編者按：在《中歐商業(yè)評論》7月刊雜志上，嘉馳國際創(chuàng)始人兼董事長馬士發(fā)先生就“創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)力”話題發(fā)表署名文章。
創(chuàng)業(yè)維艱，每個拐角處都有失敗在等著創(chuàng)始人，而每個失敗都是十分痛苦的經(jīng)歷，諸如在業(yè)務(wù)開始產(chǎn)生收入時被團隊最重要的成員拋棄，或者被闖入董事會的“外部野蠻人”掃地出門。
在創(chuàng)業(yè)的初期，領(lǐng)導(dǎo)人的作用至關(guān)重要，為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，大概率是會遺失在創(chuàng)業(yè)潮的洪流中。創(chuàng)業(yè)者清晰認識到自身的素質(zhì)和市場機會，并在企業(yè)的發(fā)展過程中，不斷提升自我修養(yǎng)和能力，才能拋去短視的利益行為，實現(xiàn)企業(yè)從0到1的跨越。當(dāng)企業(yè)進入能自我經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的階段，才算創(chuàng)業(yè)成功。
一個組織按照生命周期可以簡單地抽象成三個階段。第一個是從0到1的階段，是商業(yè)模式的試錯與驗證。第二個是從1到N的階段，是商業(yè)模式的復(fù)制與放大。第三個是從N到N＋1的階段，是企業(yè)遇到商業(yè)模式的天花板，需要新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新來推動企業(yè)發(fā)展。在不同的企業(yè)生命周期階段，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求也是不同的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也需要及時地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段。
創(chuàng)業(yè)者在帶領(lǐng)初創(chuàng)團隊打拼的過程中，首先要認識到企業(yè)或者產(chǎn)品為社會帶來的價值是什么，適應(yīng)社會需求，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存的邏輯和社會背景。創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力是實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的重要因素，除了發(fā)現(xiàn)社會機會外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)和能力是制約企業(yè)發(fā)展很大的瓶頸。
對于領(lǐng)導(dǎo)力的研究，拉姆·查蘭提出過領(lǐng)導(dǎo)力的六個階段，這六個階段可以看做是企業(yè)從0到1階段，企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力的進階。需要明確的是，領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力可以通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練習(xí)得，以避開創(chuàng)業(yè)中的歧途和雷區(qū)，極大提升創(chuàng)業(yè)成功的概率。
拉姆?查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型展現(xiàn)了從低階段到高階段領(lǐng)導(dǎo)力的核心技能（圖 1）。第一階段轉(zhuǎn)型是從管理自我到管理他人，從普通員工到一線經(jīng)理，核心技能從職業(yè)意識、專業(yè)技能與高績效表現(xiàn)轉(zhuǎn)為領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理與工作理念，初步建立通過管理使他人完成任務(wù)，而不是親力親為的思想。
第二個階段，轉(zhuǎn)型繼續(xù)擴大管理幅度，從管理他人到管理經(jīng)理人員，一般職位為部門總監(jiān)，相應(yīng)的核心技能進階為如何教練輔導(dǎo)員工、增強不同小組團隊的工作協(xié)同性、平衡他們的利益與貢獻，精力更多地用于管理，管理效率與個人貢獻更加重要。
第三個階段，是從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，如事業(yè)部副總經(jīng)理。到了這一階段，核心技能有了明顯的不同，超越了工作本身的范疇，強調(diào)大局意識、長遠思考、開闊的視野，以及對未知領(lǐng)域的探索精神，能夠引領(lǐng)團隊和組織在變動的內(nèi)外部環(huán)境中走在正確的軌道上。
第四個階段，成長為事業(yè)部總經(jīng)理，需要對組織的業(yè)務(wù)發(fā)展有清晰的認知與規(guī)劃，思考與協(xié)調(diào)成為管理中最重要的部分，兼顧長期與短期利益、支持部門與盈利部門貢獻、現(xiàn)金流業(yè)務(wù)與種子業(yè)務(wù)。
第五個階段，從事業(yè)部總經(jīng)理成長為集團高管，這一階段轉(zhuǎn)變的核心在于工作理念的改變，更加重視他人的成功，即間接成功。在這個階段經(jīng)常會遇到三大挑戰(zhàn)，從而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗，包括像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作，耽于事業(yè)部具體事務(wù)；過于強調(diào)內(nèi)部管理而錯失外部新的商機；忽視接班人的培育。
