iCourt 律所主任年會
變革律所戰(zhàn)略 · 薪酬 · 文化
匯集中國律所管理者的智慧
2016年7月15日-17日 · 蘇州
了解詳情長按二維碼聯(lián)系諾諾多
作者：楊文龍
單位：廣東法制盛邦律師事務(wù)所
微信公眾號：揚法（yangfalvshi）
我在一次青年律師為主的分享交流會中講了律所體制及運營模式，感覺未能引起聽者足夠的重視，我一方面認為可能是我講得不夠生動，另一方面也理解為青年律師生存壓力大，只顧辦案拓展業(yè)務(wù)，顧不上什么體制和模式。
我認為，既然當了律師，就得關(guān)心我們的生存環(huán)境，而律所體制與運營模式，卻是法律服務(wù)市場的制度底色和運作方式，這便是生產(chǎn)關(guān)系的范疇，是我們生存和發(fā)展的制度因素。未來，資本、管理和技術(shù)將進入律所，所有權(quán)結(jié)構(gòu)和運營模式將更受關(guān)注。
律所的體制是什么？提成制與公司制有什么區(qū)別？提成制如何改良？這些問題值得每一名律師思考。
一、律所體制回眸
這里所講的律所體制，是指律所的產(chǎn)權(quán)所有制及其組織形式。改革開放初期，律所是清一色公有制，即國有律師事務(wù)所。律師均是占編制的國家干部（現(xiàn)在稱公務(wù)員），律所收入歸財政，律師領(lǐng)財政固定工資，即俗稱吃大鍋飯。
九十年代初期，律所體制逐步放開，經(jīng)過短期和局部試驗性質(zhì)的合作制過渡，于1992年之后，除保留少量律所仍為國有律所（即公職所）之外，其他律所逐步推行合伙制改革，此類所的律師不再是國家干部，不領(lǐng)財政工資，律所由三個及以上律師合伙而成，實行自收自支、自主經(jīng)營，即合伙所。之后若干年，出現(xiàn)了個人產(chǎn)權(quán)的律所，即個人所。
合伙所和個人所均是私有性質(zhì)的律所，由于符合國情，而且與國際接軌，這種體制一經(jīng)確立，二十幾年過去了，沒有什么改變。律所體制改革至此，便交由市場和社會，由律所經(jīng)營主體根據(jù)市場和社會發(fā)展情況自行運營管理。
以廣州為例，截至2015年底，律所557家，其中公職所11家，合伙所406家，個人所140家。可見，合伙所與個人所是目前律所的主要體制。而這些律所在法律服務(wù)市場如何運作，卻是各具特色。
二、律所的兩種運營模式——提成制與公司制
1.提成制與公司制的本質(zhì)區(qū)別在哪里？
應該說，提成制與公司制的區(qū)別有很多，但本質(zhì)分野集中在薪酬分配和生產(chǎn)流程兩個方面。
從薪酬分配制度看，提成制以各自業(yè)績提成為主要分配機制，每個人的業(yè)績與分配所得息息相關(guān)，而辦公成本需厘定清楚并分攤到人；公司制以點數(shù)或工資層級為主要分配依據(jù)，每個人的業(yè)績與分配所得沒有必然聯(lián)系，沒有成本分攤的問題。
從業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程看，在提成制背景下，提供案源的律師往往自己承辦案件；而在公司制背景下，案源一經(jīng)入所，往往由律所統(tǒng)一安排適當?shù)穆蓭熮k理。當然，提成制和公司制還有其他許多不同，但那些都是派生出來的，這里不贅述。
2.提成制與公司制在不同時期有不同的評價
提成制與公司制似一對孿生兄弟，從合伙制律所誕生以來便牽手而生，結(jié)伴而行，但各個時期有所不同。
早期，提成制因能激發(fā)每個律師的積極性而廣受推崇，而且分配方式簡單，并且相對公平，很容易集合成一個大所，早期的律所，只要足夠大，便容易出名；相反，公司制律所使人聯(lián)想到國有所的大鍋飯，實踐中有鞭打快牛、分配不公之弊，因此釆這一模式的律所不多，且律所的規(guī)模往往不大。
若干年后，提成制潛力被挖掘得差不多了，而其過分突出個人造成律所合作困難、凝聚力不夠、各自為政的弊端日益明顯；而公司制律所因能一體化經(jīng)營而越來越受重視，有些提成制律所開始轉(zhuǎn)化為公司制律所。
