大家好，我是工程總承包之家聯(lián)合發(fā)起人衡臣，比心，愛你！
EPC總承包項(xiàng)目相對(duì)于單純的工程勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目或施工總承包項(xiàng)目在許多方面差異很大，這些差異主要表現(xiàn)在：
（一）
項(xiàng)目管理幅度不同
設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)H負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)，最多再加上編制相關(guān)設(shè)備的招標(biāo)文件、協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)備招標(biāo)；施工項(xiàng)目?jī)H負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的工程施工。
而EPC總承包項(xiàng)目負(fù)責(zé)整個(gè)工程（或主體工程）的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試開車，甚至包括一些通常由業(yè)主負(fù)責(zé)的事項(xiàng)（例如：運(yùn)行維護(hù)手冊(cè)編制、全廠運(yùn)行標(biāo)識(shí)、對(duì)業(yè)主運(yùn)行人員的培訓(xùn)等）。
（二）
合同模式和合同責(zé)任不一樣
設(shè)計(jì)合同大多數(shù)為總價(jià)合同，通常設(shè)計(jì)合同承擔(dān)的是有限責(zé)任（除非是惡意行為），其最高責(zé)任最高不得高于設(shè)計(jì)合同總價(jià)。
這意味著什么？這意味著如果設(shè)計(jì)費(fèi)為500萬，即使設(shè)計(jì)出現(xiàn)重大錯(cuò)誤導(dǎo)致工程損失了5000萬，建設(shè)單位至多將設(shè)計(jì)費(fèi)500萬扣除，當(dāng)然在國(guó)外有些業(yè)主要求設(shè)計(jì)單位購(gòu)買設(shè)計(jì)保險(xiǎn)，也就是說超過設(shè)計(jì)費(fèi)總額的損失在一定條件下由保險(xiǎn)公司承擔(dān)，但目前國(guó)內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目購(gòu)買設(shè)計(jì)保險(xiǎn)好像還沒有，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司好像也沒有這類險(xiǎn)種。
而對(duì)于施工合同而言，其合同模式通常是工程量清單/暫定總價(jià)/固定單價(jià)模式，承包商僅承擔(dān)其合同范圍內(nèi)施工工作的相關(guān)責(zé)任，不對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的工程進(jìn)度、性能指標(biāo)負(fù)責(zé)，而且其可以由于其他項(xiàng)目干系人的過錯(cuò)（例如設(shè)計(jì)延誤、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、供貨延誤、供貨缺陷等）或變更向發(fā)包人索賠。
而EPC總承包模式通常是采用總價(jià)模式，合同對(duì)總承包商有明確的合同目標(biāo)（例如安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)等）以及嚴(yán)苛的考核條件（例如機(jī)組性能考核指標(biāo)和最低可接受性能指標(biāo)等），達(dá)不到目標(biāo)或考核指標(biāo)的處罰額度非常大；
在國(guó)外“最低可接受性能指標(biāo)”落實(shí)到合同條款就是“拒收”條款，這就非?？膳铝?，處罰額度大些也就算了，因?yàn)檫@意味著可以用“金錢”來彌補(bǔ)過錯(cuò)，而“拒收”條件意味著拒絕接收整個(gè)工程，毫不夸張地說，嚴(yán)重時(shí)一個(gè)大型總承包項(xiàng)目為業(yè)主“拒收”就有可能導(dǎo)致總包企業(yè)破產(chǎn)！
在EPC總承包模式下，采用總價(jià)模式的總承包商很難通過變更向業(yè)主索賠，只有當(dāng)相對(duì)于總承包合同發(fā)生“范圍變更”（發(fā)包人改變總承包工作范圍）或重大技術(shù)條件改變方可向業(yè)主進(jìn)行變更索賠；
總承包合同工作范圍內(nèi)的設(shè)計(jì)變更造成的返工、延誤或供貨商的供貨延誤、質(zhì)量缺陷等均無法向發(fā)包人索賠。
這意味著EPC總承包商承受著雙重壓力：
一方面建設(shè)單位通過采用總價(jià)模式的總承包合同將大部分以往傳統(tǒng)建設(shè)模式由業(yè)主承擔(dān)的重大風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包商，總承包商承擔(dān)的是完全責(zé)任（一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的總承包商應(yīng)該承擔(dān)的）；
