（本文摘引自成海清博士即將出版著作《 華為創(chuàng)新》 一書）
1、為什么要學(xué)IBM？
（1）華為公司遇到了IBM公司當(dāng)年遇到的非常類似的研發(fā)管理問題。
1997年任正非到美國考察時(shí)，訪問了IBM公司，談到了公司在研發(fā)管理方面存在的問題和困惑。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，華為的產(chǎn)品線越來越長，但是研發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與響應(yīng)速度等方面爆發(fā)出的問題越來越多，集中表現(xiàn)在以下方面：
a) 串行研發(fā)導(dǎo)致開發(fā)周期很長，產(chǎn)品研發(fā)被動(dòng)地響應(yīng)市場需求、缺乏整體規(guī)劃導(dǎo)致維護(hù)成本很高，影響了客戶的滿意度；
b) 研發(fā)部門對(duì)技術(shù)與功能的開發(fā)重視、但對(duì)產(chǎn)品的可靠性與穩(wěn)定性則重視不夠，產(chǎn)品研發(fā)閉門造車、脫離客戶需求，研發(fā)浪費(fèi)十分嚴(yán)重；
c) 產(chǎn)品交付質(zhì)量不穩(wěn)定，頻發(fā)的售后服務(wù)沖擊了研發(fā)節(jié)奏、蠶食了利潤；
d) 嚴(yán)重依賴英雄，成功難以復(fù)制，部門墻較厚，組織能力較弱；
e) 缺乏結(jié)構(gòu)化端到端流程，運(yùn)作過程割裂，內(nèi)耗嚴(yán)重等等。
1997年，華為研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。
（2）IBM公司有效地解決了自身遇到的研發(fā)管理問題。
IBM公司的高管介紹說，IBM公司在發(fā)展過程中也面臨過同樣的問題，這些問題幾乎導(dǎo)致IBM公司破產(chǎn)。
IBM創(chuàng)立于1896年，1981年推出世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦。經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，1987年IBM的股票總面值達(dá)1060億美元，超過福特汽車公司。取得巨大成功的IBM逐漸開始走向保守、僵化和自負(fù)，在1990 -1993年連續(xù)虧損，僅1992財(cái)年就虧損了81億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)美國歷史上一年虧損最多的記錄。
1993年，郭士納臨危受命，通過大刀闊斧的改革讓IBM起死回生。IBM建立了“以客戶為中心”的企業(yè)文化；半年之內(nèi)裁掉4.5萬員工，建立了以績效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機(jī)制；采用IPD研發(fā)管理模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間并提高利潤等等。很快，郭士納的改革呈現(xiàn)出卓越的成效，1994年IBM盈利30億美元，1997年?duì)I業(yè)收入高達(dá)785億美元，重塑了IBM的輝煌。
IBM公司在PACE方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的實(shí)際情況，系統(tǒng)地解決了存在的主要研發(fā)與創(chuàng)新管理問題，并總結(jié)出了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）方法。
（3）IBM是持續(xù)成功創(chuàng)新的國際大企業(yè)，學(xué)習(xí)IBM才能成為IBM，才能超越IBM。
任正非指出，華為的目標(biāo)是要成為國際性的大公司。IBM是年?duì)I業(yè)收入近1000億美元的百年企業(yè)，其成功經(jīng)驗(yàn)非常值得華為公司學(xué)習(xí)。華為只有學(xué)習(xí)這些大公司，才能成為大公司。只有學(xué)習(xí)IBM才有可能成為IBM，甚至超越IBM。任正非曾當(dāng)著IBM顧問的面說，華為學(xué)習(xí)IBM的目的就是要超越IBM這個(gè)老師，只有超越了IBM這個(gè)老師，才能證明華為真正學(xué)會(huì)了IBM方法；只有超越了IBM這個(gè)老師，才能證明IBM方法是真正有價(jià)值的。
我們?cè)?/span>IBM整整聽了一天管理介紹，對(duì)他的管理模型十分欣賞，對(duì)項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評(píng)分模型……，從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。
圣誕節(jié)美國處處萬家燈火，我們卻關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，三天沒有出門，開了一個(gè)工作會(huì)議，消化了我們?cè)L問的筆記，整理出一厚疊簡報(bào)準(zhǔn)備帶回國內(nèi)傳達(dá)。我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。
