本期導讀：
假期第二天，小編給大家準備了第二本好書——《驅動力》。如今，僅僅依靠外在的獎勵或懲罰，并不能真正激發(fā)員工的動力，在本書中，作者審視了驅動力的三大要素：自主、專精和目的，并提供了提高驅動力的實用方法和工具。
全面升級：“驅動力3.0”時代已到來
激發(fā)“驅動力3.0”的三要素：自主、專精、目的
讓今天的你比昨天更優(yōu)秀
本文是2020年5月推送的第2篇干貨，計4915字，閱讀時間8分鐘。
本文經(jīng)湛廬文化授權，由趨勢專家丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）所著《驅動力》一書整理而成。
整理 | 李菲菲 本刊記者
當下，獎勵或懲罰的措施，對個人和組織來說，都不能起到長期有效的激勵作用。
在“胡蘿卜+大棒”失效的時代，個人和組織到底應該如何激發(fā)動力？
《驅動力》一書認為，我們要將驅動系統(tǒng)升級到“驅動力3.0”，抓住提高績效、煥發(fā)熱情的三大關鍵要素：自主、專精和目的。
全面升級“驅動力3.0”時代已到來
社會跟電腦一樣，同樣具有操作系統(tǒng)，即一系列幾乎看不見的指令與協(xié)議。人類發(fā)展至今，已經(jīng)歷了三次系統(tǒng)的迭代更新。
“驅動力1.0”，也叫作“生物性驅動力”，即馬斯洛需求理論中最基礎的生理與安全需求；
“驅動力2.0”，表現(xiàn)為“胡蘿卜+大棒”，是一種制度約束式的獎勵與懲罰式的管理；
“驅動力3.0”，其三個核心要素是——自主（Autonomy），專精（Mastery）和目的（Purpose）。
其中，“驅動1.0”與“驅動2.0”都是“他驅動”，屬于外部激勵，“驅動力3.0”則靠的是內(nèi)在激勵。
“胡蘿卜+大棒”失效了
當下，功利導向讓感興趣的工作變成了重復、機械的壓力，“胡蘿卜+大棒”效應開始慢慢失效，不再兼容時代的發(fā)展。
獎勵和懲罰雖然能起到短期的激勵作用，卻損害了人們長期的積極性，抑制了人的內(nèi)在驅動力。因此，創(chuàng)造型組織需要一種新的激勵模式，營造能夠激發(fā)各種內(nèi)在心理需求的環(huán)境。這時，驅動力3.0出現(xiàn)了。
20世紀80年代美國心理學家愛德華·德西和查理·瑞安提出的“自我決定理論”認為，人有三種內(nèi)在需求：能力、自主性和歸屬感。如果這些需求得到了滿足，我們就會行為積極、工作高效并心情愉悅。
同樣，若將這些需求巧妙運用在工作中，將會大大提升工作效率。此理論與“驅動力3.0”不謀而合，同樣呈現(xiàn)出了一種人深層欲望下的內(nèi)在追求。
從A/B型人到X/I型人
為探究人內(nèi)在的行為驅動因素，美國學者M.H.弗里德曼等人在研究心臟病時，把人的性格分為兩類：A型和B型。
A型人格者較具進取心、侵略性與成就感，喜歡從事高強度的競爭活動，并對阻礙自己努力的人或事進行攻擊；
B型人格者則較松散、與世無爭，對任何事情皆處之泰然。
但在后來的研究中發(fā)現(xiàn)，其實A型人和B型人一樣聰慧，而且同樣具有雄心壯志，只要給予他信心和安全感，他們就會產(chǎn)生驅動力。
在此基礎上，社會學家又將員工分為了X型與I型。
X型員工比較符合2.0時代的特征，其行為容易被外在動機而非內(nèi)在欲望驅動，較少關注某個行為的內(nèi)在滿足感，更多關注行為帶來的外部獎勵；
I型員工則較符合3.0時代的具體特征，其行為容易被內(nèi)在動機而非外在欲望驅動，較少關注行為帶來的外部獎勵，更多關注行為的內(nèi)在成就感。