而今，二十幾年過去了，公司制的優(yōu)勢已經(jīng)有目共睹，而提成制律所的潛力早已挖掘殆盡，且其積弊卻也顯而易見，關(guān)于兩個模式誰優(yōu)誰劣的爭議雖然還將存在，但已經(jīng)沒有以往那么大了。
3.公司制更適合新常態(tài)下的法律服務(wù)市場
公司制是一種有情懷的模式，更適合新常態(tài)下的法律服務(wù)市場?；ヂ?lián)網(wǎng)背景下，建立在信息不對稱基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)法律服務(wù)業(yè)受到?jīng)_擊，資本、管理、技術(shù)被引入律所，律所服務(wù)呈現(xiàn)團隊化、專業(yè)化、精細化趨勢；律所生產(chǎn)呈現(xiàn)規(guī)模化、工業(yè)化趨勢；律所管理呈現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略一體化、品牌推廣集中化、軟件使用科學化等趨勢。
而這些變化，公司化律所更容易適應，更有優(yōu)勢，提成制律所卻是不占優(yōu)勢。公司制，超越了合伙人之間在案源、能力、業(yè)績等方面的差別，達到忘我的境界。這不是一件容易的事，需要合伙人之間理念相近、價值趨同，甚或稱之為有情懷。
當然，對于已經(jīng)成立多年的律所，特別是大中型律所，說哪種模式好已經(jīng)沒有意義，更重要的是理性判斷哪一模式適合自己，在此基礎(chǔ)上對不適合自己的模式加以改變。
三、傳統(tǒng)提成制律所的變革之路
1.傳統(tǒng)提成制律所的弊端日顯
律師體制改革之初，建立在合伙制之上的傳統(tǒng)提成制律所運營模式，激發(fā)了律師積極性，釋放律所發(fā)展的巨大潛力，為中國律師業(yè)的發(fā)展起過積極作用。
提成制模式的優(yōu)點在于分配相對公平合理、簡單易行，昔年諸多律所借此機制得以快速吸納合伙人，成為大型律所。但是，二十幾年過去了，法律服務(wù)市場發(fā)生巨大變化，傳統(tǒng)提成制律所日益顯露出它的弊端，試舉幾例：
其一，合伙人各自為政，律所缺乏統(tǒng)一目標、愿景、價值觀，沒有發(fā)展戰(zhàn)略，沒有文化氛圍，呈現(xiàn)一盤散沙；
其二，缺乏合作機制，各人的案源往往各自承辦，無法將案件交予專業(yè)的團隊或?qū)I(yè)的律師辦理，很難實現(xiàn)律所業(yè)務(wù)專業(yè)化和團隊化；
其三，分配上往往分光吃光，少有甚至沒有公共積累，缺少發(fā)展基金，物質(zhì)基礎(chǔ)薄弱，發(fā)展后勁不足；
其四，缺乏青年律師的系統(tǒng)培訓機制，對于是否給助理律師提供培訓機會采取了“自助餐”式的方式，由于合伙人情況各異，因此很難形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓體制；
其五，對品牌推廣投入不足，這與律所缺乏發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)，與公共積累和發(fā)展基金不足有關(guān)，也與律所無法形成統(tǒng)一價值觀有關(guān)。
以上幾點，是傳統(tǒng)提成制律所的極端表現(xiàn)?，F(xiàn)實中的提成制律所不可能都集齊這些問題，但是，存在上述諸項情形的提成制律所仍屢見不鮮。如此提成制模式，使得合伙制有名無實，甚至污名化。
2.提成制律所變革的選擇
反觀公司制律所，并非十全十美，也存在這樣或那樣的問題。但是，在一體化的機制下，上述問題大多不會出現(xiàn)。
我不敢輕言公司制一定優(yōu)于提成制，正如我看到實行提成制的大成、錦天城等一批名所，越活越生猛。但是，不難發(fā)現(xiàn)，這些提成制律所不是天生基因好，便是在日后進行或者正在進行一系列的變革，變革之路雖然各異，但大抵都朝著一個目標，就是律所的一體化運作。在這里，便可窺見公司制的風向標。
那么，傳統(tǒng)提成制律所有什么變革之路？試列幾個想法：
