今天和大家分享一個(gè)GHR粉絲的來信：

“編輯您好，我是上海某汽車公司的HR培訓(xùn)經(jīng)理。

去年由于創(chuàng)新業(yè)務(wù)擴(kuò)張，公司招了30多人的技術(shù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)乎公司新業(yè)務(wù)的成敗，所以我們?cè)趲熧Y和流程上都下了血本。我還做了為期半年的

跟蹤和反饋—每個(gè)月都和業(yè)務(wù)部門復(fù)盤學(xué)員的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)情況，也就是這個(gè)動(dòng)作讓我很沮喪和迷茫。

前兩個(gè)月還比較好，學(xué)員們積極性很高、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)也大加贊賞。

好景不長，從第三個(gè)月開始情況開始變得糟糕，很多學(xué)員開始變得老油條起來：對(duì)后面的技能相關(guān)培訓(xùn)也不積極了、工作表現(xiàn)直線下降、各個(gè)部門都出現(xiàn)了不同程度的人員流失。

部門負(fù)責(zé)人甚至毫不客氣得對(duì)我說：以后培訓(xùn)少搞點(diǎn)，反正也沒啥效果，浪費(fèi)工作時(shí)間。

這句話讓對(duì)自己的工作、培訓(xùn)產(chǎn)生了疑惑 ：

1、為什么員工總覺得培訓(xùn)是在浪費(fèi)時(shí)間；

2、為什么學(xué)員對(duì)于學(xué)習(xí)培訓(xùn)總是三分熱度、培訓(xùn)完就“一夜回到解放前”？

故事說完了，觀察員之所以把這個(gè)案例分享出來，是因?yàn)檫@位朋友遇到的尷尬和疑惑太具有代表性了。

今天，我們就圍繞這2個(gè)困惑和大家聊聊，希望能給大家提供一些思路。

一、你的培訓(xùn)為什么不能提升業(yè)務(wù)？

上面案例中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)抱怨培訓(xùn)浪費(fèi)時(shí)間，這其實(shí)并不冤枉，我們的很多培訓(xùn)對(duì)業(yè)務(wù)提升沒有

太大的作用。

就這個(gè)問題，我曾向前愛立信HRD、微軟前培訓(xùn)經(jīng)理姚瓊老師請(qǐng)教過，她在企業(yè)培訓(xùn)方面有十分豐富的經(jīng)驗(yàn)。

理念要先行，所謂的培訓(xùn)不是單獨(dú)存在的，不能為培訓(xùn)而培訓(xùn)，而是始終都要服務(wù)于業(yè)務(wù)的，

業(yè)務(wù)有需求才做；業(yè)務(wù)變化了，培訓(xùn)也要變。

培訓(xùn)是否能解決問題，姚老師認(rèn)為需要關(guān)注這4點(diǎn)：

第一、搭建一個(gè)面向業(yè)務(wù)的培訓(xùn)體系：

比如在課程開發(fā)體系上，圍繞公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要、能力模型等進(jìn)行；

師資體系上，在HR部門和業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師，兩者有明確的分工；

保障體系上，培訓(xùn)之后的考試是上崗的必要前提，姚老師在微軟期間就是這么做的，考不過是

不能上崗工作的。其次是在考核激勵(lì)制度上鼓勵(lì)參與培訓(xùn)。

第二、作為培訓(xùn)管理者，一定要懂業(yè)務(wù)

很多培訓(xùn)人沒有業(yè)務(wù)背景，怎么去懂業(yè)務(wù)呢。

要多去跟業(yè)務(wù)部門接觸，姚老師在微軟的時(shí)候，每個(gè)禮拜都要開業(yè)務(wù)會(huì)，先聽業(yè)務(wù)部門講，了

解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需求，最后姚老師講如何幫他們提升業(yè)務(wù)，不斷地和業(yè)務(wù)部門碰撞、磨

合，也能成為一個(gè)業(yè)務(wù)專家。

第三、培訓(xùn)計(jì)劃要接地氣。

培訓(xùn)的HR要和業(yè)務(wù)經(jīng)理有持續(xù)的溝通，通過根據(jù)培訓(xùn)需求分析、經(jīng)理訪談、員工訪談以及公

司戰(zhàn)略方向做出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃來，這樣的培訓(xùn)才是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向?yàn)橹鞯摹?/p>

第四，培訓(xùn)要能夠可視化、可追蹤。

要用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來證明我的培訓(xùn)是有效果的，比如培訓(xùn)前的人均產(chǎn)值是80萬，那培訓(xùn)完之后是多少？

二、打造學(xué)習(xí)型組織

今年9月，阿里巴巴把“唯一不變的是變化”寫進(jìn)了公司價(jià)值觀。

如何適應(yīng)這種變化，不止是阿里巴巴，也是所有人要解決的問題，人們想到了學(xué)習(xí)型組織。

“學(xué)習(xí)型組織”的概念來源于美國管理學(xué)家彼得·圣吉（Peter Senge）29年前的一本著作—《第五項(xiàng)修煉》。

這本書把學(xué)習(xí)型組織定義為：“可以應(yīng)對(duì)今天的問題，把握今天的機(jī)遇，同時(shí)為迎接明天而積極準(zhǔn)備，這是一個(gè)有學(xué)習(xí)能力的組織。”

《第五項(xiàng)修煉》把對(duì)于學(xué)習(xí)型組織還是過于理論化，而把它付諸實(shí)踐的是另外一本書《 重新

定義團(tuán)隊(duì)：谷歌如何工作》，作者是谷歌首席人事官拉斯洛博克。

在這本書中，關(guān)于如何打造學(xué)習(xí)型組織，書中提到了谷歌的三個(gè)實(shí)踐方法，都值得培訓(xùn)從業(yè)者

關(guān)注和學(xué)習(xí)的。

1、進(jìn)行刻意練習(xí)：

將課程分成易于消化的小塊，給出明晰的反饋意見，并不斷重復(fù)這個(gè)過程。

作者介紹了同事弗蘭克的做法：在拜訪客戶之前，弗蘭克會(huì)問他幾個(gè)問題：

你這次會(huì)議的目標(biāo)是什么、你覺得每位客戶會(huì)怎樣回應(yīng)、你打算如何引入一個(gè)難解決的話題。

結(jié)束之后，弗蘭克又會(huì)問他一些問題，迫使不斷學(xué)習(xí)：

你采用的方式有效嗎？你學(xué)到了什么？下次你想試試哪些新的手段？

2、請(qǐng)最優(yōu)秀的員工教學(xué)：

對(duì)于學(xué)員而言，由業(yè)務(wù)人員授課遠(yuǎn)比聽專業(yè)培訓(xùn)師或咨詢顧問講課更有效。后者傾向于傳授理論知識(shí)和間接獲得的經(jīng)驗(yàn)，而不是通過切身體驗(yàn)學(xué)到的。

3、只在已經(jīng)證明能夠改變員工行為的課程上進(jìn)行投入：

反對(duì)通過培訓(xùn)資金和時(shí)間來評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的效果，提出對(duì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目評(píng)估的四個(gè)層次：

第一個(gè)層次是反應(yīng)：詢問學(xué)生對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)；

第二個(gè)層次是學(xué)習(xí)：評(píng)估學(xué)生知識(shí)或態(tài)度的改變；

第三個(gè)層次是行為：詢問參訓(xùn)者或者身邊人通過培訓(xùn)，行為發(fā)生了多大的改變；

第四個(gè)層次是結(jié)果：你的銷售額有沒有增加？你成為一名更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者了嗎？你編寫的代碼更簡(jiǎn)練了嗎？