第六個階段，領(lǐng)導(dǎo)者從集團高管走向首席執(zhí)行官，雖然本質(zhì)上管理技能沒有變化，但是關(guān)注點更加向宏觀、長期、軟實力方向傾斜。要求善于平衡長短期利益，促進組織的可持續(xù)發(fā)展；培育組織的文化、科技等軟實力，激發(fā)全體員工的潛能；推動公司在關(guān)鍵節(jié)點及時轉(zhuǎn)型，重構(gòu)業(yè)務(wù)組合，確保組織的盈利性；以高超的溝通技巧與能力傾聽各方意見，密切與董事會的聯(lián)系。
拉姆·查蘭領(lǐng)導(dǎo)力六個階段最根本的還是要從自我管理開始，首先要做到能力和素質(zhì)方面都要成為一個貢獻者，到了其他幾個階段，更為重要的是能否幫助別人成功。每個階段的轉(zhuǎn)變都是一次個人轉(zhuǎn)型，其中包含了三個方面的轉(zhuǎn)變：
首先是領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變，即在不同的領(lǐng)導(dǎo)階段，能夠及時培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的能力。第二是時間管理能力的轉(zhuǎn)變，隨著管理幅度的擴大，領(lǐng)導(dǎo)者在很多事情上不能再親力親為，需要領(lǐng)導(dǎo)者重新配置時間，更為高效地工作。最后，在工作的理念上，隨著領(lǐng)導(dǎo)者管理范圍的擴大，領(lǐng)導(dǎo)者需要提升自己的工作理念，聚焦于更核心的業(yè)務(wù)上。
很多創(chuàng)業(yè)者誤解了領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)的概念，認為自己只要帶領(lǐng)了團隊，就具備了領(lǐng)導(dǎo)力，用強壓命令的手段，讓團隊成員做事情，最終導(dǎo)致團隊成員紛紛出走，創(chuàng)業(yè)無疾而終。其實，領(lǐng)導(dǎo)力有一個重要指標(biāo)，就是團結(jié)別人的能力。從咨詢經(jīng)驗看，一家企業(yè)有沒有跟隨企業(yè)發(fā)展很多年的員工，就能大體知道這家公司發(fā)展地如何。能凝聚人，有人愿意一直跟隨，說明創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)將企業(yè)的人力轉(zhuǎn)變成了資本，這樣的創(chuàng)業(yè)者往往具備很強的領(lǐng)導(dǎo)力。
然而，創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)力核心維度是“對事業(yè)的激情”，如果沒有持久的激情，在遭遇問題或風(fēng)險的時候，創(chuàng)業(yè)者容易放棄，迷失自我。有了對事業(yè)的激情，在谷底中的堅持，創(chuàng)業(yè)者就能成為其他員工的精神領(lǐng)袖，進而建立員工對企業(yè)的信仰。風(fēng)靡全球的可口可樂，在創(chuàng)立第一年的時候，全年銷量是25瓶，沒有創(chuàng)始人對這份事業(yè)的激情，恐怕我們也看不到這個長期雄踞世界五百強前列的品牌。
初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力模型，可以用圖 2所示的“一維多力”模型來表示。其中“一維”是指“對事業(yè)的激情”，也是領(lǐng)導(dǎo)力的核心維度，屬于創(chuàng)業(yè)者的自身素質(zhì)，要有很強大的自我激勵能力，然而創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力是天賦和學(xué)習(xí)綜合作用的結(jié)果。
除了個人的內(nèi)在素質(zhì)之外，初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備五個方面的能力。筆者認為有些領(lǐng)導(dǎo)力所包含的能力也是創(chuàng)業(yè)者所必備的。這些能力都可以通過針對性學(xué)習(xí)進行改進和補充。
致力于成功，是創(chuàng)業(yè)者的動力來源。追求目標(biāo)的實現(xiàn)，并具備創(chuàng)意和突破思維。在信息化社會，當(dāng)資本不再是社會的稀缺資源時，企業(yè)家的創(chuàng)意尤為重要?；仡?1世紀(jì)以來較為成功的科技類創(chuàng)業(yè)企業(yè)，依賴雄厚資本起家的企業(yè)很少。更多的企業(yè)是企業(yè)家將創(chuàng)意落實到商業(yè)現(xiàn)實中所取得的成功。如優(yōu)步、Airbnb打破了傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)思維，將使用權(quán)和所有權(quán)相分離，再利用IT技術(shù)的便利性，使共享經(jīng)濟成為可能。
企業(yè)的良性發(fā)展，離不開團隊的高效協(xié)作，因此領(lǐng)導(dǎo)者的動員與執(zhí)行能力，是推動創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)力。推動企業(yè)團隊的協(xié)作與執(zhí)行，需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠為企業(yè)建立大家愿意為之努力奮斗的愿景。谷歌在創(chuàng)業(yè)之初，就提出整合全球信息的宏偉目標(biāo)，谷歌的英文名稱——Google——是代表1×10100這一超過宇宙原子數(shù)量總和的巨大數(shù)字，谷歌的任務(wù)就是整合這無窮無盡的信息。在共同的愿景之上，才是企業(yè)家需要掌握的管理技巧。
