邁出國(guó)門 走向世界
將一批有缺陷的冰箱親自用榔頭銷毀，這種對(duì)次品的零忍耐度當(dāng)時(shí)曾激起軒然大波，作出這一創(chuàng)舉的人就是擔(dān)任海爾集團(tuán)(Haier Group)董事長(zhǎng)八年之久的張瑞敏。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)由青島電冰箱廠轉(zhuǎn)型而來、一度在財(cái)務(wù)上捉襟見肘的龐然大物如今已成為全球第四大家電生產(chǎn)商。不僅如此，海爾集團(tuán)在產(chǎn)品方面也不斷創(chuàng)新，前不久它就推出了一種能夠減少洗衣粉用量的洗衣機(jī)。
如今海爾集團(tuán)的全球總收入達(dá)到了139億美元，但在大型家電領(lǐng)域仍然落后于某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如美國(guó)的惠而浦公司(Whirlpool Corp.)和瑞典的伊萊克斯(Electrolux AB)，后者是白色家電市場(chǎng)贏利最為豐厚的企業(yè)之一。兩年前，海爾曾希望以財(cái)團(tuán)競(jìng)購(gòu)的方式收購(gòu)美國(guó)Maytag Corp，以實(shí)現(xiàn)自身跨越式發(fā)展，從而將集團(tuán)帶進(jìn)一個(gè)新時(shí)代，但最終卻敗給了惠而浦。眼下海爾在繼續(xù)尋找收購(gòu)機(jī)會(huì)的同時(shí)也加大了在海外建廠的速度──目前其海外合資及獨(dú)資企業(yè)的數(shù)量總共約為30家。
張瑞敏1984年進(jìn)入海爾，1999年開始擔(dān)任董事長(zhǎng)。他是管理理論的癡迷者。工廠里隨處可見諸如“品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的最有力武器”這樣的標(biāo)語。此外，不同級(jí)別的員工往往戴著不同顏色的帽子──橘紅色代表新員工，灰色則代表有經(jīng)驗(yàn)的老員工。有發(fā)明創(chuàng)造的員工會(huì)受到嘉獎(jiǎng)，多數(shù)設(shè)計(jì)品會(huì)和設(shè)計(jì)者的照片一道陳列在海爾UFO高塔中。這是一座張瑞敏親自設(shè)計(jì)的建筑，外觀看上去就像是一架圓形的太空船懸停在一座座基狹窄的金字塔上。這里距離青島市區(qū)約有一小時(shí)車程。如此設(shè)計(jì)意在象征海爾輝煌的明天。的確，為了擴(kuò)大和利用其品牌知名度，海爾可謂雄心勃勃，它的觸角已經(jīng)延伸到了手機(jī)業(yè)、電腦業(yè)甚至制藥業(yè)。一些人士稱，此舉提高了海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
海爾采取了一種職工所有制的集體企業(yè)模式，旗下部分資產(chǎn)在香港和上海上市，然而對(duì)于那些大股東的情況，外界卻知之甚少。
《華爾街日?qǐng)?bào)》(Wall Street Journal, 以下簡(jiǎn)稱WSJ)記者近日在青島市郊的海爾工業(yè)園采訪了張瑞敏。
WSJ：你的第一份工作是什么？你從中學(xué)到了什么？
張瑞敏：我的第一份工作是在青島市一個(gè)小型五金器具廠，我在那兒度過了十幾年，從1968年一直干到1981年。當(dāng)時(shí)正好趕上“文化大革命”，我的很多同學(xué)都被送到農(nóng)村，而我因?yàn)槭羌依锏莫?dú)生子所以才能留在城市進(jìn)廠做工。我干過很多工種，包括車工和鉗工。剛開始我還是個(gè)學(xué)徒，后來慢慢從一名普通工人當(dāng)上了小組組長(zhǎng)、車間主任，直到最后離開這個(gè)廠時(shí)我已經(jīng)是副廠長(zhǎng)了。不過很多時(shí)候我都覺得不是我在管理這個(gè)廠，而是這個(gè)廠在管理我。
WSJ：你很喜歡看管理方面的書，其中最喜歡哪些呢？
張瑞敏：彼得•德魯克(Peter F. Drucker)（美國(guó)管理大師，2005年去世）一直影響著我。在他的作品中我最喜歡《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)。他在書中闡明了這樣一些觀點(diǎn)，例如：企業(yè)的唯一目標(biāo)在于挖掘消費(fèi)者，而團(tuán)體的唯一目標(biāo)則在于讓普通人取得非凡的成就。這些觀點(diǎn)十分有見地，無論我什么時(shí)候讀它都會(huì)覺得深受啟發(fā)。此外，我最近剛剛讀完克里斯•安德森(Chris Anderson)（美國(guó)連線Wired雜志主編）寫的《長(zhǎng)尾理論》(The Long Tail)，它不僅瓦解了我的傳統(tǒng)觀念也讓我明白在信息時(shí)代來臨時(shí)企業(yè)應(yīng)該適應(yīng)新的營(yíng)銷環(huán)境。（《長(zhǎng)尾理論》闡述了這樣一種理論：如果有足夠的互聯(lián)網(wǎng)之類的銷售渠道，那些銷路不好的產(chǎn)品也會(huì)獲得巨大的市場(chǎng)份額。）
