2018年1月4日，京東跟進盒馬鮮生的新零售項目，7fresh正式開業(yè)，京東副總裁王笑松自稱，未來3到5年，7fresh要在全國鋪設1000家門店。
王笑松的發(fā)言讓外界不禁想到京東到家，劉強東當年說京東到家的任務是打敗京東，對于京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望。
結果，2015年京東虧損94億元，京東官方解讀財報時提到，虧損的原因之一就是京東到家。2016年，京東集團剝離京東到家后當年實現(xiàn)盈利。
7fresh會和京東到家一樣，再次把京東拉入虧損漩渦嗎?
筆者在7fresh開業(yè)時也去參觀過，但認為憑其目前的經營能力，如果大量開店，京東將承擔巨額虧損，即使及時閉店止損，京東集團也會被嚴重沖擊，甚至股價折半，可能會重蹈京東到家覆轍。
那么7fresh經營有何問題?在此舉例以下幾點細節(jié)，是問題所在，當然更期待京東方面加以改進:
7fresh補貨送貨，居然還有用出租車，如下圖:
此圖是在7fresh大族廣場店的側門，如果不是親眼所見，很難相信還有這樣的送貨方式，而且后續(xù)還陸續(xù)來了其它送貨車，說明7fresh并沒有實現(xiàn)統(tǒng)一補貨。
7fresh貨物陳列嚴重浪費空間，由于無商品可放，數(shù)節(jié)貨柜甚至僅陳列一個單品，如下圖:
7fresh大族廣場店面積4000平米，商品3000多個。在傳統(tǒng)超市，4000平米的超市，最少也有過萬商品。這其中7fresh的常規(guī)貨架，貨架數(shù)量超過230組，常規(guī)貨架只陳列帶國際條碼的標準商品，不能陳列生鮮、熟食等，這樣算來，平均每組貨架只陳列5-12個單品，其基礎經營能力，由此可見一斑。
粗算了7fresh的貨架數(shù)量，其中食品糧油大概100組貨架，酒水大概75組貨架，冷藏冷凍大概30組貨架，非食品大概32組貨架，這個比例明顯不合理，酒水貨架過多，食品糧油貨架占比太少。這或代表京東在用電商B2C的心態(tài)做7fresh，把線上擅長經營的品類照搬到了線下，缺乏對實體零售的了解和尊重。
7fresh自己公布的試營業(yè)數(shù)據(jù)是，每天到店1萬人，坪效達到傳統(tǒng)零售門店的五倍以上，7fresh的庫存周轉最多只有四天。這些數(shù)據(jù)是真的嗎?如上的經營水平，怎么能做到這樣的數(shù)據(jù)了?
零售人都知道，超市不可能做到4天周轉，除非庫存太少+銷售結構不合理。在業(yè)績壓力下，7fresh試圖套用線上常規(guī)手法去沖量，拉高總銷售額，這是在復制京東商城的刷單套路，也是不理解線下零售的粗暴行為。
超市行業(yè)利潤很低，通常純利潤只有1-3%，稍微管理不慎就會虧損。但超市現(xiàn)金流較大，如果經營不善，一旦現(xiàn)金流斷裂，后果會很嚴重，如果拖欠供應商貨款，會員儲值卡不能使用，甚至會引發(fā)社會問題。所以，超市經營者必須要有成本意識，如果王笑松不改變線上固有的經營思維習慣，那么，7fresh必然會遇到問題，其發(fā)展越快，發(fā)展越大，遇到的問題也越大。
另外如果真如王笑松的說法，2018年7fresh要覆蓋北京市，北京市總人口2300多萬，五環(huán)內的人口有一千多萬，如果每個門店覆蓋20-30萬人，那么要開50家門店才能覆蓋北京市區(qū)，如果每家門店投入3000萬元，則開店投入需要15億元。如果7fresh繼續(xù)依靠單品虧損拉高銷售額，那么每家門店每月會虧損500萬元，僅北京市，一年就會虧損30億元，讓京東重回虧損時代，覆蓋全國更是不用提起。
當年劉強東親自負責京東到家項目，投入了大量資金，不顧質量只追求發(fā)展速度，補貼運費的同時還大量發(fā)劵，也是用線上燒錢思維做O2O，當發(fā)現(xiàn)難以承受其虧損額時，只有把京東到家剝離出京東集團，結果2015年京東集團虧損額達到驚人的94億元。
京東15年的股價低點是22.9元，今天(18年1月10日)的股價是46.3元，如果京東在7fresh項目太過冒進，其股價可能重回15年。
另外，7fresh善后費用遠高于京東到家，如果京東不掌控好節(jié)奏，快速開店，那么當發(fā)現(xiàn)問題閉店止損時，還要付出巨額代價，因為超市對物業(yè)的違約賠款，對員工的遣散賠款，資金占用的釋放等會耗費大量資金，甚至可能會引發(fā)社會問題，會對京東品牌造成傷害。
線上生意是流量為王，需要獲得消費者心智，吸引消費者眼球。線下零售是內功經營為王，生鮮采銷，食品加工，單品管理，質量把控等要做得扎扎實實，以京東目前的基因和風格，做好7fresh還有待進一步改進，希望其能正視細節(jié)問題。畢竟如果操之過急，不過又重復一次京東到家的覆轍罷了。
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