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“在一個公司的商業(yè)模式經(jīng)常要變的時候，商業(yè)模式思維越來越重要。然而大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營管理者沒有商業(yè)模式思維，都是產(chǎn)品思維、顧客思維，沒有交易結(jié)構(gòu)的思維?！薄簾?/p>
11月2日，未來管理人才大會·廣州站，特邀北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授魏煒，他將與大家分享“大模型驅(qū)動企業(yè)商業(yè)模式升級”。
商業(yè)模式不是管理模式
要使一家公司成功，必須采取哪些措施呢？首先，需明確定義戰(zhàn)略。每家公司都有自己追求的發(fā)展目標(biāo)，如進(jìn)入全球500強(qiáng)或成為一家獨角獸企業(yè)。一旦確立了戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來的問題是如何實現(xiàn)這些目標(biāo)？
這涉及到一系列戰(zhàn)略選擇，如開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，開辟新客戶群，垂直一體化，多元化等。這些不同的戰(zhàn)略選擇都有助于實現(xiàn)目標(biāo)。最終，你所選擇的方法將為你的戰(zhàn)略確立基調(diào)。
管理中有一個說法，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)又對戰(zhàn)略產(chǎn)生制約作用。如果你采取多元化戰(zhàn)略，你的組織結(jié)構(gòu)可能會是事業(yè)式或矩陣式；如果你采取專業(yè)化戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)可能是直線職能式。
管理控制包括各種管理活動的安排，如銷售和財務(wù)活動的管理等。
企業(yè)文化涵蓋了公司的核心價值觀和理念，這些核心價值觀可以滲透到各個方面，包括質(zhì)量和產(chǎn)品體驗，最終影響行為、制度以及外部形象，從而形成整體企業(yè)文化。
人力資源管理是為了支持各種管理活動，如戰(zhàn)略制定、組織設(shè)計和管理流程，而招聘、培訓(xùn)和激勵所需的人力資源。
業(yè)績指的是戰(zhàn)略要實現(xiàn)的目標(biāo)。
舉個例子，出海打仗不是要先確定戰(zhàn)略、設(shè)計組織和管理流程，而是首先要組建一個艦隊——選擇航母艦隊群還是舢板艦隊群？中心航母動力多大？驅(qū)逐艦、護(hù)衛(wèi)艦各自的角色是什么？實際上，這就是商業(yè)模式。
什么是商業(yè)模式?
商業(yè)模式是一種組織企業(yè)經(jīng)營活動的方式，旨在整合上游、中游和下游利益相關(guān)者的利益，以創(chuàng)造更大的價值，并通過特定的盈利方式將創(chuàng)造的價值重新分配。當(dāng)資源能力的價值超過機(jī)會成本時，該商業(yè)模式將更加持續(xù)和穩(wěn)定。
簡而言之，商業(yè)模式就是以焦點企業(yè)為中心，涵蓋各種業(yè)務(wù)活動和價值鏈環(huán)節(jié)的交易結(jié)構(gòu)，涉及六個關(guān)鍵維度：
業(yè)務(wù)系統(tǒng)：交易結(jié)構(gòu)的框架，包括內(nèi)部和外部利益相關(guān)者，以及他們之間的關(guān)系和交易內(nèi)容。
定位：滿足客戶需求的方式，即交易方式。
盈利模式：涉及收入來源和收支方式，包括哪些利益相關(guān)者支付費用，以及支付方式（如傭金或價差）。
關(guān)鍵資源能力：不同商業(yè)模式依賴不同的關(guān)鍵資源和能力，這些與交易結(jié)構(gòu)緊密相關(guān)。
現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：描述在特定時間點內(nèi)，哪些利益相關(guān)者提供現(xiàn)金，哪些從中獲益，以及現(xiàn)金流入和流出的情況。