IBM作為巨無霸一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，由于個(gè)人電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴(yán)重的打擊了他賴以生存的大型機(jī)市場。80年代初期IBM處在盈利的頂峰，他的股票市值超過前西德股票之和。也成為世界上有史以來盈利最大的公司。經(jīng)過十三年后，它發(fā)現(xiàn)自己危機(jī)重重，才痛下決心，實(shí)行改革，在92年開始大裁員，從41萬人裁到現(xiàn)在的26萬人。付出了80億美元的行政改革費(fèi)用。由于長期處于勝利狀態(tài)，造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產(chǎn)品線又多又長，集中不了投資優(yōu)勢。又以年度作計(jì)劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。華為會(huì)不會(huì)盲目樂觀，也導(dǎo)致困難重重呢？這是我們?cè)L美的目的。
93年初，當(dāng)郭士納（LouGerstner）以首位非IBM內(nèi)部晉升的人士出任IBM總裁時(shí)，提出了四項(xiàng)主張：1、保持技術(shù)領(lǐng)先；2、以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對(duì)象組建營銷部門。針對(duì)不同行業(yè)提供全套解決方案；3、強(qiáng)化服務(wù)、追求客戶滿意度；4、集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。1到4條，是針對(duì)92年IBM所面臨著解體為7個(gè)公司的情況而說的。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。歷時(shí)5年IBM裁減了15萬職工（其中因裁員方法的不當(dāng)，也裁走了不少優(yōu)秀的人才）。銷售額增長了100億，達(dá)750億美元，股票市值增長了4倍。
聽了一天的管理介紹，我們對(duì)IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識(shí)。對(duì)這樣一個(gè)龐然大物的有效管理有了了解。對(duì)我們的成長少走彎路，有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)模化、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。
在擴(kuò)張的過程中，管理不善也是非常嚴(yán)重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹?；毓居衷诟邔舆M(jìn)行了二天的傳達(dá)與研討，這100多頁簡報(bào)激起新的改革火花。（1998）
（4）華為公司做的是長線產(chǎn)品，需要系統(tǒng)、規(guī)范、有效和高效的研發(fā)與創(chuàng)新管理體系才能保證企業(yè)持續(xù)成功創(chuàng)新。
從主觀上講，做長線產(chǎn)品周期長、投入大、參與的人多、管理復(fù)雜，需要有系統(tǒng)的研發(fā)管理方法做指導(dǎo)；從客觀上講，華為與國際巨頭相比還不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上，市場競爭非常激烈，沒有時(shí)間給華為慢慢摸索研發(fā)管理方法。
如果我們進(jìn)入的是短線產(chǎn)品呢，我們無所謂，搞幾個(gè)人做做，什么IPD也沒有必要，咱們就幾個(gè)說了算，什么文檔也不需要，就全記到我們腦子里面，短線產(chǎn)品我們是可以做到的。但是作為長線產(chǎn)品我們是不行的，一個(gè)是要縮短研發(fā)周期，加強(qiáng)資源配置密度，資源配置的密度就是有非常多的人同時(shí)作業(yè)，比如說幾千人，幾萬人同時(shí)進(jìn)行一個(gè)軟件的編輯，同時(shí)作業(yè)。這個(gè)作業(yè)就跟一個(gè)總參謀部在打仗一樣，炮彈什么時(shí)候打，飛機(jī)什么時(shí)候出動(dòng)，這個(gè)時(shí)候的綜合行動(dòng)是很復(fù)雜的，你可不要炮彈一個(gè)個(gè)都打到自己腦袋上，這個(gè)戰(zhàn)爭可不是這么打的。如果我們?cè)谶@個(gè)大規(guī)模的，綜合性的戰(zhàn)爭中，如果沒有良好的管理方法，我們不僅沒有效率而且浪費(fèi)我們的資源，大家說浪費(fèi)就浪費(fèi)一點(diǎn)嘛，浪費(fèi)就是以死亡作為代價(jià)。在戰(zhàn)爭中，如果說這個(gè)總參謀部的作戰(zhàn)體系沒有一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鲬?zhàn)方案和部署的話，那么我肯定是一場戰(zhàn)役的失敗，失敗就意味著一個(gè)王朝的滅亡。對(duì)華為公司來說，如果我們也是老失敗，我們有這么多資源可失敗是沒有問題的，但現(xiàn)在我們沒有這么多資源可失敗，也可能失敗一次還可以爬起來，失敗兩次還可以，但是連續(xù)幾百次的失敗，我們?nèi)A為公司肯定就會(huì)壽終正寢。（1999）