第一，對于小型律所或者合伙人較少的律所，可試用計點制分配模式。計點制發(fā)端于歐美律所，堪稱律所分配的一大發(fā)明，國內(nèi)先有金杜等所率先實行，后有虹橋正瀚等新崛起的律所使用，原理相同、方式各異，均是公司制律所。但是，計點制不是公司制律所的專利，部分提成制律所也可嘗試走此變革之路。
計點制以各合伙人所占點數(shù)為主要分配依據(jù)，而點數(shù)由資歷、工齡、往年業(yè)績等因素綜合評定，并對點數(shù)升降作出規(guī)定，而每點價值由律所可分配利潤除以全所點數(shù)而得。
計點制的特點在于合伙人的分配所得與自己的業(yè)績沒有必然聯(lián)系，這要求合伙人必須理念趨同、價值觀接近，而且得有一些情懷。而這一制度有兩大利器——＂金手銬＂和＂降落傘＂，前者有利于留住人才，特別是青年律師；后者為年紀大的律師提供保障，兩者互相配合，確保律所人才結(jié)構(gòu)的動態(tài)平衡穩(wěn)定。
第二，對于合伙人較多的律所，特別是有一定歷史的大中型律所，不能再分光吃光，必須降低合伙人的提成比例，增加公共積累，充實發(fā)展基金，為律所管理（包括管理者的引進和技術(shù)軟件的配備）、品牌推廣、青年律師培訓、律所配套建設(shè)等方面提供物質(zhì)支持。
第三，設(shè)立無底薪計時公共授薪律師制度。此制度的做法在于為律所投放一批律師，這些律師進入律所不領(lǐng)固定工資，不增加合伙人的負擔（以此獲得更多合伙人對此制度的支持）；合伙人不設(shè)私人助理，這些律師專門辦理合伙人提供的案件；以計時方式計算報酬（以此在授薪律師之間形成競爭）；而且，這批律師不專屬于某個合伙人，而是全體合伙人共用。
此制度的要義在于，合伙人的案源不一定自己辦，而是交由更專業(yè)的律師辦理，這是用制度促進律所內(nèi)部合作，資源優(yōu)化利用，保證律所業(yè)務(wù)的專業(yè)性和集約化。這一制度對小型律所、新設(shè)律所尤為適用。
第四，設(shè)立專業(yè)團隊。有這樣一個提法：律所團隊化，團隊公司化。法律服務(wù)越來越要求專業(yè)化和團隊化，專業(yè)團隊的設(shè)立正是順應這一時勢。大成這些巨無霸提成制律所為什么沒有散掉？內(nèi)部有發(fā)達的團隊組織是維系其發(fā)展的重要原因。
團隊有大有小，但一般都實行公司化運作。團隊必須有專業(yè)定位，避免成為一個小“萬金油”，團隊與團隊之間，往往存在專業(yè)的差異性。此類團隊的設(shè)立，有利于促進律所內(nèi)部業(yè)務(wù)的合作和專業(yè)化水平的提高。
以上四點，實質(zhì)上只反映律所分配和業(yè)務(wù)生產(chǎn)方式兩個方面，因為這兩個方面是律所提成制與公司制的主要區(qū)別，且屬于比較直觀的因素。而傳統(tǒng)提成制律所的升級和轉(zhuǎn)型之路本質(zhì)上在于律所的一體化運作，在于律所合伙人共同目標、愿景的確立，在于理念的趨同和價值觀的統(tǒng)一，在于律所文化的營造和認同。
受互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)沖擊，法律服務(wù)業(yè)出現(xiàn)了新常態(tài)，管理、資本、技術(shù)進入律所，法律服務(wù)要求專業(yè)化、精細化、團隊化，產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)工業(yè)化、技術(shù)化趨勢。
傳統(tǒng)提成制律所如果不加變革，那些小所便是汪洋大海中的一條小漁船，而那些昔年業(yè)已建立起來的大所，則是一條失去動力的大船，憑著多年積累下來的無形資產(chǎn)，以及尚未耗盡的包括高檔辦公場地在內(nèi)的可物化資產(chǎn)所形成的慣性，尚能繼續(xù)前行一段時間，但最后，可能還是難以逃脫被邊緣化的命運……
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