導(dǎo)語(yǔ)：
大多數(shù)小公司都希望發(fā)展壯大，以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但是，規(guī)模大了又難以像小公司那樣靈活應(yīng)對(duì)客戶需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。是不是有三種有效的組織方式，既能發(fā)揮大公間的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又能像小公司那樣靈活、高效運(yùn)作呢？
本文將深入探討創(chuàng)新和研發(fā)究竟需要什么樣的組織支撐，組織設(shè)計(jì)是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。
*來(lái)源于《華為能，你也能》
*作者：劉勁松，曾任職于華為公司，參與和推動(dòng)了華為的IPD變革。
全文4725字，閱讀需要10分鐘
業(yè)務(wù)流程告訴我們應(yīng)當(dāng)如何做事，流程中的角色要和組織中的部門(mén)和崗位對(duì)應(yīng)起來(lái)，并明確這些角色之間的關(guān)系，流程才能良好運(yùn)作。這些工作統(tǒng)稱為組織和人力資源工作。
在《無(wú)邊界組織》這本書(shū)中，作者把很多企業(yè)的問(wèn)題和失敗歸咎于沒(méi)有成功跨越常見(jiàn)的4種邊界：上下級(jí)垂直邊界，左右水平邊界，與合作伙伴的內(nèi)外部邊界，全球化過(guò)程中的地理邊界。我們借用這個(gè)框架來(lái)分析企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新中的組織問(wèn)題。
1.業(yè)務(wù)流程和組織能力不匹配
很多企業(yè)建立了端到端跨部門(mén)流程，流程中的所有活動(dòng)也一個(gè)不少地納入各部門(mén)的崗位工作職責(zé)，同時(shí)也建立起支撐跨部門(mén)流程運(yùn)作的各領(lǐng)域子流程，同時(shí)還制定了大量操作指導(dǎo)書(shū)，但還是沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，為什么？
流程是做事的方式和方法，其實(shí)施效果與運(yùn)作流程的組織能力相關(guān)。IPD對(duì)華為的改變遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他公司，原因之一就在于華為在引入流程的同時(shí)，還根據(jù)流程要求大力進(jìn)行組織能力建設(shè)，打造對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，以及跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。
同時(shí)，華為將功能部門(mén)定位為對(duì)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)有力支撐。流程樹(shù)立了做事的標(biāo)準(zhǔn)，給組織能力建設(shè)提供了輸人，流程和組織能力的不斷螺旋式上升使華為的IPD體系日臻完善。
大部分企業(yè)IPD變革之所以失敗，就是只有跨部門(mén)流程，卻沒(méi)有跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)和各功能部門(mén)組織能力支撐。
上海某高壓電氣設(shè)備公司董事長(zhǎng)接觸到IPD體系后，認(rèn)為找到了讓公司創(chuàng)新和研發(fā)管理水平上臺(tái)階的金鑰匙。他把能找到的華為IPD體系資料研讀多次，認(rèn)為"流程不復(fù)雜，可以快速在公司引入”，于是立即號(hào)召公司所有管理層一起學(xué)習(xí)，并據(jù)此改造公司現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。很快，全套流程制度出爐了，隨后在公司7個(gè)產(chǎn)品線60多個(gè)項(xiàng)目組同時(shí)推行。
半年后，與董事長(zhǎng)當(dāng)初構(gòu)想的完全相反，各產(chǎn)品線的項(xiàng)目完全陷入混亂，深入調(diào)研顯示，原因在于組織能力和流程匹配度太低，比如：該公司長(zhǎng)期以來(lái)由總工和一些部門(mén)經(jīng)理兼任產(chǎn)品總體方案和系統(tǒng)設(shè)計(jì)(SE)工作，而在IPD流程實(shí)施過(guò)程中卻任命了大量并不具備SE能力的專業(yè)領(lǐng)域工程師，他們無(wú)法承擔(dān)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的任務(wù)。同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理不再直接干預(yù)項(xiàng)目后，新任命的項(xiàng)目經(jīng)理不具備足夠的能力和權(quán)威管理跨部門(mén)項(xiàng)目組，導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)作困難重重。
該公司IPD變革失敗的原因在于，沒(méi)有跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)支撐跨部門(mén)的IPD流程。
2.各自為政阻礙了協(xié)同和創(chuàng)新
大多數(shù)企業(yè)在業(yè)務(wù)高速發(fā)展過(guò)程中"野蠻成長(zhǎng)"，缺什么補(bǔ)什么：
發(fā)現(xiàn)哪個(gè)專業(yè)和職能人力資源不足，就成立新的部門(mén)和崗位；
出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，就成立新的分/子公司、事業(yè)部或者產(chǎn)品線；