如今，市場的變化更為快速、充滿不確定性，人們用VUCA來表示當(dāng)今的市場狀態(tài)，即不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）和模糊（Ambiguous）的狀態(tài)。這就要求企業(yè)能夠快速適應(yīng)市場變革，具備快速響應(yīng)的能力，對初創(chuàng)企業(yè)而言，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備對市場的分析能力、對客戶的洞察能力以及快速服務(wù)與響應(yīng)需求的能力。在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備學(xué)習(xí)與發(fā)展，以及驅(qū)動組織的能力?！耙痪S多力”下的創(chuàng)業(yè)者有定力和激情，具備不斷學(xué)習(xí)和進化的能力，進而能夠影響和帶領(lǐng)其他同事向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的愿景而努力。
創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)從0到1的過程中處于核心地位，毋庸置疑，其自身素質(zhì)驅(qū)動著企業(yè)的每個環(huán)節(jié)。致命的是，并不是每個創(chuàng)業(yè)者都對自身有著清醒的認知。
創(chuàng)業(yè)者的自身素質(zhì)猶如冰山理論（圖3），創(chuàng)業(yè)者的個人技能和知識是浮在水面之上的冰山部分，這部分能力是決定企業(yè)績效的必要因素，也決定了企業(yè)在創(chuàng)立初期，能否成功存活的基本問題。
而企業(yè)發(fā)展長遠的決定性因素，是創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)動機、價值觀、自我定位等，這些因素隱藏在冰山之下，創(chuàng)業(yè)者個人要清楚知道自己的這些特質(zhì)，才能發(fā)現(xiàn)自己的內(nèi)驅(qū)力是什么，從而持續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。
創(chuàng)業(yè)者對自己的顯性能力和隱性素質(zhì)有了全面清晰的認知，才能保證“一維多力”的領(lǐng)導(dǎo)力能夠在企業(yè)層面得到充分發(fā)揮。
僅僅因為看到好的商機就決定創(chuàng)業(yè)，這個動機還遠遠不夠強烈，創(chuàng)業(yè)者需要有更加純粹、自私的內(nèi)心驅(qū)動才能成功，因為只有這樣的驅(qū)動力才能長久。迪士尼樂園的企業(yè)使命很純粹——Make Happy，然而正是這樣純粹和簡單的理念，打造了這樣一家百年老店，而每個迪士尼的游客，游覽之后也會從心底感到快樂。
創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為強制型、權(quán)威型、親和型、民主型、領(lǐng)跑型、輔導(dǎo)型，創(chuàng)業(yè)者需要同時具備不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并明確知道自己應(yīng)該在什么條件下，采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在很大程度上影響著組織氛圍。所謂組織氛圍，就是公司的工作環(huán)境，就是員工對工作環(huán)境的感覺。創(chuàng)業(yè)者影響著企業(yè)內(nèi)部的氛圍，而氛圍能夠影響員工積極性，進而對企業(yè)績效產(chǎn)生作用力。谷歌在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人謝爾蓋·布林從自己開始做起，穿著寬松的T恤工作，倡導(dǎo)寬松的工作環(huán)境，同事也可以攜帶寵物上班，這些舉措讓員工感到了家庭的感覺，這種氛圍下，員工的積極性提高了，績效也隨之提高。
創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力在影響組織氛圍的過程中，慢慢沉淀，久而久之便形成了企業(yè)文化。文化雖然是抽象的存在，但對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，決定著公司的成功概率。企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)生系統(tǒng)，需要簡潔明了、高度濃縮。我們熟知的蘋果創(chuàng)始人喬布斯，對產(chǎn)品和技術(shù)要求近乎偏執(zhí)的創(chuàng)新，并定義公司的廣告語為“Think Different”，當(dāng)年喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”這極大地觸動了約翰·斯高利，最終使他加入蘋果公司。
在對待員工的時候，麥肯錫咨詢公司創(chuàng)立者馬文指出，領(lǐng)導(dǎo)者有三種責(zé)任：給員工自信和自尊，讓他們自我感覺良好；保持員工的精神和士氣；幫助員工了解自己的責(zé)任，讓他們作為個體成長發(fā)展。一個企業(yè)對待員工的態(tài)度，最能體現(xiàn)公司的企業(yè)文化，我們走訪企業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)，有的公司即使有員工離職，也對老東家評價很好，這就是企業(yè)文化的作用。
確定業(yè)務(wù)框架和商業(yè)模式，能體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者高瞻遠矚的商業(yè)嗅覺，而商業(yè)頂層的設(shè)計，也是創(chuàng)業(yè)前的基本要求。但是，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力一定是在業(yè)務(wù)實踐中歷練的。創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)技能都能外化于平常的工作中，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則需要創(chuàng)業(yè)者和員工在共事的過程中一步步磨合，達到一定的默契度，這時候領(lǐng)導(dǎo)力能夠真正影響到員工和工作環(huán)境。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的時候，離創(chuàng)業(yè)成功也就不遠了。