WSJ：如果一家中國(guó)公司想建立自己的國(guó)際品牌，它需要做些什么？
張瑞敏：中國(guó)企業(yè)不太知道該如何打造國(guó)際品牌，當(dāng)國(guó)外企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的很多同行都感到害怕，他們覺得國(guó)外對(duì)手就好比是參加奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員，而他們只是國(guó)內(nèi)賽事的參與者。國(guó)內(nèi)有些企業(yè)甚至覺得只關(guān)注本土市場(chǎng)就夠了，但事實(shí)是，假如他們沒有參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，他們就無法生存。在全球化的時(shí)代背景下只有兩種企業(yè)：一種是跨國(guó)企業(yè)，一種是被跨國(guó)企業(yè)收購(gòu)的企業(yè)，除此之外沒有第三種選擇。
WSJ：競(jìng)購(gòu)Maytag失敗讓你吸取了什么教訓(xùn)？
張瑞敏：我們一度很有信心贏得這次競(jìng)購(gòu)，因?yàn)槲覀兊某鰞r(jià)很有競(jìng)爭(zhēng)力，但沒有料到惠而浦也加入進(jìn)來，我們以為它收購(gòu)Maytag的話將違反美國(guó)反壟斷法。可惠而浦最終獲得了美國(guó)政府的批準(zhǔn)，它也提出了高于我們的收購(gòu)價(jià)格。所以我們決定退出，再繼續(xù)下去也沒有意義了。
WSJ：你在這之后調(diào)整了收購(gòu)策略嗎？
張瑞敏：在我看來如果企業(yè)本身實(shí)力雄厚，那收購(gòu)會(huì)是件好事，但如果你希望借助被收購(gòu)的公司來促進(jìn)發(fā)展，那么成功的幾率較小。這也是如此多的國(guó)際并購(gòu)并不成功的原因。目前我們?nèi)匀辉诜e極尋找收購(gòu)機(jī)會(huì)，但我們首先應(yīng)該壯大自身實(shí)力。收購(gòu)交易能帶給我們很多好處，其中最有益的兩方面是：產(chǎn)品研發(fā)人員和銷售網(wǎng)絡(luò)。
WSJ：海爾的一大優(yōu)勢(shì)就是能夠利用種種資源在中國(guó)進(jìn)行低成本生產(chǎn)，那海爾為什么還要在海外開設(shè)這么多工廠呢？
張瑞敏：我們?cè)诿绹?guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家建廠的目的不是為了生產(chǎn)而生產(chǎn)，而是為了樹立品牌而生產(chǎn)。海爾在南加州工廠的勞動(dòng)力成本相當(dāng)于中國(guó)工廠的十倍。
但是如果我們不在美國(guó)建廠，我們就永遠(yuǎn)無法真正了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的實(shí)際需求。假如你只是對(duì)美國(guó)市面上銷售的產(chǎn)品進(jìn)行簡(jiǎn)單的研究，那銷往當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品一定滿足不了消費(fèi)者的要求。此外，我們?cè)诎l(fā)展中國(guó)家也擁有自己的工廠，比如巴基斯坦，這也是出于進(jìn)口稅方面的考慮。如果我們一味向這些國(guó)家出口，那我們的產(chǎn)品就要附上很高的稅率。
WSJ：你已經(jīng)58歲了，考慮過繼任者問題嗎？
張瑞敏：我們?cè)?998年9月啟動(dòng)了一項(xiàng)十年重組計(jì)劃，現(xiàn)在時(shí)間僅剩下一年多，但問題依然不少。我們希望集團(tuán)的每個(gè)部門、每個(gè)員工都能像一個(gè)小公司，擁有更多的自治權(quán)，也就是說，如果海爾能一如既往地積極向前發(fā)展，那么由誰來領(lǐng)導(dǎo)公司的問題就變得不那么重要了。
WSJ：那么你希望海爾的下任領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的品質(zhì)呢？
張瑞敏：首先他（她）必須具有全球眼光；其次，要有創(chuàng)新精神。挑戰(zhàn)自我一兩天也許很容易，但要每天如此絕非易事；第三，為人要低調(diào)謙遜。