2、IPD體系的核心內(nèi)容。
集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProduct Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD吸收了很多PACE的理論精華，并作了相應(yīng)的取舍和優(yōu)化。IBM公司在實(shí)踐中取得成效的同時(shí)不斷對(duì)這一方法論加以改進(jìn)和完善，形成了IPD的思想以及一整套的產(chǎn)品開發(fā)模式和方法。
圖1 IPD體系框架
IPD的核心理念包括以下六個(gè)方面：
（1）新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。
IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)流程中設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、槍斃還是改變方向。
（2）基于市場的開發(fā)。
IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，一開始就做正確的事。
（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。
采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(Product Development Team，PDT)，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。
（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。
就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。
（5）重用性。
采用公用構(gòu)建模塊（Common Building Block，CBB），提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和質(zhì)量。
（6）結(jié)構(gòu)化的流程。
產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。
除了IBM，早期還有波音公司也采用了IPD模式。目前在世界上IPD為許多知名公司如諾基亞、杜邦、思科等企業(yè)所采用。華為公司在IBM的幫助下實(shí)施了IPD方法，通過5年以上的努力取得了較好的成效?？傮w來說，IPD更適用于有一定規(guī)模和基礎(chǔ)的企業(yè)，中小型企業(yè)導(dǎo)入時(shí)需要進(jìn)行較大幅度的裁剪。
3、IPD實(shí)施過程
項(xiàng)目啟動(dòng)之前，IBM報(bào)價(jià)4800萬美金（約5.6億元人民幣），相當(dāng)于華為公司一年的利潤！華為財(cái)務(wù)總裁想砍價(jià)，任正非說：“你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？”由于IBM一口價(jià)，任正非只問一句話：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說能。于是，任正非拍板定了項(xiàng)目！加上實(shí)施與IT等費(fèi)用，整個(gè)變革共計(jì)花了20億元費(fèi)用。
IPD體系建設(shè)項(xiàng)目1998年8月啟動(dòng)調(diào)研，1999年4月啟動(dòng)IPD體系建設(shè)，2001年7月導(dǎo)入試點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)行，IBM顧問密集服務(wù)期持續(xù)了27個(gè)月。在此基礎(chǔ)上，華為公司在項(xiàng)目實(shí)踐的基礎(chǔ)上，持續(xù)對(duì)IPD體系進(jìn)行了優(yōu)化，到2013年發(fā)布IPD6.5版本。
（1）系統(tǒng)診斷。
經(jīng)過半個(gè)多月的訪談，IBM顧問對(duì)華為的研發(fā)與創(chuàng)新管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析與診斷。在1998年9月20日的報(bào)告會(huì)上提出了華為研發(fā)管理管理問題，包括：
a) 缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；
b) 沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂；
c) 組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；
d) 專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；