企業(yè)價值：指未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)價值，對企業(yè)的長期價值進(jìn)行評估。
由舢板艦隊群和航母艦隊群制定的戰(zhàn)略必然不同。管理官兵、戰(zhàn)略制定、組織設(shè)計、人力資源管理等領(lǐng)域需要采用不同的管理流程，這屬于戰(zhàn)略管理模式的職責(zé)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者更注重產(chǎn)品和客戶，而很少有商業(yè)模式思維。一些人天生具備這種思維，而其他人需要后天培養(yǎng)。尤其是在商業(yè)模式需要頻繁變化的情況下，商業(yè)模式思維變得尤為重要。
然而，僅僅設(shè)計一個好的商業(yè)模式還不夠，它還必須能夠被實施和管理。建立商業(yè)模式是關(guān)鍵，但成功運營它同樣需要戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的組織能力。
低視角制定戰(zhàn)略，高視角制定商業(yè)模式
每家公司都構(gòu)建了自己的生態(tài)系統(tǒng)，包括上游、下游以及各類合作伙伴等內(nèi)外部利益相關(guān)方，綜合而言，這實際上就構(gòu)成了一個生態(tài)系統(tǒng)。因此，不必將“生態(tài)系統(tǒng)”視為一個龐大概念，而應(yīng)將其視為一個客觀中性的術(shù)語，就像“企業(yè)”一樣。
以旅游行業(yè)為例，攜程涉及眾多外部利益相關(guān)方，如酒店、景區(qū)、航空公司等。從攜程的角度來看，它擁有一個以自身為中心的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。同樣，藝龍也如此，其內(nèi)部有相關(guān)利益相關(guān)方，同時還與眾多外部利益相關(guān)方有合作。盡管有些外部利益相關(guān)方與攜程類似，但也存在一些差異。藝龍同樣構(gòu)建了一個生態(tài)系統(tǒng)，以自身為中心。
這兩家公司之間因為相似的生態(tài)系統(tǒng)而共生，它們在從事的價值鏈環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)活動）以及商業(yè)模式上都屬于同一類型，都采用在線旅游商業(yè)模式。
但在這個行業(yè)中還有另一個參與者，名叫去哪兒，以自身為中心同樣擁有眾多利益相關(guān)方。可以說，藝龍、攜程和去哪兒所涉及的生態(tài)系統(tǒng)都屬于同一類別，但去哪兒與攜程和藝龍的商業(yè)模式不同，它采用垂直搜索的商業(yè)模式。
（如上圖）焦點企業(yè)，甚至每一家企業(yè)的商業(yè)模式都可能相同，也可能存在差異。這突顯了企業(yè)、生態(tài)系統(tǒng)和商業(yè)模式之間的關(guān)系。有了這一概念后，我們可以從完全不同的兩種視角來審視企業(yè)：
第一種是自下而上的焦點思維，大多數(shù)人都以這種方式來看待企業(yè)。
從企業(yè)的角度來看，主要需考慮戰(zhàn)略決策。以攜程為例，企業(yè)的發(fā)展、價值創(chuàng)造和增長最重要的因素是戰(zhàn)略，包括如何選擇目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品。
首先，需要確定目標(biāo)客戶群；其次，需要明確提供給目標(biāo)客戶的產(chǎn)品以及產(chǎn)品的價值主張，即產(chǎn)品如何創(chuàng)造價值。這些選擇構(gòu)成了戰(zhàn)略空間，因為存在多種不同的選擇。
從生態(tài)系統(tǒng)的角度來看，關(guān)注的焦點是商業(yè)模式，即企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中采用什么樣的商業(yè)模式，這是對企業(yè)價值增長至關(guān)重要的因素。