另一方面，由于總承包商的分包商（設(shè)計(jì)分包商/設(shè)備供應(yīng)商/施工調(diào)試分包商）承擔(dān)的是有限責(zé)任，總承包商無法將合同風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給相關(guān)分包合同責(zé)任方。
例如由于設(shè)計(jì)原因或供貨商原因?qū)е滦阅茉囼?yàn)結(jié)果達(dá)不到性能考核指標(biāo)，總承包商將面臨業(yè)主的巨額罰款以彌補(bǔ)性能指標(biāo)對(duì)發(fā)包人的損失（在國(guó)外有些發(fā)包人計(jì)算罰款額時(shí)不僅僅考慮直接損失，還可能考慮運(yùn)行期的間接損失甚至包括預(yù)期利潤(rùn)）；
而總承包商只能依據(jù)分包合同向內(nèi)部責(zé)任方（設(shè)計(jì)分包商或設(shè)備制造商）有限索賠，這就是為什么國(guó)外EPC總承包合同通常有一筆風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)的原因。
有些總承包企業(yè)試圖通過分包合同將風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移純屬一廂情愿，即使在分包合同中強(qiáng)勢(shì)規(guī)定，一旦發(fā)生爭(zhēng)議提交仲裁也必輸無疑。
（三）
效益和利潤(rùn)來源點(diǎn)不同
設(shè)計(jì)合同對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)的效益利潤(rùn)點(diǎn)來自設(shè)計(jì)人員的工作效率和管理水平，在固定總價(jià)模式下，完成設(shè)計(jì)所消耗的標(biāo)準(zhǔn)人工時(shí)越少，意味著成本越低、效益利潤(rùn)越高；
施工合同對(duì)施工企業(yè)的效益利潤(rùn)點(diǎn)主要在于降低專業(yè)分包成本、材料采購(gòu)成本以及施工組織設(shè)計(jì)科學(xué)合理帶來的綜合成本降低、整體效率提高帶來的效率，有些合同管理水平高的施工單位會(huì)將索賠作為贏利的主要手段。
前面講了EPC總承包商面臨的風(fēng)險(xiǎn)，但往往“風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)並存”。
采用總價(jià)合同模式的總承包商，可以從設(shè)計(jì)優(yōu)化入手，只要不違反總承包合同規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求，總承包商合理的“設(shè)計(jì)優(yōu)化”不應(yīng)導(dǎo)致合同總價(jià)的調(diào)整，從而可以通過設(shè)計(jì)優(yōu)化取得效益，這就是為什么許多書籍提出總承包項(xiàng)目“以設(shè)計(jì)為龍頭”的緣故。
第二，總承包商可以從“管理出效益”入手，由于EPC總承包模式實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工調(diào)試一體化，只要管理到位，相對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)主自主建設(shè)模式一定可以在保證安全和質(zhì)量的前提下加快工程進(jìn)度、降低建設(shè)成本，從而取得綜合效益。這就是衡臣所說以“以項(xiàng)目管理為核心”。
（四）
工程目標(biāo)和項(xiàng)目沖突管理思路不一樣
設(shè)計(jì)單位和施工單位的目標(biāo)很單純，僅對(duì)相關(guān)設(shè)計(jì)合同和施工合同中的合同目標(biāo)負(fù)責(zé)，其目標(biāo)與建設(shè)單位對(duì)工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)無法完全統(tǒng)一；
說白了，他不會(huì)與發(fā)包人一條心，因?yàn)樗麅H對(duì)單項(xiàng)目標(biāo)負(fù)責(zé)卻不對(duì)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，外部出問題往往成為自身履行目標(biāo)不力的借口，甚至有些施工單位將其作為索賠機(jī)會(huì)心中暗喜。
而EPC總承包商的項(xiàng)目目標(biāo)和建設(shè)單位基本上是高度統(tǒng)一的，例如項(xiàng)目安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和成本目標(biāo)，並且建設(shè)單位（發(fā)包人）通過合同條款給了總承包商巨大的壓力。
因此衡臣認(rèn)為：采用EPC總承包建設(shè)模式后，工程建設(shè)的主體應(yīng)該是總承包商、業(yè)主是監(jiān)管單位、監(jiān)理是業(yè)主聘請(qǐng)的施工管理監(jiān)督單位。