e) 項(xiàng)目計(jì)劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫；
f) ……
這些尖銳的問題直接觸到了華為的痛處，匯報(bào)會(huì)結(jié)束后，任正非慶幸地說：這次請(qǐng)IBM當(dāng)老師對(duì)了，華為就是要請(qǐng)這種敢跟我們叫板的顧問來做項(xiàng)目。
（2）采用“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的方法學(xué)習(xí)IPD。
任正非強(qiáng)調(diào)華為在管理方面主要向IBM學(xué)習(xí)，不要學(xué)習(xí)很多管理方法，先學(xué)會(huì)IBM再考慮學(xué)習(xí)其它管理方法。
我們認(rèn)為世界還有非常多很好的管理，有很多人可能推薦很多好的管理，我說什么管理都學(xué)習(xí)，那最后的結(jié)果就是一個(gè)白癡。所以我們公司的學(xué)習(xí)就有一個(gè)特點(diǎn)，只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)一種模型，十年、二十年以后華為公司產(chǎn)值提高到2000億美金時(shí)我們可能說，學(xué)習(xí)百家就是諸之百家，然后我們出來一個(gè)新東西，但是我認(rèn)為現(xiàn)在華為公司連學(xué)一家都沒學(xué)明白，何來新東西。我們這些年的改革失敗就是老是有新花樣、新東西，然后一樣都沒有用，因此我認(rèn)為踏踏實(shí)實(shí)，沉下心來就是我們就穿一雙美國鞋。（1999）
面對(duì)研發(fā)和市場部門的排斥抵觸，1999年11月16日，在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上，任正非提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革方針，5年內(nèi)不許任何改良，5年之后局部改動(dòng)，10年以后才能結(jié)構(gòu)性改動(dòng)。“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。要先僵化后優(yōu)化”。
創(chuàng)新一定要在理解基礎(chǔ)上去創(chuàng)新，而不是在沒有完全充分理解以后就表明一些東西，你那是在出風(fēng)頭，而我想那出風(fēng)頭的人就把他請(qǐng)出我們這個(gè)小組去，這是第一點(diǎn)。
當(dāng)然我們讓大家去穿一雙美國鞋，是我們讓美國顧問告訴我們美國鞋是這個(gè)樣子，到你們中國鞋是不是可能變一點(diǎn)，但這只有顧問有這個(gè)權(quán)力，我們沒有這個(gè)權(quán)力，下面的員工不要再提很多新的建議，表明自己很有才能，很有才干。（1999）
（3）組建一支強(qiáng)勢團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和導(dǎo)入IPD。
任正非強(qiáng)調(diào)一定要挑選沉得下心、責(zé)任心強(qiáng)的員工參加IPD團(tuán)隊(duì)，一定要踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)，不要自以為是。
IPD項(xiàng)目組成員要流動(dòng)，要將不理解、不認(rèn)同IPD體系的人趕出項(xiàng)目組，要每月評(píng)估一次項(xiàng)目組成員的勝任度。任正非提出，就IPD來說，學(xué)得明白就上崗，學(xué)不明白就撤掉，我們就是這個(gè)原則，否則我們無法整改。
任正非指出，IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。華為要不斷進(jìn)行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業(yè)界最佳學(xué)習(xí)。IPD項(xiàng)目要求全流程參加，試點(diǎn)小組中每個(gè)角色要派兩個(gè)人，便于滾動(dòng)推廣。
不要把IPD行為變成研發(fā)部門的行為，IPD是全流程的行為，各個(gè)部門都要走到IPD里來。每一個(gè)試點(diǎn)PDT的小組里面要增加兩個(gè)財(cái)務(wù)人員、兩個(gè)采購人員、兩個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃人員……。一個(gè)是觀察員，一個(gè)是主要的小組成員，等PDT試點(diǎn)結(jié)束后并要擴(kuò)展到另外一個(gè)PDT的時(shí)候，那個(gè)主要的小組成員退出來，觀察員承擔(dān)主要職責(zé)，并再增加一個(gè)觀察員。經(jīng)過這樣的不斷地滾動(dòng)，可以將我們公司的所有中高層干部全部滾動(dòng)參加一次實(shí)踐。這也是對(duì)他們前途負(fù)責(zé)的一次培訓(xùn)。（1999）
（4）導(dǎo)入試點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)行IPD。
