新假設(shè)。是精益創(chuàng)業(yè)的核心，如果戰(zhàn)略有錯(cuò)，那么就調(diào)轉(zhuǎn)方向盤(pán)。
漏斗式衡量指標(biāo)：
從顧客注冊(cè)，登錄，試用，重復(fù)使用到購(gòu)買(mǎi)的行為，盡管用戶(hù)總數(shù)增長(zhǎng)，漏斗衡量指標(biāo)可能并沒(méi)有改善。
同期群分析（Cohort Analysis）：
記錄分別接觸產(chǎn)品的每組顧客的表現(xiàn)，每個(gè)同期群代表一張獨(dú)立的產(chǎn)品成績(jī)報(bào)告。手握同期群數(shù)據(jù)可以促使創(chuàng)業(yè)者更誠(chéng)懇地與有顧客交流，為什么產(chǎn)品的優(yōu)化讓客戶(hù)無(wú)動(dòng)于衷？
對(duì)比測(cè)試：
在同一時(shí)間向顧客提供不同版本的產(chǎn)品，常常結(jié)局讓人意想不到，許多我們重視的功能改進(jìn)，對(duì)顧客行為毫無(wú)用處。
它有助于團(tuán)隊(duì)更細(xì)致地理解顧客想要什么不要什么。對(duì)比測(cè)試產(chǎn)生的疑問(wèn)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的求知欲，可以讓大家討論更好的實(shí)驗(yàn)。
精益看板（Dashboard）：
對(duì)生產(chǎn)量的控制
用戶(hù)故事(User Story)：
從用戶(hù)的觀點(diǎn)描述產(chǎn)品的功能特性，幫助工程師在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中關(guān)注顧客的認(rèn)知；
用戶(hù)故事按四種開(kāi)發(fā)階段歸類(lèi)：
尚在產(chǎn)品列表中；還在開(kāi)發(fā)；完成；已驗(yàn)證。
看板只允許一定數(shù)量的用戶(hù)故事存在在每一個(gè)階段中如果驗(yàn)證失效，相關(guān)功能從產(chǎn)品中刪除。
對(duì)衡量指標(biāo)的要求：
有明確的因果關(guān)系
可執(zhí)行：
衡量指標(biāo)必須能指明行動(dòng)的方向，使人們更好的在行動(dòng)中學(xué)習(xí)。
警惕虛榮指數(shù)，它對(duì)準(zhǔn)了人性的弱點(diǎn)，因而造成內(nèi)訌和混亂。每當(dāng)數(shù)字上升，人們就會(huì)認(rèn)為是由自己的工作而產(chǎn)生的；當(dāng)數(shù)字下降，卻認(rèn)為是別人的錯(cuò)。總客戶(hù)數(shù)也許一直增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)模式說(shuō)不定已遇到客戶(hù)用盡的狀況。
可使用：
把報(bào)告做得人人都能理解。
把復(fù)雜的顧客行為轉(zhuǎn)化為以人為本的報(bào)告。同期群報(bào)告應(yīng)寫(xiě)明：在這段時(shí)間由使用產(chǎn)品的顧客中，有多少人表現(xiàn)出了我們期望的各種行為；
使更多人方便地獲得產(chǎn)品報(bào)告。每天生成排版精良簡(jiǎn)單易讀的報(bào)告。當(dāng)人們需要證據(jù)支持自己的觀點(diǎn)時(shí)，可以打印出來(lái)帶去開(kāi)會(huì)。
可審查：
確保數(shù)據(jù)量時(shí)是可信的；
爭(zhēng)論的失意方會(huì)質(zhì)疑數(shù)據(jù)的重復(fù)性，記住人也是衡量指標(biāo)，和客戶(hù)交談，在真實(shí)的顧客中抽查數(shù)據(jù)。
衡量創(chuàng)業(yè)跑道長(zhǎng)短的不是燒錢(qián)率（以現(xiàn)金除以每個(gè)月燒錢(qián)的數(shù)額）。創(chuàng)業(yè)者在資金短缺時(shí)會(huì)以?xún)煞N方式加長(zhǎng)跑道；融資或減少開(kāi)支。如果降低成本導(dǎo)致反饋循環(huán)減慢，那么它達(dá)到的效果只是讓企業(yè)慢點(diǎn)關(guān)門(mén)而已。
真正衡量跑道長(zhǎng)短的標(biāo)準(zhǔn)是公司剩余的轉(zhuǎn)型次數(shù)，即根本改變商業(yè)模式的機(jī)會(huì)還有幾次。
加長(zhǎng)跑道的方法：
加速每次轉(zhuǎn)型，以較小的成本或時(shí)間里，完成用戶(hù)數(shù)量的位證實(shí)的認(rèn)知。
虛榮指數(shù)：
讓團(tuán)隊(duì)無(wú)法認(rèn)知到轉(zhuǎn)型的必要性。沒(méi)有清晰的前提假設(shè)，所以也不能經(jīng)歷完整的失敗，未經(jīng)失敗很難產(chǎn)生改變的沖動(dòng)。恐懼承認(rèn)失敗會(huì)引發(fā)士氣挫敗。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)提供產(chǎn)品優(yōu)化報(bào)告，以及結(jié)果與預(yù)期的比較。業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)提供與現(xiàn)有客戶(hù)和潛在客戶(hù)交談的詳細(xì)記錄并引入外部咨詢(xún)顧問(wèn)的意見(jiàn)