衡臣在擔(dān)任某個(gè)EPC總承包工程項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)干了一件事：
通常開施工現(xiàn)場(chǎng)工程例會(huì)時(shí)業(yè)主和監(jiān)理坐在會(huì)議臺(tái)的一面，總承包方及其分包商坐在另一面，體現(xiàn)了管理方和被管理方的特點(diǎn)；
但雖然衡臣的管理團(tuán)隊(duì)和分包商人員坐在業(yè)主/監(jiān)理對(duì)面，但衡臣作為總包方項(xiàng)目經(jīng)理卻有意坐到業(yè)主/監(jiān)理同一側(cè)，且和工程總監(jiān)分座業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)兩側(cè)；
這件事衡臣好像做得有點(diǎn)過格了，業(yè)主/監(jiān)理有些瞠目結(jié)舌，但衡臣通過這樣的坐法暗示業(yè)主和監(jiān)理，采用EPC總承包模式后，總承包方為項(xiàng)目的管理主體，總承包方的項(xiàng)目經(jīng)理才是工程實(shí)施的總指揮！
當(dāng)然在工作關(guān)系理順、總包方威信建立后，衡臣開會(huì)時(shí)又低調(diào)地坐到業(yè)主/監(jiān)理對(duì)面。
當(dāng)工程在進(jìn)度、質(zhì)量和成本方面發(fā)生矛盾時(shí)，傳統(tǒng)建設(shè)模式下建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、供貨商和施工單位首先考慮的是自己的利益和責(zé)任，相互之間很難協(xié)調(diào)。
而在EPC總承包建設(shè)模式下，總承包合同工作范圍內(nèi)的相關(guān)矛盾協(xié)調(diào)都由總承包商自行協(xié)調(diào)，沖突處理的原則是“有利于項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”；
安全和質(zhì)量是紅線無論采用何種建設(shè)模式都不能逾越，但在進(jìn)度和成本發(fā)生沖突時(shí)就應(yīng)依據(jù)“總目標(biāo)優(yōu)先”的原則判斷得失，采取最有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施而不能糾纏在一些小的得失。
例如當(dāng)己簽合同的某位設(shè)備制造商確實(shí)發(fā)生資金緊張影響外購(gòu)件采購(gòu)。為保證供貨進(jìn)度，制造商向總包方提出合同變更增加投料款付款比例；
總包方調(diào)查屬實(shí)時(shí)，就不能認(rèn)為其不履約可以依據(jù)合同處罰而簡(jiǎn)單拒絕其要求，而應(yīng)綜合評(píng)估其資金緊張可能導(dǎo)致的延誤是否會(huì)影響關(guān)鍵路徑，如不影響關(guān)鍵路徑可與其協(xié)商調(diào)整供貨進(jìn)度，如影響關(guān)鍵路徑則應(yīng)積極響應(yīng)其要求，協(xié)助其解決資金問題。
（五）
工程干系人復(fù)雜程度不同
設(shè)計(jì)項(xiàng)目面對(duì)的干系人比較簡(jiǎn)單，其面對(duì)的通常都是由知識(shí)分子組成的業(yè)主管理人員、工程監(jiān)理、施工調(diào)試單位技術(shù)人員、政府施工圖審查單位工程師等；
施工單位面對(duì)的干系人相對(duì)復(fù)雜，除了業(yè)主、監(jiān)理、政府質(zhì)量監(jiān)督部門這類大多由知識(shí)分子組成的干系人外，施工單位還直接面對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍的包工頭和農(nóng)民工；
而EPC總承包商不僅面對(duì)設(shè)計(jì)單位和施工單位的干系人，還面對(duì)眾多設(shè)備供貨商的干系人。
有人說，總承包商就讓分包商各管各的，操那么多心干嗎？
不管不行，因?yàn)榭偝邪毯头职棠繕?biāo)不一致、責(zé)任也不一致，總包方的風(fēng)險(xiǎn)無法有效轉(zhuǎn)移，這就意味著分包商的任何“過錯(cuò)”都應(yīng)視為總包方自己的錯(cuò)誤去推動(dòng)解決。
因此總承包商面對(duì)的項(xiàng)目干系人幅度更廣、對(duì)象更多，有些項(xiàng)目甚至需要和當(dāng)?shù)睾谏鐣?huì)打交道。
謝謝耐心閱讀，既然相對(duì)于設(shè)計(jì)和施工項(xiàng)目有這樣多的不同，那么對(duì)EPC總承包工程的項(xiàng)目經(jīng)理的要求也必然差異很大；
那么EPC項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備那些基本素質(zhì)和技能呢？總承包企業(yè)又應(yīng)如何培養(yǎng)EPC項(xiàng)目經(jīng)理呢？
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