嚴(yán)守兩大資格底線：品德與作風(fēng)
在選拔和任用管理者時(shí)，有的企業(yè)很強(qiáng)調(diào)能力，似乎管理者能力的光環(huán)可以掩蓋一切。其實(shí)，能力固然重要，但能力必須建立在人品的基礎(chǔ)上，才能正面發(fā)揮出來(lái)。一些成功的公司，往往會(huì)把品德和作風(fēng)作為任用管理者的兩大資格底線。品德作為一種職業(yè)道德，這是任用管理者的最起碼底線。
▼ 杜邦公司一直把職業(yè)道德作為管理者必須遵守的一條鐵律。
加入杜邦公司的每個(gè)員工，尤其管理者，入職后的第一件事就是接受HR部門(mén)關(guān)于杜邦公司職業(yè)道德規(guī)范方面的培訓(xùn)。特別是對(duì)一些敏感部門(mén)，比如研發(fā)部、采購(gòu)部等，杜邦公司更是將道德規(guī)范的細(xì)則制定到極致。每年年終，管理者都要接受評(píng)估，以審查管理者是否有違反杜邦公司職業(yè)操守方面的行為。
杜邦公司曾發(fā)生過(guò)這樣一件事：一位實(shí)驗(yàn)室管理人員，為了讓實(shí)驗(yàn)報(bào)告“好看”一些，對(duì)數(shù)據(jù)做了一點(diǎn)小改動(dòng)。或許這點(diǎn)改動(dòng)并不會(huì)影響到產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，但杜邦公司是堅(jiān)決不容許的，結(jié)果那位實(shí)驗(yàn)管理人員被解職了，因?yàn)楣静荒艽_定他未來(lái)是否會(huì)有其他方面不誠(chéng)信的表現(xiàn)，這便是職業(yè)道德操守的問(wèn)題。
此外，杜邦公司的內(nèi)部網(wǎng)站上還專門(mén)設(shè)置了一個(gè)專區(qū)，供員工尤其是管理者學(xué)習(xí)職業(yè)道德操守，并通過(guò)不斷更新專區(qū)中的內(nèi)容讓管理者反復(fù)學(xué)習(xí)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的職業(yè)道德操守。
任用管理者的另一條資格底線就是作風(fēng)。管理者作為公司的骨干，也是所有員工眼中的標(biāo)桿，管理者的一言一行都會(huì)受到員工的關(guān)注，如果管理者的作風(fēng)存在問(wèn)題，將會(huì)在公司內(nèi)產(chǎn)生惡劣的影響。
▼ 在深圳正威國(guó)際集團(tuán)曾出現(xiàn)過(guò)這樣一件事：旗下某事業(yè)部中有一位人資主管，碩士學(xué)歷，在公司負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)，工作做得有聲有色，其編寫(xiě)的內(nèi)部期刊獲得了集團(tuán)總裁的贊賞，原本很有發(fā)展前途。但他有個(gè)習(xí)性：愛(ài)睡懶覺(jué)、愛(ài)早退。
有一年年底，集團(tuán)公司評(píng)選年度優(yōu)秀員工，那位主管的上司推薦了他，他被評(píng)為公司年度優(yōu)秀員工之一。但這事很快有人反映到集團(tuán)總裁那里，并說(shuō)：“該主管每月遲到、早退二十多次，如果這類人員都成了優(yōu)秀員工，那是不是鼓勵(lì)大家以后都學(xué)他那樣？”集團(tuán)總裁高度重視，指示徹查此事，將該主管當(dāng)即免職，其上司等好幾個(gè)經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)管理者也因牽連而被撤職。
管理者的真正價(jià)值：為了攻山頭
在企業(yè)里，原本是管理層級(jí)越高，責(zé)任就應(yīng)越大，工作就應(yīng)當(dāng)越緊張；而在不少企業(yè)里卻是相反的，一線員工整天忙于各種業(yè)務(wù)；而管理者卻是級(jí)別越高，工作就越輕松。
管理者作為公司重金聘來(lái)的骨干人才，不是用來(lái)擺設(shè)的，而是用來(lái)攻山頭的。傳統(tǒng)的那種管理者在辦公室坐陣，由基層員工去攻山頭的做法是不對(duì)的，畢竟基層人員的力量有限，只有在部門(mén)負(fù)責(zé)人的親自組織帶領(lǐng)下，才能形成一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。公司的許多工作，必須由管理者帶頭攻山，才可能把山頭攻下。
▼ 深圳正威國(guó)際集團(tuán)正是通過(guò)兩大方式最大限度地發(fā)揮管理者的價(jià)值：