放大轉(zhuǎn)型（Value Proposition）：
多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箚我粯I(yè)務(wù)。
縮小轉(zhuǎn)型（Value Proposition）：
單一業(yè)務(wù)拓展到多業(yè)務(wù)。
客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)型（Customer Segment）；
客戶(hù)需求轉(zhuǎn)型（Value Proposition）：
發(fā)現(xiàn)顧客關(guān)心的是其他問(wèn)題
平臺(tái)轉(zhuǎn)型：
從應(yīng)用產(chǎn)品轉(zhuǎn)為平臺(tái)產(chǎn)品，一般先銷(xiāo)售“模范應(yīng)用產(chǎn)品”
商業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型：
高利潤(rùn)低產(chǎn)量（復(fù)雜系統(tǒng)）模式／低利潤(rùn)高產(chǎn)量（規(guī)模運(yùn)營(yíng)）模式
價(jià)值獲取轉(zhuǎn)型（Revenue）；
增長(zhǎng)引擎轉(zhuǎn)型（Customer Relationship）；
渠道轉(zhuǎn)型（Channel）；
技術(shù)轉(zhuǎn)型（Key Activity）。
小批量：
保持速度與靈活。
小批量可以最小化浪費(fèi)，最大的好處是可以早早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
大批量的死亡螺旋：
對(duì)個(gè)人有效率不等于組織學(xué)習(xí)有效率，大批量能夠促進(jìn)個(gè)體技能發(fā)展，更容易讓個(gè)體負(fù)起責(zé)任，讓專(zhuān)才不受干擾地工作，理論上至少可以。而事實(shí)上大批量方式會(huì)造成不斷返工，形成更多干擾；
大批量方式會(huì)讓人們傾向于延長(zhǎng)工作時(shí)間，交出“完美”的產(chǎn)品，以免返工，直到批量無(wú)限增長(zhǎng)，考慮到知識(shí)工作（Knowledge Work）沒(méi)有實(shí)體制造的限制，最終一個(gè)批量的工作會(huì)升級(jí)成一項(xiàng)“賭上公司身家”的新版產(chǎn)品，因?yàn)殡x上一次產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間已經(jīng)太久了，此時(shí)經(jīng)理人會(huì)更加拖延發(fā)布，因?yàn)楹ε聻楫a(chǎn)品的失效負(fù)責(zé)。
制造業(yè)的精益生產(chǎn)中，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just In Time）的目標(biāo)是流程中的每一步驟拉動(dòng)對(duì)前一步的需要，在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)小批量，甚至單件流，確保把生產(chǎn)量調(diào)整到顧客需求的水平。
例如：
一位顧客來(lái)到 4s 店修保險(xiǎn)杠，4s 店調(diào)用庫(kù)存保險(xiǎn)杠1件，通知區(qū)域倉(cāng)庫(kù)補(bǔ) 1 件，工廠生產(chǎn) 1 件，保證供應(yīng)鏈庫(kù)存最小化。
但在精益創(chuàng)業(yè)中，顧客通常不知道他們需要什么，因此產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程是以進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的需要來(lái)拉動(dòng)的，從而設(shè)計(jì)和制造合適的 MVP。
小批量生產(chǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施：
為了支持小批量的工作方式，常常需要重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的工作流程，比如精益看板就是很好的工具。
新創(chuàng)企業(yè)用來(lái)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的機(jī)制，排除所有能造成顧客量劇增，但無(wú)長(zhǎng)期影響行動(dòng)，比如公關(guān)噱頭；
可持續(xù)增長(zhǎng)的核心：
新顧客是由以往顧客的行動(dòng)帶來(lái)的。