因此在企業(yè)組織中，持“X型理論”的管理者會趨向于設定嚴格的規(guī)章制度，以降低員工對工作的消極性。而持“I型理論”的管理者主張用人性激發(fā)管理，對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發(fā)揮機會，以激發(fā)其對工作的積極性。
但事實證明，不管A/B型人格，還是X/I型行為，并非涇渭分明，而是同時存在于每個人身上，隨著經(jīng)驗與場景的變化而發(fā)生改變，而且任何X型人都可能變成I型人。
激發(fā)“驅動力3.0”的三要素
通過對人格以及社會行為的研究，我們發(fā)現(xiàn)真正驅動人類前進的力量來自于“驅動力3.0”。而要實現(xiàn)這種內(nèi)在驅動力， 需要特定的環(huán)境和條件，即激發(fā)內(nèi)在驅動力的三個基本要素：自主、專精、目的。
“驅動力3.0”圖解
它們像三角桌的三條腿，“自主”和“專精”作為支撐，“目的”作為平衡，三者協(xié)同作戰(zhàn)，可以賦予人們熱情、求知欲和成就感。管理者通過讓渡出部分控制權讓員工實現(xiàn)自我管理，員工也會將自己喜歡的事業(yè)做到極致。
自主 ：做什么，我決定
人人都渴望成為自治者，控制自身的生活和命運。但是，過時的“管理”理念改變了這種天性，把我們從I型變成了X型。為了鼓勵I型行為，組織首先要做到“自主”這一內(nèi)在的需求，即做到工作內(nèi)容自主、工作時間自主、工作方法自主、工作團隊自主。
工作內(nèi)容自主
即自己決定要做什么。例如，3M公司允許員工把15%的時間花在自己選擇的項目上，自己選擇接什么樣的活、選擇什么樣的產(chǎn)品或服務。自主的工作內(nèi)容更能夠為企業(yè)創(chuàng)新改革提供有效的方案或建議。
工作時間自主
只關注結果的工作環(huán)境，我們稱之為ROWE（Results-only work environment）環(huán)境。這種工作環(huán)境在很多大型企業(yè)普遍存在，員工沒有日程表，也不需要待在公司辦公，他們只需要把手上的工作完成就好。
工作方法自主
對于富有創(chuàng)造力的個人或團隊來講，終極自由就是不受外界的干擾，親自踐行自己的想法。這種自主的管理方式，讓個體的奮斗價值得以顯現(xiàn)，組織的離職率也會因此大大下降。
工作團隊自主
很多人之所以希望成為企業(yè)家，原因之一就是可以有機會組建自己的團隊。經(jīng)研究表明，在自發(fā)組建的團隊中，每個人的工作滿足感都會加強。另外，如果你也想成為I型人，最好的辦法就是跟I型人一起工作。事實證明，自主也是會傳染的。
然而，鼓勵自主并不是不負責任。大家在自主的同時，要確保對工作內(nèi)容、時間、方法和團隊質量的控制。
不同的個體有不同的需求，有些人渴望工作內(nèi)容自主，另一些人可能更喜歡團隊自主。對于管理者來講，最好的策略是弄清楚每個人眼中哪項自主最重要，然后對癥下藥。
專精：把想做的事越做越好
“專精”就是把自主創(chuàng)新、自我導向的事情做得更好。怎樣才能把事情做到極致呢？
需要遵循三條規(guī)則：
首先，我們要深度投入其中；
其次，適度調(diào)整自己的能力，并刻意練習；
最后，由于專精就像一條漸近線，雖無法觸及，但人可以擁有追求其過程的快感。
深度投入
投入是實現(xiàn)專精的必經(jīng)之路，更是我們靈魂的氧氣。人們生活中最興奮、最滿意的體驗就是自身處在心流之中。較之休閑娛樂，實際上人們在工作中更容易達到心流狀態(tài)。