2000年5月17日，華為無線業(yè)務(wù)部大容量移動(dòng)交換機(jī)VMSC6.0產(chǎn)品作為IPD第一個(gè)試點(diǎn)，在IBM顧問指導(dǎo)下經(jīng)歷了10個(gè)月的研發(fā)周期，整個(gè)流程完成了首次試運(yùn)行。經(jīng)過在3個(gè)產(chǎn)品歷時(shí)一年的試點(diǎn)，IPD流程在華為取得了比較好的效果，產(chǎn)品研發(fā)的總周期降低了50%左右。2002年，所有新啟動(dòng)的項(xiàng)目都按照IPD流程來運(yùn)作。
基于IPD流程體系，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就引入市場、生產(chǎn)、用戶服務(wù)、財(cái)務(wù)、采購等代表，給予他們同等的投票權(quán)和發(fā)言權(quán)。市場代表搜集客戶信息形成產(chǎn)品概念，研發(fā)代表根據(jù)產(chǎn)品概念提出研發(fā)方案，估算研發(fā)周期、人員、所需儀器設(shè)備以及所需原材料等信息。財(cái)務(wù)代表根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)算出需投入的研發(fā)人員、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期銷售額、利潤等。用戶服務(wù)代表、生產(chǎn)代表、采購代表、品質(zhì)代表都需提出各自對(duì)產(chǎn)品的專業(yè)看法。經(jīng)過所有的代表同意后，形成業(yè)務(wù)計(jì)劃書提交產(chǎn)品線的IPMT（投資管理委員會(huì)）評(píng)審。
（5）持續(xù)優(yōu)化IPD。
自1998年啟動(dòng)項(xiàng)目以來，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大及管理需求的變化，華為的IPD研發(fā)管理體系經(jīng)歷了長達(dá)15年的持續(xù)優(yōu)化之路，有力支撐了華為的高效增長。2013年，華為公司發(fā)布了IPD體系的6.5版本，優(yōu)化過程如下圖：
圖2 華為IPD體系持續(xù)優(yōu)化歷程
4、IPD給華為帶來的價(jià)值。
通過對(duì)比試點(diǎn)項(xiàng)目和同類項(xiàng)目開發(fā)過程，IPD體系的導(dǎo)入為華為研發(fā)與創(chuàng)新績效帶來了顯著的改善：
a) 產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40%-60%；
b) 產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50%-80%；
c) 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)效率提高25%-30%；
d) 新產(chǎn)品收益（占全部收益百分比）增加100%。
IBM不僅給華為帶來了規(guī)范的IPD流程體系，還帶來了知識(shí)分享的企業(yè)文化。研發(fā)的IT求助系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)庫的建設(shè)，保障了新手能夠快速求助和學(xué)習(xí)，盡快勝任工作任務(wù)。
怎么理解IPD？我認(rèn)為其實(shí)就是格式化、規(guī)范化的方法通過電子流運(yùn)轉(zhuǎn)起來，不是通過人的感情和人的接觸傳遞。IPD可以大大提高效率，這種規(guī)范化、格式化的東西幾十年后還可以找到它，找到它還可以發(fā)現(xiàn)它是補(bǔ)在哪件衣服上的，把補(bǔ)丁截下來用絲綢接上去，就變成二十年以后的機(jī)器，所以它實(shí)際上就是規(guī)范化的方法。（2001）
任正非認(rèn)為，IPD體系建設(shè)給華為帶來的最大的價(jià)值是改變了公司的研發(fā)理念，將研發(fā)理念由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨髮?dǎo)向。
回想華為公司到現(xiàn)在為止所犯過的錯(cuò)誤，我們?cè)鯓诱J(rèn)識(shí)IPD是有價(jià)值的？我說，IPD最根本的是使?fàn)I銷方法發(fā)生了改變。我們以前做產(chǎn)品時(shí)，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時(shí)候是可行的，我們也習(xí)慣于這種模式。但是現(xiàn)在形勢發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。從本質(zhì)上講，IPD是研究方法、適應(yīng)模式、戰(zhàn)略決策的模式改變，我們堅(jiān)持走這一條路是正確的。（2003）
5、中小科技企業(yè)如何規(guī)范研發(fā)與創(chuàng)新管理？