在同一個行業(yè)中，可能存在多種不同類型的共生體，如電商、線下零售以及新型O2O等不同類型的生態(tài)系統(tǒng)。即使在相同類型的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，焦點企業(yè)也可以有多種不同的商業(yè)模式選擇，因此存在商業(yè)模式空間。
當(dāng)從生態(tài)群的角度審視時，需要考慮涉及的利益相關(guān)方和其他生態(tài)系統(tǒng)，包括由新技術(shù)帶來的業(yè)務(wù)活動和相應(yīng)的可能角色，將它們具體化為一個新的生態(tài)系統(tǒng)。
第二種是自上而下的格局思維或者頂層思維，即從上帝視角來看。
例如，如果您是一家創(chuàng)業(yè)公司，并計劃進(jìn)入教育行業(yè)，一種方法是首先構(gòu)建一個模型，從自身的角度出發(fā)，思考客戶、產(chǎn)品和服務(wù)。另一種方法是采用“投胎視角”，假設(shè)要進(jìn)入特定行業(yè)的某個生態(tài)系統(tǒng)，或者創(chuàng)建一種新的物種，然后明確定義該物種的特征，設(shè)計好商業(yè)模式。一旦商業(yè)模式確定，然后再考慮客戶和產(chǎn)品。
商業(yè)模式視角與戰(zhàn)略視角有所不同，因為在確定商業(yè)模式時，無需明確定義客戶，一旦確定客戶，企業(yè)的邊界就變得明確，商業(yè)模式也多半已經(jīng)確定。因此，在創(chuàng)新思維中，首先關(guān)注商業(yè)模式，然后關(guān)注戰(zhàn)略和管理，這是非常重要的。
不同的審視方式和視角可以創(chuàng)造更具創(chuàng)新意義的解決方案，也可能帶來更大的機(jī)會。
案例：三度空間看在線旅游行業(yè)
橫軸表示不同商業(yè)模式的種類和種類的份額，反映整個行業(yè)中各種商業(yè)模式的占比情況。
縱軸涵蓋了戰(zhàn)略層面，包括酒店產(chǎn)品、度假產(chǎn)品等，也可以考慮顧客角度，以及將產(chǎn)品和顧客綜合考慮。還有地域等因素，都可作為戰(zhàn)略分類的依據(jù)。
上面這一行表示的是共生體，其長度反映采用不同戰(zhàn)略在市場中的份額。這種方式有助于從不同業(yè)務(wù)模式的角度洞察行業(yè)的競爭格局。
在同一行業(yè)競爭時，不同的商業(yè)模式關(guān)注的競爭要點各不相同。有些甚至可能不存在直接競爭，例如免費與收費模式，難以直接比較競爭性。實際上，競爭更多地發(fā)生在物種層面，以及較長時間跨度內(nèi)的競爭關(guān)系中。
上圖是這是從三度空間的角度出發(fā)，探討了如何構(gòu)建競爭優(yōu)勢以促進(jìn)企業(yè)的快速增長：
第一，賦能。這一概念在過去一兩年里在企業(yè)實踐中廣泛討論。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)之間的緊密聯(lián)系遠(yuǎn)不僅僅表現(xiàn)在價格交易上，還體現(xiàn)在資源投入和能力創(chuàng)造的價值。因此，生態(tài)系統(tǒng)的概念變得至關(guān)重要，因為只有在利益相關(guān)方的能力強(qiáng)大時，整個生態(tài)系統(tǒng)才能變得強(qiáng)大，從而更容易實現(xiàn)盈利。因此，現(xiàn)在我們有越來越多的方法來實施“賦能”。
第二，使能。通過增強(qiáng)利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)，我們可以成為這一生態(tài)系統(tǒng)中不可或缺的關(guān)鍵角色，從而幫助擴(kuò)大整個生態(tài)系統(tǒng)的價值空間。
第三，重構(gòu)。這包括幫助你的利益相關(guān)方設(shè)計新的商業(yè)模式，從而改變你自己的商業(yè)模式，以及為客戶的客戶設(shè)計商業(yè)模式，從而使你的企業(yè)成為一個新的生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵角色。在同一行業(yè)中，各種不同的商業(yè)模式競爭激烈，而跨足不同行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新也是非常重要的趨勢。
