兩兄弟忙著分家，而家長(zhǎng)李耀角色“待定”。
這種“非常”狀態(tài)還要持續(xù)一個(gè)多月。而2007年1月1日之后，明基將不再是原來的BenQ。
“我們會(huì)把品牌和代工做一個(gè)切割，成為兩家獨(dú)立的公司，各自專注擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。明基電通會(huì)更專注于品牌的經(jīng)營和建設(shè)，而另一家公司會(huì)更專注在研發(fā)、制造。”“專注與專業(yè)”是明基對(duì)其“雙核心”戰(zhàn)略的官方解釋。
但“代工與品牌分拆”早在2002年就在明基內(nèi)部被提起。此類難題可謂是“大中華制造”所獨(dú)有?？鐕居芍圃於放?，融合度極高。而包括中國大陸、臺(tái)灣、香港等“大中華制造”卻面臨多重任務(wù)：代工與品牌的沖突、現(xiàn)金流與未來預(yù)期的平衡。
曲線起點(diǎn)
8月中，明基移動(dòng)通訊執(zhí)行長(zhǎng)、德國人尤科盟(Clemens Joos)在明基總部交出了一份讓董事長(zhǎng)李耀處境尷尬的成績(jī)單———原西門子手機(jī)部門二季度繼續(xù)虧損，并且“出乎意料之外地嚴(yán)重”。
在不得不接手“西門子手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和工廠”之后，對(duì)于扭虧的關(guān)鍵，李耀有著清醒的認(rèn)識(shí)，“在德國，只有奔馳和BMW的車比我們便宜，其它都比我們貴”，而出路在于，“我們?cè)趺窗寻嘿F的投資成本轉(zhuǎn)化為高效率的產(chǎn)出"。
但最終，“節(jié)流”和“開源”的雙重挫敗，讓李耀希望落空，“斷尾求存”成為“不得不的選擇”。
“我們又回到原點(diǎn)。”在9月28日公開宣布停止繼續(xù)投資德國手機(jī)子公司之后，這是明基上下對(duì)整合失敗的“統(tǒng)一認(rèn)識(shí)”，“我們本來是想借助西門子做得更大，但沒有做到，所以現(xiàn)在又回到原來的起點(diǎn)了”。
不過，“原來的起點(diǎn)”也并不讓人樂觀。“由于全球電子產(chǎn)業(yè)的成熟化，價(jià)格下滑情況嚴(yán)重，代工產(chǎn)業(yè)近年來陸續(xù)面臨毛利被嚴(yán)重壓縮的困境，創(chuàng)新品牌之路走來雖然艱辛，但我們相信這是正確的方向。”2005年，李耀在“起點(diǎn)”如斯說。
作為佐證，2001至2004年，明基總公司銷售額(新臺(tái)幣)分別為588.2億、932.29億、1086.99億和1477.7億，增長(zhǎng)強(qiáng)勁，但其凈利潤(rùn)率持續(xù)下滑，分別為5.155%、7.937%、6.9%和5.156%。
并購西門子手機(jī)之后，明基股價(jià)由35新臺(tái)幣下跌至17新臺(tái)幣。但此前，它是從2002年的60新臺(tái)幣一路下滑至此的。“股價(jià)可以公平評(píng)估明基的價(jià)值。”臺(tái)灣一位證券分析師表示。
顯然，在并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)之前，明基業(yè)績(jī)已經(jīng)處在一條下降曲線上。如果說，品牌收購是明基尋求上升動(dòng)力的一次冒險(xiǎn)嘗試，那么，在整合失敗之后，明基又將重回下降曲線。
而更糟糕的狀況可能是，遭此大挫，明基未來的品牌之路將會(huì)更加“艱辛”。
差異化
9月28日，明基宣布“斷尾”，而在更早的8月24日，“雙核心”分拆戰(zhàn)略已然確認(rèn)。明基官方稱，兩個(gè)戰(zhàn)略的先后出臺(tái)只是時(shí)間上的巧合。