以上我們采用了較大的篇幅，對(duì)華為為什么要引入IPD、導(dǎo)入IPD的過程、IPD的持續(xù)優(yōu)化以及IPD給華為帶來的價(jià)值等進(jìn)行了相對(duì)深入的介紹，目的是給廣大中小科技企業(yè)以借鑒。結(jié)合作者10余年為中小科技企業(yè)提供研發(fā)與創(chuàng)新管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，為中小科技企業(yè)規(guī)范研發(fā)與創(chuàng)新管理提出以下參考建議：
（1）研發(fā)與創(chuàng)新管理體系是科技企業(yè)需要優(yōu)先規(guī)范的管理體系。
IPD體系是華為引進(jìn)的第一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，在此基礎(chǔ)上華為先后引入了ISC（集成供應(yīng)鏈管理）和LTC（訂單交付管理）等管理體系。從原理上說，華為這樣決策是科學(xué)的，因?yàn)榭萍计髽I(yè)只有先把產(chǎn)品做好，才能談其它。一些企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)、生產(chǎn)體系也很健全，就是做不出好賣的產(chǎn)品，公司最終也會(huì)走向衰敗。因此，規(guī)范研發(fā)與創(chuàng)新管理體系，持續(xù)做出有市場競爭力的好賣的產(chǎn)品，是科技創(chuàng)新型企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)！
（2）要循序漸進(jìn)地學(xué)習(xí)和建設(shè)研發(fā)與創(chuàng)新管理體系。
中小企業(yè)要根據(jù)發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、人員素養(yǎng)等確定學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，切忌貪大求全，全盤照抄。一些研發(fā)人員不到100人的科技企業(yè)全盤照抄華為IPD體系，導(dǎo)致嚴(yán)重消化不良，產(chǎn)品開發(fā)效率反倒大幅降低，最后放棄了對(duì)IPD體系的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。
（3）華為導(dǎo)入IPD的方法不一定適合中小企業(yè)。
華為采用“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方法導(dǎo)入IPD體系，有其歷史條件，中小企業(yè)不建議采取這種“僵化”的變革方法，而應(yīng)該“急用先學(xué)”，將IPD體系的有效方法與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，邊導(dǎo)入方法邊應(yīng)用和驗(yàn)證方法，最終形成一套符合企業(yè)實(shí)際的研發(fā)與創(chuàng)新管理體系。
（4）要認(rèn)識(shí)到建立和優(yōu)化研發(fā)與創(chuàng)新管理體系是一個(gè)艱苦的、復(fù)雜的、長期的過程。
華為公司導(dǎo)入IPD體系不但花費(fèi)了大量的財(cái)力、人力，而且導(dǎo)入和持續(xù)優(yōu)化的周期很長。華為IPD體系從導(dǎo)入到全面運(yùn)用花費(fèi)了5年時(shí)間（1998-2002年），華為IPD體系至今一直在持續(xù)優(yōu)化，2013年發(fā)布了IPD體系6.5版本。一些企業(yè)對(duì)IPD體系建設(shè)的復(fù)雜性、艱巨性和長期性認(rèn)識(shí)不足，由積極擁抱IPD走向被動(dòng)放棄IPD，甚至忌諱再談IPD。有些企業(yè)請(qǐng)個(gè)培訓(xùn)師講幾天課，導(dǎo)入一些IPD的模板和表單，認(rèn)為就可以建立IPD體系。還有的企業(yè)聘請(qǐng)前華為員工擔(dān)任體系建設(shè)經(jīng)理，期待其能幫助企業(yè)建設(shè)和推行IPD體系，但效果往往大打折扣。
企業(yè)高層管理者需要認(rèn)識(shí)到，企業(yè)需要的不是一套僵化的、照搬照抄的IPD體系，而是要規(guī)范企業(yè)的研發(fā)與創(chuàng)新管理，在創(chuàng)新之路上做到“四少一多”：“少犯不必要的錯(cuò)誤、少走不必要的彎路、少交不必要的學(xué)費(fèi)、少冒不必要的風(fēng)險(xiǎn)，多開發(fā)精品創(chuàng)新產(chǎn)品”。每個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)該基于企業(yè)自身存在的主要研發(fā)與創(chuàng)新管理問題、行業(yè)特點(diǎn)、人員規(guī)模、發(fā)展階段、團(tuán)隊(duì)管理素養(yǎng)等循序漸進(jìn)地學(xué)習(xí)和應(yīng)用相應(yīng)的創(chuàng)新方法，逐步改善創(chuàng)新績效。學(xué)習(xí)和運(yùn)用創(chuàng)新方法要“神似”而不能停留于“形似”，生搬硬套管理方法的結(jié)果很可能是東施效顰，適得其反！
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