一是“立軍令狀”，每年年終時(shí)，集團(tuán)公司都要召開(kāi)子公司總經(jīng)理級(jí)以上的高層會(huì)議，共同探討公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并將各子公司下一年度的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以“軍令狀”的形式下發(fā)給各子公司總經(jīng)理，然后子公司總經(jīng)理再組織各部門(mén)經(jīng)理將總指標(biāo)分解后，以“軍令狀”的形式下發(fā)給各部門(mén)經(jīng)理；作為管理層業(yè)績(jī)的考核依據(jù)，并跟獎(jiǎng)罰制度掛鉤，以促使管理者們努力組織下屬完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。
二是充分發(fā)揮管理者的領(lǐng)頭羊作用，針對(duì)一些重要工作，由管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去完成。例如公司推行績(jī)效管理，不是像其他公司那樣讓績(jī)效專員去推動(dòng)，而是讓HR負(fù)責(zé)人親自組織，并與各部門(mén)負(fù)責(zé)人做好溝通、協(xié)調(diào)工作，組建一個(gè)績(jī)效管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)，從而把績(jī)效管理工作推動(dòng)起來(lái)。公司與大型客戶的往來(lái)，往往都是由營(yíng)銷(xiāo)高管親自出馬，帶領(lǐng)幾個(gè)技術(shù)人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)去談定客戶，因?yàn)橹挥懈吖懿拍苷{(diào)動(dòng)公司的資源，只有高管才有這個(gè)能力和分量。
中高級(jí)主管：崗位必須輪換
在許多公司里，主管級(jí)管理者往往都是固定在一個(gè)業(yè)務(wù)崗位上，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，例如公司的招聘主管就一直負(fù)責(zé)招聘工作，培訓(xùn)主管一直負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作。讓一個(gè)主管專門(mén)負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，的確能把工作做得比較專業(yè)，但這種把崗位固化的用人方式，會(huì)引發(fā)許多管理問(wèn)題。
最重要的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo)致公司主管們技能受限，以致很難往上升遷。因?yàn)橹鞴茉偻暇褪墙?jīng)理級(jí)崗位，經(jīng)理作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，往往要求職業(yè)技能非常全面。如果主管的技能僅僅局限在某個(gè)業(yè)務(wù)模塊上，他是很難跨越到公司經(jīng)理級(jí)崗位上去的。
解決這一問(wèn)題的有效方法就是崗位輪換。崗位輪換是指企業(yè)根據(jù)事先制定好的計(jì)劃和期限，讓員工（管理者）輪換從事若干種不同崗位工作的做法，以提升他們的綜合技能。崗位輪換已成為企業(yè)有效培育人才的手段之一，許多一流企業(yè)都在集團(tuán)內(nèi)部以及與各子公司之間實(shí)施崗位輪換。
▼ 華為公司為了激活人力資源，專門(mén)建立了輪崗制度，并且明確規(guī)定：中高級(jí)主管，崗位必須輪換。華為公司正是通過(guò)崗位輪換制，以非常低的成本為華為培養(yǎng)了大量?jī)?yōu)秀的復(fù)合型人才。通過(guò)一套簡(jiǎn)單、靈活的輪崗機(jī)制，為華為公司培養(yǎng)出諸多具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨文化等方面知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的高端管理人才，從而讓華為公司擁有強(qiáng)大的人才優(yōu)勢(shì)。
另外，讓主管們定期進(jìn)行崗位輪換，還有一個(gè)好處是可以避免山頭主義。如果一個(gè)主管在某個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)做久了，就會(huì)形成他自己的勢(shì)力圈，這樣一來(lái)，部門(mén)內(nèi)部可能就會(huì)形成若干個(gè)勢(shì)力范圍，各自為政、條塊分割，非常不利于公司運(yùn)營(yíng)管理。而如果主管人員定期輪換，就能有效打破這種山頭文化。
管理者不是終身制：要能上能下
在不少企業(yè)里，似乎都沿用一條規(guī)則：管理者的職位只往上走，一步一個(gè)臺(tái)階，往往是升職難，降職更難。在有的公司里，只要把職位坐上去了，就很難下來(lái)，哪怕能力泛泛，業(yè)績(jī)平平也照坐不誤。