工作通常具備自成目標體驗結構——清晰的目標、即時的反饋以及與能力相匹配的挑戰(zhàn)，當它具備這些結構的時候，我們不僅會更享受工作，而且會把工作做得更好。
因此，智慧的企業(yè)會給員工自由，讓他們用自己的方式雕琢工作，達到心流狀態(tài)。
一次心流體驗
適度調(diào)整
如果做的事情超過了能力范圍，往往會產(chǎn)生焦慮；如果在能力范圍之內(nèi)，時間久了，又會產(chǎn)生厭倦情緒。兩者匹配，才能達到最佳的效果。
“金鳳花任務”就是這樣一種“以心流為中心”的工作方法，它可以讓組織內(nèi)所有成員的工作難易程度適中，激發(fā)他們對工作的滿足感與歸屬感。
“金鳳花”任務
瑞典一家大型物流航運公司的負責人，想要在公司內(nèi)部創(chuàng)造一個有助于員工實現(xiàn)專精的環(huán)境。
因此，他推行了一套管理人員培訓方法：要求管理人員每月與員工進行一次談話，在了解員工的工作負荷之后，不管工作負荷過重或過輕，都會進行工作量的調(diào)整，幫助員工找到自己的心流狀態(tài)。
在這個過程中，每個員工幾乎都感受到了金鳳花帶來的滿足感，即那種既不是太容易也不是太困難，能夠給我們帶來心流的任務，公司也因此實現(xiàn)了成立125年來的首次贏利。
但在團隊中工作，這種體驗就很難被激發(fā)出來了。下面提供幾個可以給團隊帶來“金鳳花任務”的方法。
組建多樣化的團隊；
讓你的團隊成為“無競爭”地帶；
讓團隊成員進行輪崗；
實現(xiàn)目標，管理者要學會用目的鼓舞，而不要用獎勵激勵。
一條“漸近線”
專精就像一條無限接近但卻永遠不會相交于最好狀態(tài)的漸進線，看似觸手可及，但卻無法據(jù)為己有。正是因為有了這樣的誘惑，我們才能夠體驗到追求過程中的快樂。盡管如此，我們可以通過以下五個步驟，離專精更近一步。
1.設立新的目標，每次都盡力比上次做得更好一些。
2.多次重復，因為重復1次與重復100次的效果完全不同。
3.想方設法獲得建議與反饋。他人的建議與反饋可以幫助自己更好地認識自我，并找到改進的措施。
4.關注自己的弱項。大多數(shù)人忙于自己擅長的事情，但那些更優(yōu)秀的人在自己弱點上也同樣努力。
5.堅持不懈，做好刻意練習。
目的 ：超越自身的渴望
有了進入“心流”體驗的能力，接著就要制定明確的目標，目標越清晰，做起事來越“專精”。
目標有外在和內(nèi)在之分，外在目標是金錢、名利，以利益為導向；內(nèi)在目標是發(fā)自內(nèi)心深處愿意幫助別人改善生活，幫助他人更好成長。因此，只有內(nèi)在目標才能激發(fā)驅動力。但如果目的地是錯誤的，那么即便實現(xiàn)了目標，也不是自己想要的。
在驅動力3.0系統(tǒng)中，“目的最大化”與“利潤最大化”并肩作戰(zhàn)，成為人們的遠大志向和行動指南。
作為企業(yè)的管理人員，目的是把人和資源結合在一起，創(chuàng)造個人無法獨自創(chuàng)造的價值，服務于更廣泛的利益。在描述管理目標時，他們通常會使用“效率”“利益”“價值”等詞語，缺乏喚醒人內(nèi)心的能力，產(chǎn)生危險的副作用。
因此，管理者必須將目標人性化，讓工作充滿深層韻味，諸如用“榮譽”“公正”“愛”等詞語來代替目標。
另外，管理者不應該把目標當做便利的非處方藥，而應該有選擇性地進行設定，把它當做需要監(jiān)督指導的處方藥。所以，自己為自己設定目標是健康且可實現(xiàn)的，但是在給別人強加目標時，一定要考慮他人的能力需求，若設定不當，很容易給他人造成困擾。
讓今天的你比昨天更優(yōu)秀