我強(qiáng)烈注意大家關(guān)注問題的點要稍微調(diào)整一下：
需要特別強(qiáng)調(diào)的是，首先，未來的企業(yè)競爭將越來越少涉及“抄襲”，這已經(jīng)在法律層面得到了保護(hù)和鼓勵。每家公司的起點不同，因此下一步可以采取的路徑也各有不同。
其次，在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的公司和跨界創(chuàng)業(yè)的公司有不同的起點，資源多少并不一定決定強(qiáng)弱。大公司正在積極尋求適應(yīng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，建立平臺來與外部利益相關(guān)方合作，而非簡單模仿創(chuàng)業(yè)公司。
最后，商業(yè)模式需要不斷迭代。一旦設(shè)計好，就不能停滯不前，必須不斷優(yōu)化。不同公司的迭代路徑不會完全相同，因此模仿并不容易。
因此，企業(yè)家和企業(yè)團(tuán)隊必須具備不斷升級商業(yè)模式的能力，這才是真正的核心競爭優(yōu)勢。其他方面都可以被模仿，所以這一點需要引起注意。
未來商業(yè)模式走向
商業(yè)模式的創(chuàng)新方向或未來企業(yè)商業(yè)模式的特點可以從以下幾個方面來探索：
首先，精準(zhǔn)定制。這涉及根據(jù)客戶需求來銷售或設(shè)計產(chǎn)品以滿足他們的需求，這在數(shù)字化時代變得尤為重要。
其次，杠桿資產(chǎn)。尤其對中國企業(yè)而言，需要特別關(guān)注這一點。自行承擔(dān)所有事務(wù)并不總是科學(xué)的，因為資源和能力都有機(jī)會成本，以及各利益相關(guān)方都有機(jī)會成本。
如何提高資源和能力的杠桿率？這需要利用各利益相關(guān)方的資源和能力來實現(xiàn)更高速度和更大規(guī)模的發(fā)展，這是杠桿資產(chǎn)的目標(biāo)。
第三，社交化。社交化是未來的重要趨勢，無論公司規(guī)模大小，內(nèi)部和利益相關(guān)方之間都應(yīng)以社交方式管理。這也適用于供應(yīng)商之間，以及供應(yīng)商內(nèi)部的關(guān)系。建立這樣的平臺將顯著提高效率。
社交化消除了以前的各種監(jiān)督成本。以前，服務(wù)質(zhì)量的好壞需要通過培訓(xùn)和管理等成本支持。但現(xiàn)在，每次服務(wù)顧客都可以進(jìn)行自我評價，只需一個小動作就可以消除所有管理成本，因此社交化后的管理效率非常高。
第四，即需即供。這不僅僅適用于像滴滴這樣的服務(wù)，有需求就提供相應(yīng)的供應(yīng)。實際上，任何兩個利益相關(guān)方之間都存在需求和供應(yīng)的關(guān)系，您需要確保每個環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)需求和供應(yīng)之間的匹配。
第五，細(xì)分利益相關(guān)方的角色、資源和能力。
第六，多樣化盈利。您的收入應(yīng)該來自多個不同的資源領(lǐng)域和各種不同的利益相關(guān)方。
在組織轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新時，建議將商業(yè)模式的優(yōu)化轉(zhuǎn)型作為基礎(chǔ)，然后再審視管理模式，看是否需要員工或合伙人入股。
當(dāng)然，也可以反過來，但實際上反向的方法不太適用，因為對商業(yè)模式的理解通常較為模糊，按照社會趨勢來設(shè)計組織往往會失敗。根據(jù)我們的觀察，大多數(shù)成功的企業(yè)，包括獨角獸企業(yè)，都是從商業(yè)模式著手變革，其他方面會自然而然地跟隨變化。反向方法有時會困難，因為不明白變革的邏輯。
本文根據(jù)魏煒教授公開分享內(nèi)容整理編輯而成
分享 | 魏煒 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授、商業(yè)模式專家
編輯 | 鴿子
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