發(fā)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)需要控制，就設(shè)置新的監(jiān)管部門(mén)。
結(jié)果公司內(nèi)部部門(mén)林立，形成不同的"體系"，如果沒(méi)有端到端的業(yè)務(wù)流程把這些部門(mén)和業(yè)務(wù)單元有效串起來(lái)，就會(huì)導(dǎo)致"各自為政"。
某手機(jī)設(shè)計(jì)公司為各大品牌整機(jī)廠提供ODM整體解決方案服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋PCB(印刷線路板)、PCBA(印刷線路板焊接元器件)、機(jī)頭和整機(jī)，最近兩年快速發(fā)展，從100人增長(zhǎng)到1000多人。不斷增加的新員工被納入4大體系：市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品管理、研發(fā)和供應(yīng)鏈，在內(nèi)部稱為4個(gè)"界面”，分別有自己的職責(zé)、工作目標(biāo)和工作流程，由不同的副總負(fù)責(zé)。
該公司服務(wù)于上百家整機(jī)客戶，同時(shí)開(kāi)展的研發(fā)項(xiàng)目有70多個(gè)，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)涉及4個(gè)"界面"。為了滿足客戶需求，大量的溝通協(xié)調(diào)工作必須在這4個(gè)體系之間展開(kāi)，為了盡可能避免決策上浮，4位副總每天分別需要閱讀和處理500多封郵件，花費(fèi)大量時(shí)間開(kāi)會(huì)做決策。為了讓不同部門(mén)的工作協(xié)調(diào)起來(lái)，先后成立了流程管理部、研發(fā)質(zhì)心都、執(zhí)行管理部等協(xié)調(diào)部門(mén)。即便如此，大量跨部門(mén)的決策還是需要最高層來(lái)拍板，而總經(jīng)理對(duì)這些項(xiàng)目情況并不充分了解。此時(shí)，跨部門(mén)溝通已經(jīng)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙。
3.各自為戰(zhàn)限制了規(guī)模優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮
既然按專業(yè)進(jìn)行分工的組織方式會(huì)產(chǎn)生部門(mén)墻，無(wú)法及時(shí)滿足客戶需求，那是否可按照市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品或項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行組織分工呢？在這種架構(gòu)下，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是全功能的，不用依賴其他部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的資源就能快速滿足客戶需求。
采用這種方式進(jìn)行組織分工的企業(yè)也不少，并且有的企業(yè)還似乎很成功。
在廣東美的集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)產(chǎn)品類別設(shè)置了若干事業(yè)部，事業(yè)部?jī)?nèi)部各種職能五臟俱全，擁有幾乎完整的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的激勵(lì)也與最終業(yè)績(jī)緊密掛鉤。把產(chǎn)品線和項(xiàng)目獨(dú)立出來(lái)不受整個(gè)組織的干擾，"放權(quán)給他們?nèi)ジ砂?"看起來(lái)的確是一個(gè)非常好的想法。
這種組織方式帶來(lái)的問(wèn)題也是顯然的，就是無(wú)法充分發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)，無(wú)法充分利用產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)的杠桿作用。尤其在市場(chǎng)中與那些總體規(guī)模不大，但是在某個(gè)局部領(lǐng)域擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手較重時(shí)，大企業(yè)往往并沒(méi)有表現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)。
家電巨頭們，無(wú)論是海爾，還是美的，都希望能在廚房家電領(lǐng)域與傳統(tǒng)領(lǐng)先廠家方太、老板、西門(mén)子競(jìng)爭(zhēng)，但因?yàn)樵诮M織上無(wú)法充分發(fā)揮大公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與廚房家電專業(yè)廠家競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)非常吃力，始終沒(méi)有成為廚電領(lǐng)域的一線品牌。
4.缺乏橫向授權(quán)，導(dǎo)致無(wú)人對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)
基于專業(yè)分工的職能制組織中，授權(quán)是縱向進(jìn)行的，不同部門(mén)被授權(quán)對(duì)局部領(lǐng)域成果負(fù)責(zé)，比如市場(chǎng)部門(mén)對(duì)銷售額服務(wù)，研發(fā)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品的功能性能負(fù)責(zé)，供應(yīng)鏈部門(mén)對(duì)采購(gòu)和制造負(fù)責(zé)......