這樣就往往會(huì)形成一種不良的企業(yè)文化：坐在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人，一旦上升空間受限之后，往往就沒(méi)有了追求，也沒(méi)有了壓力，導(dǎo)致工作沒(méi)了動(dòng)力。而下面有能力的優(yōu)秀人才，卻因沒(méi)有空缺的職位而難以升遷，于是也喪失了熱情，甚至腳底抹油，另尋出路。
▼ 百事集團(tuán)在任用管理者時(shí)有3大標(biāo)準(zhǔn)：最誠(chéng)實(shí)、最聰明、最具推動(dòng)力的實(shí)干精神。
在百事集團(tuán)里，那些管理者要持續(xù)生存，并不是一件容易的事，因?yàn)楣緦?duì)于管理者的要求是：要么往上發(fā)展，要么往外走人。對(duì)于優(yōu)秀的人才，公司會(huì)給他們提供豐厚的待遇和良好的職業(yè)晉升通道，讓他們負(fù)責(zé)重要的崗位，并給他們充分施展才華的空間以及愉悅的工作環(huán)境。業(yè)績(jī)出色的管理者，公司會(huì)不斷予以提拔，而對(duì)于達(dá)不到要求的管理者，百事集團(tuán)則會(huì)零容忍，會(huì)很快把他淘汰掉。
建立后備人才池：企業(yè)“接班人計(jì)劃”
許多企業(yè)在配置管理者時(shí)，往往是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，沒(méi)有后備管理者的企業(yè)，運(yùn)作起來(lái)常常會(huì)陷入被動(dòng)境地，因?yàn)橐坏└鞑块T(mén)負(fù)責(zé)人沒(méi)有“接班人”，那么該部門(mén)負(fù)責(zé)人就成了不可替代的關(guān)鍵人物，而且又手握公司許多重要資源，一旦這個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人出了問(wèn)題，公司會(huì)極其被動(dòng)，甚至導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)陷入癱瘓狀態(tài)，而重新從人才市場(chǎng)上引進(jìn)一個(gè)重要崗位的管理人員，往往要花費(fèi)數(shù)月的時(shí)間。
如果企業(yè)建立了后備管理者人才池，也就是企業(yè)的“接班人計(jì)劃”，結(jié)果就會(huì)完全不一樣。企業(yè)人才池，通俗地講，就是企業(yè)的后備人才庫(kù)。公司通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)，讓員工能力逐步全面發(fā)展，造就一批后備人才，形成企業(yè)人才池。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以構(gòu)建人才梯隊(duì)，高效地運(yùn)營(yíng)人才。這樣既打通了員工的晉升通道，又可以在企業(yè)出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，從企業(yè)人才池中提拔后備人才去接替關(guān)鍵崗位。
▼ 杜邦公司成功推出了“接班人計(jì)劃”，也就是說(shuō)，公司所有的主管級(jí)以上管理者都需要積極培養(yǎng)自己的接班人。在杜邦公司內(nèi)部有一個(gè)原則：在主管沒(méi)有培養(yǎng)好接班人之前，他是無(wú)法獲得晉升的，因?yàn)闆](méi)有人來(lái)接替他晉升后所留下的空缺，這樣就成功地把管理者和他的接班人有效地捆綁起來(lái)。
這種接班人計(jì)劃，還可以在杜邦公司旗下各子公司之間分享。舉個(gè)例子，如果某些優(yōu)秀的管理者在所處的區(qū)域性公司中晉升受限了，那么杜邦公司就會(huì)把他們列出來(lái)，并研究在跨國(guó)范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)工作，以充分給予他們發(fā)展的空間。
企業(yè)接班人計(jì)劃，是一種非常有效的后備管理者培養(yǎng)模式，操作起來(lái)也相對(duì)簡(jiǎn)單。針對(duì)公司的管理崗位，從下一層級(jí)的員工中，篩選出1-2名能力、業(yè)績(jī)較為出色，具有良好可塑性的人才，作為該管理崗位的接班人，這些接班人在原有崗位的基礎(chǔ)上新增一個(gè)頭銜，即擔(dān)任上一級(jí)管理人員的助理。
如此一來(lái)，這些接班人在負(fù)責(zé)原有崗位工作之外，還能以助理的身份協(xié)助上司從事管理工作，也就是給那些管理者培養(yǎng)接班人。一旦管理崗位空缺，就可以從接班人中挑選后備人才接任崗位，這樣每個(gè)層級(jí)的管理崗位都有后備接班人，于是就形成了完整的接班人梯隊(duì)，也就是后備管理者人才池。
來(lái)源：《企業(yè)管理》雜志
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