口碑相傳：
果粉 —— 生推。
產(chǎn)品使用帶來(lái)的衍生效應(yīng)：
奢侈品、時(shí)尚用品的流行；病毒式產(chǎn)品可使用會(huì)造成周?chē)藢?duì)其的認(rèn)識(shí)，人人有臉書(shū)。
有資金來(lái)源的廣告：
廣告費(fèi)由邊際利潤(rùn)支付。
重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。
增長(zhǎng)引擎的創(chuàng)新核算，可以衡量自己是否向著產(chǎn)品/市場(chǎng)契合靠攏，當(dāng)企業(yè)找到了 PMF， 會(huì)迎來(lái)快速的增長(zhǎng)。
但是這并不意味著一旦達(dá)到PMF,就不需要再轉(zhuǎn)型了。每架引擎都依靠特定的一群顧客以及他們的相關(guān)習(xí)慣、偏好、廣告渠道和相互之間的關(guān)系，到了某一時(shí)點(diǎn)，這些顧客群會(huì)被充分利用，比如早期市場(chǎng)放緩。根據(jù)行業(yè)不同，這個(gè)過(guò)程由長(zhǎng)有短。
早期市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，MVP 只提供早期使用者需要的功能，但是向主流顧客過(guò)度，還需要大量額外工作進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種早期市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，可能在幾個(gè)月或幾年后才會(huì)發(fā)生（系統(tǒng)延遲），令我們難以適時(shí)開(kāi)始新一輪的轉(zhuǎn)型。
有些公司看到虛榮指標(biāo)仍在增長(zhǎng)便以為自己仍在進(jìn)步中，而又可能他們對(duì)產(chǎn)品的優(yōu)化并未改變顧客的行為，所有的增長(zhǎng)全部其實(shí)來(lái)自于一個(gè)已經(jīng)開(kāi)動(dòng)的增長(zhǎng)引擎，一旦增長(zhǎng)放緩，就會(huì)爆發(fā)危機(jī)。
增長(zhǎng)引擎理論為企業(yè)提供一套針對(duì)增長(zhǎng)假設(shè)的創(chuàng)新核算指標(biāo)
使企業(yè)明確工作優(yōu)先級(jí)（識(shí)別瓶頸，抓主要矛盾）公司隨時(shí)都可以把精力用在尋找到客戶(hù)，更好地服務(wù)已有顧客，提高產(chǎn)品質(zhì)量，壓低成本之類(lèi)的工作上，對(duì)確定優(yōu)先順序的爭(zhēng)論會(huì)消耗相當(dāng)多的時(shí)間。
新創(chuàng)企業(yè)不會(huì)餓死，而會(huì)飽死。總有無(wú)處讓產(chǎn)品變得更好的想法，但創(chuàng)新企業(yè)必須關(guān)注能產(chǎn)生經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知的重大實(shí)驗(yàn)，增長(zhǎng)引擎的理論框架幫助他們把注意力集中在緊要的衡量指標(biāo)上。
黏著式增長(zhǎng)引擎
增長(zhǎng)速度取決于“復(fù)合率”=增長(zhǎng)率－損耗率
病毒式增長(zhǎng)引擎：
顧客不必刻意充當(dāng)布道者，使用行為本身就帶動(dòng)增長(zhǎng)，或者直接加入銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)（直銷(xiāo)）。
病毒系數(shù)：
每個(gè)注冊(cè)用戶(hù)帶來(lái)多少使用產(chǎn)品的新顧客。
病毒系數(shù) < 1：不可持續(xù)循環(huán)。100="" 注冊(cè)="" ——="" 10="" 注冊(cè)="" ——="" 1=""><結(jié)束>。
病毒系數(shù) > 1：幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。
付費(fèi)式增長(zhǎng)引擎：
生命周期價(jià)值 Life Time Value = 生命周期內(nèi)消費(fèi)額 - 邊際成本
邊際利潤(rùn)= LTV - 每客戶(hù)取得成本
要提高增長(zhǎng)率，要么提高 LTV，要么降低獲得新顧客的成本。每取得成本很大程度上受行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響，每家公司最終傾向于將大部分邊際利潤(rùn)花費(fèi)在獲得新客戶(hù)上，因此要想獲得增長(zhǎng)，需要具備與眾不同的能力，發(fā)掘新客戶(hù)市場(chǎng)，并將其貨幣化。比如說(shuō)，低齡學(xué)生是口語(yǔ)機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)，閱讀機(jī)構(gòu)將這部分客戶(hù)轉(zhuǎn)化為閱讀客戶(hù)。