產(chǎn)品作為滿足客戶需求的載體，需要跨部門(mén)共同作戰(zhàn)才能成功，誰(shuí)來(lái)對(duì)“產(chǎn)品的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功"負(fù)責(zé)呢？
很多企業(yè)把這個(gè)職責(zé)不假思索地給了研發(fā)部或技術(shù)部，研發(fā)部再給到某個(gè)部門(mén)經(jīng)理或員工，也有企業(yè)在研發(fā)內(nèi)部設(shè)置開(kāi)發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等來(lái)承擔(dān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體責(zé)任。也有的企業(yè)把這個(gè)職責(zé)賦予市場(chǎng)營(yíng)銷部的產(chǎn)品經(jīng)理崗位，希望他能夠協(xié)調(diào)周邊部門(mén)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)，包括研發(fā)部門(mén)。
這看起來(lái)是非常完美的解決方案，但在運(yùn)行過(guò)程中很大程度上依賴于產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力，而無(wú)法從制度上確保端到端責(zé)任的真正落實(shí)。
即使制定了端到端的跨部門(mén)流程，也任命了跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，在執(zhí)行過(guò)程中還是阻力重重。因?yàn)槠髽I(yè)中真正的"重量級(jí)人物"還是掌管著各個(gè)職能部門(mén)，決策權(quán)還在縱向，是他們?cè)跊Q定產(chǎn)品和項(xiàng)目的命運(yùn)。
最終，產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的更多是協(xié)調(diào)工作。他們往往這樣調(diào)侃："在團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一個(gè)下屬，但上級(jí)卻很多，誰(shuí)都得罪不起!" "我們有的是責(zé)任，但沒(méi)有權(quán)利。產(chǎn)品成功了沒(méi)我們的事，失敗了卻是我們的責(zé)任。"
為什么？因?yàn)檫@些崗位接受的仍舊是職能部門(mén)的授權(quán)，而不是端到端的授權(quán)，對(duì)產(chǎn)品最終表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任的還是總經(jīng)理。
5.產(chǎn)品創(chuàng)新被認(rèn)為只是研發(fā)部門(mén)的職責(zé)
這樣的抱怨司空見(jiàn)慣：產(chǎn)品表現(xiàn)不好，研發(fā)都會(huì)認(rèn)為營(yíng)銷都沒(méi)賣好；而營(yíng)銷部會(huì)抱怨產(chǎn)品設(shè)計(jì)得太差，生產(chǎn)成本高根本沒(méi)法賣；供應(yīng)鏈會(huì)認(rèn)為質(zhì)量和成本的80%以上都是在研發(fā)階段決定的，供應(yīng)鏈的職責(zé)是負(fù)責(zé)采購(gòu)、制造、發(fā)貨......