驅動力3.0系統(tǒng)能真正激勵和調(diào)動人們的積極性，學會開啟驅動力，找到“心流”體驗，最終可以主導自己的人生。但是如何才能意識到“今天的你比昨天更優(yōu)秀”呢？
下面幾種方法，不妨一試。
做張口袋卡片
一個簡單靈活的做法可以衡量你是不是正在通往自主、專精和目的的道路上。
首先，準備幾張12厘米×8厘米的空白卡片，然后在一張卡片上寫下比如“是什么讓你每天起床”這個問題的答案。之后，在這張卡片的背面寫下“是什么讓你晚上不睡覺”問題的答案。把答案縮減到一句話，如果你不喜歡這個答案，那就扔掉重寫，直到寫出你滿意的答案為止。
然后，讀讀你寫的內(nèi)容，如果兩個答案都給了你目的感和方向感，那么，把它們當做指南針，并在未來時不時查閱一下答案是否未變。
如果你不喜歡其中一個答案，或者兩個答案你都不喜歡，那就會又產(chǎn)生一個新問題：“對此你打算怎么做？”按照這樣的方式，循環(huán)幾個問題，或許你就能找到自己的“心流”。
給自己做一次績效評估
公司每年或者每兩年都會進行一次績效評估，但往往評估結果反饋不及時，給不了被評估者實質性的建議，我們不妨給自己做一次績效評估。
首先，要搞清楚自己的目標是什么，既要有大目標也要設立小目標，這樣在對自己評估時，就可以清楚地知道哪些目標已完成、哪些目標還有距離。另外，還要確保自身對大目標與小目標之間的關系了然于胸。
其次，評估是為了幫助自己提高績效，實現(xiàn)專精和目的。因此，在評估時一定要誠實。如果把失敗合理化或者掩飾自己的錯誤，那相當于在浪費時間。若單打獨斗不是你的風格，那就找?guī)讉€同事定期互相做績效評估。
你到底有沒有自主權？
X型老板享受控制權，I型老板讓渡控制權，自主權進行起來困難重重。因此，如果你感覺到了控制他人的沖動，那么可以用這三個方法將它沖散。
給予員工自主權的三個方法
讓員工參與目標的制定。研究表明，在參與自己制定的目標任務時，人的投入度會更大。
學會使用非控制性語言。你想說“必須”“應該”的時候，不妨嘗試著換成“考慮”看看，言語上小小的變化將有助于讓員工自主選擇工作方式，精準實現(xiàn)目標。
進行自主權審計。如何判斷員工是否真的自主了？不妨進行一次自主權審計：采用10分制，0分表示“幾乎沒有”，10分表示“大量”。
你在工作內(nèi)容上有多少自主權？
你在工作時間上有多少自主權？比如，什么時候到公司，什么時候離開公司，如何分配時間等。
你在選擇團隊上有多少自主權？也就是說，你有多少權限選擇與誰一起工作？
你在工作方法上有多少自主權？也就是說，你是如何完成工作中的主要職責的？
確保所有的答案都是匿名的，然后把所有結果制成表格，算出大家給出的平均分是多少。把分數(shù)和員工的直觀感受做個對比，就可以看出公司自主權的薄弱點在哪里了。
如今，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始從基于管理控制行為的強調(diào)服從，走向更加開放的、強調(diào)自主的自我管理模式；從強調(diào)外在激勵，向激發(fā)員工內(nèi)在自我驅動的新型管理模式轉變。
本文經(jīng)湛廬文化授權，由趨勢專家丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）所著《驅動力》一書整理而成。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜志”立場。
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