但上述明基內(nèi)部人士坦承，“放棄德國公司和分家大概是相互的關(guān)系”。而且，在時(shí)間上靠后的“斷尾”對(duì)時(shí)間更早的“分家”來說，“是一個(gè)加速器”。“我們本來就有分拆的想法，但沒有那么急迫。如果沒有外部力量去推動(dòng)，應(yīng)該不會(huì)這么快做決定。”
對(duì)兩個(gè)“相互”的決策，明基進(jìn)行了一些技術(shù)處理。“就是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)公布分家，沒多久再公布西門子的事情。”可能，明基不愿向外界傳遞這樣一個(gè)邏輯：品牌戰(zhàn)略受挫———代工與品牌分家。
但對(duì)李耀而言，這應(yīng)該不會(huì)減少多少挫折感。畢竟，他“對(duì)品牌有很強(qiáng)企圖心”，而手機(jī)又是明基品牌夢(mèng)想最為重要的載體。
“就品牌推廣來講，手機(jī)的影響力很大，因?yàn)樗旧夏芙佑|到每一個(gè)老百姓。”
一位明基中層則表示，“三個(gè)C都均衡發(fā)展，才不會(huì)跛腳。如果只是IT比較強(qiáng)的話，消費(fèi)者就認(rèn)為你還是一家電腦公司。”“我們不希望我們是電腦公司，我們希望是一個(gè)很平民化的，很大眾化的品牌”，“畢竟使用電腦產(chǎn)品的人，還是有一個(gè)局限性，所以我們進(jìn)入手機(jī)”。
早期，為了推廣品牌手機(jī)，明基甚至失去了對(duì)其手機(jī)利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)七成的摩托羅拉代工訂單。
2005年5月，李耀連任明基董事長(zhǎng)，6月，董事會(huì)通過了“并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)”的決議。而這應(yīng)該是其任期內(nèi)最為重要的“施政綱領(lǐng)”。盡管，此前明基手機(jī)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)已經(jīng)從20%左右下降到10%以下。
不過，在未來的“雙核心”框架下，明基手機(jī)的戰(zhàn)略收縮已不可避免。
多家國際投行近期的報(bào)告同時(shí)指出，明基手機(jī)未來將縮減60%的產(chǎn)能和90%的研發(fā)及營銷支出，并且將定位于智能手機(jī)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等細(xì)分市場(chǎng)。甚至，一位國際投行臺(tái)灣分公司的證券分析師直言，如果僅從財(cái)務(wù)的角度考慮，明基應(yīng)該放棄手機(jī)業(yè)務(wù)。
明基營銷部門的一位人士表示，“在手機(jī)業(yè)務(wù)上，明年我們需要療傷，重新再站起來，再出發(fā)”。“NOKIA，摩托羅拉，是手機(jī)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，明基－西門子基本上還屬于后來進(jìn)入的。目前這個(gè)時(shí)期，去做大眾化的手機(jī)，硬碰硬，不是一個(gè)很好的方法。你應(yīng)該做的是一個(gè)差異化。”
但高盛臺(tái)灣公司分析師鄭昭義表示，在低端手機(jī)市場(chǎng)，大陸的多家公司具有競(jìng)爭(zhēng)力，中高端的手機(jī)市場(chǎng)目前主要被NOKIA和MOTO把持，而明基希望進(jìn)入的高端市場(chǎng)———智能手機(jī)，臺(tái)灣的HTC已經(jīng)在歐洲和大陸通過認(rèn)證，品牌優(yōu)勢(shì)明顯。“我看不出明基手機(jī)的機(jī)會(huì)在哪里？”更何況“智能手機(jī)需要巨大的研發(fā)投入，明基的手機(jī)已經(jīng)實(shí)施了戰(zhàn)略收縮。”
拆分術(shù)
2006年第三季度，明基為西門子手機(jī)業(yè)務(wù)提取高達(dá)118億新臺(tái)幣的虧損準(zhǔn)備。“一筆勾銷”，投行界對(duì)此的評(píng)論相當(dāng)一致。