我們發(fā)現(xiàn)，抱怨越多的企業(yè)，崗位職責(zé)往往越清晰。這些企業(yè)認(rèn)為，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的責(zé)任就在研發(fā)部門(mén)。研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)好了產(chǎn)品，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)制造，營(yíng)銷部門(mén)負(fù)責(zé)推廣銷售，售后部門(mén)負(fù)責(zé)解決技術(shù)問(wèn)題。
這種思維方式背后的邏輯是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新是部門(mén)行為而不是企業(yè)共同行為，研發(fā)以外的部門(mén)不需要?jiǎng)?chuàng)新，被動(dòng)響應(yīng)研發(fā)部門(mén)的創(chuàng)新即可，所以在其職責(zé)中基本沒(méi)有與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)的工作。
如果這種意識(shí)不做根本性轉(zhuǎn)變，研發(fā)以外的部門(mén)就會(huì)成為企業(yè)創(chuàng)新的瓶頸，產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新就不完整，部門(mén)之間相互抱怨就會(huì)成為一種常態(tài)。
滿足客戶多方面需求是企業(yè)存在的理由，和所有部門(mén)都相關(guān)，尤其是IPD流程中涉及的7大領(lǐng)域，必須同步介入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中來(lái)。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都應(yīng)該從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，不僅僅是研發(fā)角色。
在PDT團(tuán)隊(duì)中，雖然工作量大小不同，但成員的角色是對(duì)等的，都在為滿足客戶需求在努力。這些工作都應(yīng)當(dāng)納入各個(gè)領(lǐng)域的部門(mén)和崗位職責(zé)，和其通常認(rèn)為的"本職工作"同等重要，甚至更加重要，因?yàn)檫@些工作決定了企業(yè)的未來(lái)。
6.創(chuàng)新型人才配置不合理
一個(gè)有效的創(chuàng)新型組織需要合理配置各種不同類型的人才，承擔(dān)規(guī)劃流程、產(chǎn)品管理、研發(fā)流程及其子流程、需求管理中的各種角色，高質(zhì)墳完成流程中的各種活動(dòng)。
這些重要活動(dòng)的性質(zhì)差別很大，大部分企業(yè)還沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到合理配置人才的重要性，他們認(rèn)為只要研發(fā)主管帶著工程師做好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就行了，除工程師以外的角色都是不重要的，主管或工程師兼職做就行了，包括產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、架構(gòu)師、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、需求分析和管理崗位等，在國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有設(shè)置相應(yīng)的專職崗位完成相似工作。
這些崗位要么偏管理，要么偏向端到端產(chǎn)品管理流程前端的規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，很多企業(yè)認(rèn)為這些工作是“務(wù)虛"的，把研發(fā)"牛人”專職投入這些工作太浪費(fèi)，在績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)上也沒(méi)有向這些崗位傾斜。
最終導(dǎo)致的結(jié)果是，以上這些重要崗位和角色被兼職，或者由新員工來(lái)從事這些工作，有經(jīng)驗(yàn)的員工被派去從事具體的開(kāi)發(fā)工作。
這種倒置的人力資源配置模式導(dǎo)致企業(yè)規(guī)劃質(zhì)量不高，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的概念和計(jì)劃階段的投入不夠，而不是"想好了再做"，最終只能在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后期不斷修改，從而降低效率。
某機(jī)械加工企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為食品企業(yè)設(shè)計(jì)制造成套加工設(shè)備，通過(guò)模仿、跟隨創(chuàng)新、定制開(kāi)發(fā)逐步成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。近兩年遇到的瓶頸是不能準(zhǔn)確把握客戶新需求，并在此基礎(chǔ)上做好產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃；隨著產(chǎn)品智能化水平的提高，涉及的技術(shù)領(lǐng)域越來(lái)越多，亟須把系統(tǒng)工程作為一個(gè)專職崗位來(lái)設(shè)置。這項(xiàng)工作的責(zé)任歸屬長(zhǎng)期以來(lái)"不明不白"，主要由研發(fā)高層、部門(mén)經(jīng)理和骨干員工共同完成。