如何面對(duì)未知利益，未知計(jì)劃成本的事項(xiàng)作出決策？規(guī)?；蠊芾砹鞒毯拖到y(tǒng)，但新創(chuàng)企業(yè)必須避免過(guò)度架構(gòu)。
老板根據(jù)主觀判斷決策，走中庸路線會(huì)導(dǎo)致人人傾向于爭(zhēng)取極端立場(chǎng)，沒(méi)時(shí)間停下工作將工作流程標(biāo)準(zhǔn)化成設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，或者花了太多時(shí)間。
“五個(gè)為什么”與小批量結(jié)合，可提供“自適應(yīng)組織”的基礎(chǔ)架構(gòu)，既不會(huì)造成過(guò)度開(kāi)發(fā)或過(guò)度投資，也能快速響應(yīng)出現(xiàn)的問(wèn)題。
“自適應(yīng)組織”是新創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)置速度調(diào)配器，幫助團(tuán)隊(duì)找到最佳的工作節(jié)奏，同時(shí)獲得規(guī)模和質(zhì)量。一旦工作節(jié)奏推進(jìn)過(guò)快就會(huì)暴露很多問(wèn)題，自適應(yīng)流程迫使你放慢速度，設(shè)法解決那些正在浪費(fèi)時(shí)間的問(wèn)題，當(dāng)這些防御性努力收效之時(shí)，你自然會(huì)再次加速。
探究問(wèn)題的根本原因。每個(gè)看似是技術(shù)問(wèn)題的問(wèn)題，其根本原因都是人為失誤或錯(cuò)誤，人為失誤的根本原因都是培訓(xùn)和管理問(wèn)題。
如果能找到問(wèn)題的根源，那么問(wèn)題已經(jīng)解決了 80%。
問(wèn)題的根源常常被表面現(xiàn)象所掩蓋，而通過(guò)“五個(gè)為什么”可以讓我從問(wèn)題的暴露點(diǎn)溯洄而上，一直找到究竟是誰(shuí)的問(wèn)題，以及是什么問(wèn)題。
按比例投入：
按問(wèn)題的五個(gè)等級(jí)，不停地向每一級(jí)按比例投入解決方案。當(dāng)癥狀較輕時(shí)，投入少些，當(dāng)癥狀較重時(shí)，則要多投入，除非遇到重大問(wèn)題，不作大筆投入。
不僅幫助企業(yè)解決具體執(zhí)行中的問(wèn)題，也與學(xué)習(xí)認(rèn)知的速度緊密相連。無(wú)論遇到什么失效，技術(shù)故障也好，無(wú)法達(dá)成業(yè)績(jī)也罷，亦成始料未及的顧客行為改變，都應(yīng)使用“五個(gè)為什么”的方法進(jìn)行詳查。
但是沮喪的員工沒(méi)有不斷問(wèn)為什么，而是開(kāi)始互相指責(zé)，這完全與“五個(gè)為什么”的初衷相反?！拔鍌€(gè)為什么”的目標(biāo)是幫我們看到事情的客觀真相，認(rèn)識(shí)到一些國(guó)有問(wèn)題并不是因?yàn)槿藗儫o(wú)能，而是由糟糕的系統(tǒng)流程引起的，從而做出補(bǔ)救措施。
所有受影響的人都要出席，發(fā)現(xiàn)診斷出問(wèn)題者、嘗試修復(fù)問(wèn)題的人員、相關(guān)決策者等等。出席的最高級(jí)別的人應(yīng)該反復(fù)強(qiáng)調(diào)，如果發(fā)生錯(cuò)誤，我們每一個(gè)人都應(yīng)感到羞愧。
對(duì)第一次錯(cuò)誤要容忍。不允許同樣的錯(cuò)誤發(fā)生兩次。先獲得領(lǐng)導(dǎo)者的支持和全體團(tuán)隊(duì)成員的支持。
要從小問(wèn)題入手，從具體的癥狀入手，影響面太大的問(wèn)題會(huì)給“五個(gè)為什么”的學(xué)習(xí)過(guò)程施加太大的壓力，問(wèn)題要盡可能小，小能確保每次開(kāi)會(huì)能務(wù)實(shí)地解決問(wèn)題。
每次會(huì)議開(kāi)始一定要花時(shí)間解釋一下這個(gè)流程的目的和進(jìn)行方式。應(yīng)該控制會(huì)議時(shí)間，并且在提出問(wèn)題的五個(gè)層次中，選取相對(duì)簡(jiǎn)單的改進(jìn)方式。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員熟悉這個(gè)方法之后可以再延伸到重大問(wèn)題上去。委派一位“五個(gè)為什么”負(fù)責(zé)人，承擔(dān)“護(hù)場(chǎng)員”的職責(zé)
“五個(gè)為什么”表面卡奈是關(guān)于技術(shù)問(wèn)題和防止錯(cuò)誤發(fā)生，但是隨著團(tuán)隊(duì)成員排除了表面上的浪費(fèi)，他們對(duì)如何一起工作產(chǎn)生了新的理解，它揭示的信息讓團(tuán)隊(duì)成員形成統(tǒng)一的理解和視角，把他們聚攏在一起，而不是任由問(wèn)題讓我們疏離。
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