創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系密不可分，互相成就。一個合格的創(chuàng)業(yè)者，需要具備出色的領(lǐng)導(dǎo)力；一個出色的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一般都能創(chuàng)業(yè)成功。在成為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，創(chuàng)業(yè)者肯定會經(jīng)歷多次重大的打擊，創(chuàng)業(yè)者需要辯證地去看待這樣的打擊，保持創(chuàng)業(yè)激情，在意識到自身局限的情況下，不斷學(xué)習(xí)，積極進行自我變革。
當(dāng)企業(yè)從1到N時，領(lǐng)導(dǎo)力模型也發(fā)生了變化。在華為發(fā)展過程中，IBM曾經(jīng)給華為做過管理咨詢，提出了適用于華為發(fā)展的BLM（Business Leadership Management）模型，又叫業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（圖4）。應(yīng)該說，華為是踐行BLM模型最杰出的企業(yè)，甚至執(zhí)行得比IBM本身更加徹底。
這個模型中，價值觀是基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的基本準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)力確保了戰(zhàn)略的高度與準(zhǔn)確性，也保證了執(zhí)行的有效性。同時，戰(zhàn)略與執(zhí)行互為支撐，好的戰(zhàn)略需要強有力的執(zhí)行力才能落地，而戰(zhàn)略就是執(zhí)行的方向。并通過市場結(jié)果評估業(yè)務(wù)差距與新的市場機會，在動態(tài)中實現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的調(diào)整，實現(xiàn)管理的良性循環(huán)。
BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。其中，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回到IT行業(yè)的中心。
創(chuàng)新是戰(zhàn)略思考的焦點，意在為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。
戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務(wù)設(shè)計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上；否則，能否獲得所需要的新能力。
關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的所有細節(jié)，也是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。
正式組織是執(zhí)行的保障，在展開新業(yè)務(wù)的時候，一定要舍得投入人力和資源；同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。
人才是戰(zhàn)略執(zhí)行的和基石。企業(yè)要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行，包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。
企業(yè)要建立與企業(yè)類型相匹配的氛圍與文化。常見的管理風(fēng)格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式。在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。谷歌因建立了開放、自由的企業(yè)氛圍，多年來被評為“雇員最滿意的公司”，員工更愿意與企業(yè)共進退，也更忠誠，即便工作環(huán)境與工資并不是最有競爭力的。在這里員工可以隨意帶孩子進出，也可以帶著寵物去辦公，這里有足夠大的休閑娛樂室，只要你不影響別人辦公，你就可以隨心所欲地裝扮自己的辦公區(qū)域。
這個模型把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機結(jié)合，促進了人力資源和物業(yè)的有效鏈接。我們在操作職位的過程中也發(fā)現(xiàn)，這幾年人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的職位越來越多，歸根溯源，是企業(yè)發(fā)現(xiàn)了人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵作用。
人力資源并不僅僅是企業(yè)的后勤保障，也需要參與到戰(zhàn)略制定，需要深入了解前端業(yè)務(wù)，才能為企業(yè)招募到合適的人才。進而從執(zhí)行和戰(zhàn)略層面，打造有競爭力的團隊。
總之，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中需要認清個人素質(zhì)和能力，并不斷持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)的激情和自我進化。創(chuàng)業(yè)潮誕生于社會高度商業(yè)化的背景下，但創(chuàng)業(yè)唯艱，需要創(chuàng)業(yè)者理智剖析自己的優(yōu)劣勢，使得企業(yè)實現(xiàn)從0到1的跨越。
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