在研發(fā)體系變革過(guò)程中，該企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃和系統(tǒng)工程師這三個(gè)崗位的重要性。但在具體組織調(diào)整過(guò)程中，最高層還是不能下定決心把研發(fā)骨干的工作前移，因?yàn)榫唧w的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)工作"更需要他們"。為了解決人力資源上的矛盾，該企業(yè)安排了大量新員工從事需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃工作，在潛意識(shí)里，他們認(rèn)為這些工作就是事故調(diào)查、召集各部門(mén)開(kāi)會(huì)、寫(xiě)文檔、給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)等。
不到半年，這些經(jīng)驗(yàn)不足的員工因?yàn)樵谛枨蠊芾?、產(chǎn)品規(guī)劃崗位上找不到感覺(jué)，紛紛要求回到研發(fā)一線，組織變革宣告失敗。
企業(yè)在人才配置上的另一個(gè)問(wèn)題是，沒(méi)有在充分考慮全球人力資源分布的前提下進(jìn)行人力資源規(guī)劃。
7.高層介入創(chuàng)新過(guò)程不當(dāng)
公司各個(gè)層級(jí)都要參與產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，但很多企業(yè)卻沒(méi)有明確各層級(jí)應(yīng)當(dāng)如何介入，尤其是高層：
高層介入創(chuàng)新過(guò)程如果過(guò)于頻繁，會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)所適從或完全按照高層意見(jiàn)開(kāi)展工作，從而扼殺各個(gè)組織的創(chuàng)新能力。
高層完全不參與或參與創(chuàng)新過(guò)程太少，則難以在創(chuàng)新中充分利用高層的經(jīng)驗(yàn)，并可能導(dǎo)致創(chuàng)新結(jié)果和公司愿景、目標(biāo)不一致。
很多公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和高層都有產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)背景，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)情有獨(dú)鐘，即便公司發(fā)展到了一定規(guī)模，還是愿意深度參與研發(fā)過(guò)程的細(xì)節(jié)。如果高層本身將大多數(shù)精力放在產(chǎn)品和技術(shù)方面，并且自身在產(chǎn)品和技術(shù)方面具備足夠能力(比如蘋(píng)果公司的創(chuàng)始人喬布斯)，這種介入是有效的。
但大多數(shù)情況下，高層忙于處理各種公司事務(wù)，其掌握的技術(shù)知識(shí)在不斷過(guò)時(shí)，對(duì)市場(chǎng)敏感度也不夠，這種情況下的過(guò)細(xì)介入就會(huì)給研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)困擾，不能充分調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性。
某太陽(yáng)能設(shè)備公司，創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)是該領(lǐng)域的資深技術(shù)專家，靠他和團(tuán)隊(duì)成員掌握的核心技術(shù)，公司很快發(fā)展為年產(chǎn)值人民幣10億元、員工上千的企業(yè)，其中研發(fā)人員占35%，同時(shí)進(jìn)行50多項(xiàng)新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)工作。這位勤奮的董事長(zhǎng)還是像公司剛成立時(shí)那樣事必躬親，參與每個(gè)項(xiàng)目的評(píng)審，研發(fā)人員也習(xí)慣于遇到技術(shù)問(wèn)題都找董事長(zhǎng)決策。但是，太陽(yáng)能行業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展讓公司上下都感到董事長(zhǎng)在專業(yè)技術(shù)上已經(jīng)落伍，很多決策在"拉公司后腿"，但迫于董事長(zhǎng)在公司的地位，都"敢怒而不敢言”。
所以我們要對(duì)技術(shù)評(píng)審和業(yè)務(wù)決策評(píng)審進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分，清晰定義各層級(jí)管理者和員工在創(chuàng)新中的角色，尤其是管理者。高層可以根據(jù)自身的背景和職責(zé)定位，按照體系要求在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中承擔(dān)相應(yīng)角色。
如何建設(shè)能夠支持企業(yè)變革發(fā)展的組織呢？
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