而“分家”又一次不可避免地進(jìn)行。這不免會(huì)讓一些明基老臣想到舊事，“基本上還是走宏鹮那條路”。
這個(gè)在明基內(nèi)部長(zhǎng)期存在的構(gòu)思，在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)找到了實(shí)踐的機(jī)會(huì)。“無論是時(shí)代的潮流，還是市場(chǎng)的變化，已經(jīng)不允許‘兩條腿走路’這樣一個(gè)做法。在這個(gè)行業(yè)里面，專業(yè)跟專注還是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。”
最直接的結(jié)果是，品牌和代工之間的業(yè)績(jī)界限就此劃清。
對(duì)代工部門來說，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)被隔離了，獲得了繼續(xù)壯大的機(jī)會(huì)；而品牌部門也不必受制于內(nèi)部保護(hù)政策。
但品牌部門將經(jīng)受更多的市場(chǎng)考驗(yàn)。正如宏鹮分拆之初，施振榮對(duì)手下所言，“我們現(xiàn)在看得到的廠房都不見了，都到緯創(chuàng)去了，現(xiàn)在我們什么都沒有了，只剩下四個(gè)字：ACER。所有的財(cái)產(chǎn)就是這個(gè)品牌，看著辦吧。”
“兩家真正拆到什么程度，大概要到年底才會(huì)知道。目前大家都蠻緊張的，要趕明年1月1號(hào)，正式地切割完成。”一位明基內(nèi)部人士透露說。
而透過各種途徑，陸續(xù)透露出了一些明基分拆的進(jìn)展：
代工制造部門由原明基個(gè)人電腦事業(yè)群總經(jīng)理黃裕國負(fù)責(zé)。“以前都在工廠體系”的黃裕國此次獲得升遷，很大程度上得益于電腦事業(yè)部穩(wěn)定的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。“從財(cái)務(wù)模型看，原來手機(jī)占40％左右，現(xiàn)在拿掉以后，PC，LCD占90％以上，明基變成一個(gè)以PC為主導(dǎo)的公司。”高盛鄭昭義如是說。
手機(jī)業(yè)務(wù)未來也可能會(huì)分拆。“上海和蘇州的工廠還是切到制造那邊，原來亞太的業(yè)務(wù)還是歸到品牌。”但“這還沒有確認(rèn)”。
品牌部門則由歐洲區(qū)總經(jīng)理李文德主要負(fù)責(zé)。不過，手機(jī)業(yè)務(wù)的走向?qū)⒃黾悠放撇块T的變數(shù)。投行人士預(yù)測(cè)，在分拆之后，明基還會(huì)有更高層的動(dòng)作，比如引入投資者或者IPO等“能夠產(chǎn)生現(xiàn)金的活動(dòng)”，并表示，“這個(gè)策略可能會(huì)把這個(gè)公司帶向成功”。
而李耀，用他自己的話說，還是“機(jī)動(dòng)的，哪里需要就去哪里”。明基內(nèi)部人士稱，“現(xiàn)在是一個(gè)非常時(shí)期，不大方便把李耀定義得很清楚。我認(rèn)為，在年底之前，在西門子的事情告一段落之前，還不大適合。”而2007年1月1日之后，能否有效協(xié)同業(yè)已分拆的“制造”和“品牌”兩個(gè)公司資源，將決定李耀“角色扮演”的內(nèi)容。
而在這之前，明基的管理團(tuán)隊(duì)還需要給投資者和明基員工以及西門子一個(gè)更清晰的解釋：一個(gè)最初看起來計(jì)劃周詳?shù)纳虡I(yè)戰(zhàn)略是如何一步步失去控制的。另外，明基以及TCL等“出海”企業(yè)冒險(xiǎn)的代價(jià)能否為解決這個(gè)悖論提供新思路，還是僅能警示：此路不通。
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