在實際工作中，我們首先要明確，要建立進行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個管理團隊和工作團隊，彼此之間如何進行分工與協(xié)作，管理的層次關系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織每項研發(fā)項目等等。明確分工，明確責、權，是進行工作的前提。
其次，需要明確研發(fā)項目管理的各個階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建議相應的業(yè)務制度。通過規(guī)范化的管理，建立適度的結構化工作流程。
然后，針對研發(fā)項目目前存在的普遍問題，強調根據(jù)項目的進展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準則對項目進行重新評估和甄選。進行有效的管道管理和實時的監(jiān)控，避免資源的浪費，及時將不良項目進行終止或轉移。
最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運作的重要保障，是激勵企業(yè)員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對一個先進的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要。
所有的研發(fā)管理必須是在研發(fā)在戰(zhàn)略的指導下進行，所有的工作必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)管理戰(zhàn)略。在保證研發(fā)項目順利進行的同時，項目管理、人員管理、資金管理、知識管理也是不可缺少的組成部分。信息技術更是進一步提升企業(yè)管理水平的有效工具。
一、研發(fā)管理戰(zhàn)略
研發(fā)管理戰(zhàn)略是研發(fā)項目管理體系建設的出發(fā)點和重要指導。在制定研發(fā)管理戰(zhàn)略時，除了要明確較長時間內（通常是3-5）年的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還需要建立研發(fā)項目選擇和評價的體系和標準。因此，研發(fā)管理戰(zhàn)略對于科研機構能否選擇適合自身能力和市場環(huán)境的研發(fā)項目有重要的影響。
二、流程管理體系
流程管理體系是研發(fā)項目運作和管理的手段。一個良好的流程管理體系能有效地提高項目運作效率、降低項目成本、控制項目風險等等。例如，通過流程設計和優(yōu)化剔除冗余環(huán)節(jié)和不必要的步驟，或者將項目的串行流程改為并行流程等措施將提高項目效率，加快項目進度；而通過在流程中建立適當?shù)年P鍵控制點可以充分地降低項目決策、管理和執(zhí)行等方面風險。
研發(fā)項目管理流程管理體系的建設，應當涵蓋整個項目生命周期的主要管理要素，以保證對項目管理的全面和系統(tǒng)。如圖2所示：
此外，為保證流程管理體系的有效運作，研發(fā)項目管理流程管理體系應當是規(guī)范化、結構化，以達到可管理、可控制、可衡量、易溝通、易分工和易評價的流程管理體系。
三、組織資源保證
研發(fā)項目的組織和資源保證體系是項目運作和管理重要支撐，直接影響到項目運作的效率、成本和質量。尤其是項目的組織模式，是影響項目運作效率的重要因素。研發(fā)項目的組織模式一般采用矩陣式模式?，F(xiàn)在比較推廣的是以矩陣式為基礎而衍發(fā)出來的IPD組織模式，如圖3所示：
IPD的組織模式具有一定的優(yōu)點，如：能夠充分調動各個部門的技術力量和物質協(xié)助、能夠提高各個部門的分工協(xié)作、能夠更加關注整個研發(fā)流程的效率和效果等等，但同時，這種模式也存在不可忽略的缺點，帶來管理上的一些問題，如：兩個系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當、責任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。
因此，在應用這種模式的時候，應注意以下問題：
●兩個系統(tǒng)的經理在制訂計劃時要進行協(xié)商，對計劃的調整和人員的變動要進行充分溝通；
●對項目組人員的考核應該由兩個系統(tǒng)的經理綜合平衡考慮，分清考核項目和考核權重；
●費用的核算應按項目進行歸集，按項目時間和任務劃分進行成本的分攤；
●項目經理對研發(fā)項目的整個流程負責；
●職能部門經理應在資源保障和技術支持上給予充分的配合，保證研發(fā)流程的通暢性和高效性，保證項目開發(fā)整個過程的質量。
四、項目管理與管道管理
項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產品開發(fā)過程。
接下來就是活動的時間安排了，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對比，對計劃進行必要的調整，在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，PDT在產品開發(fā)整個流程中自始至終是存在的。
管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。
五、績效管理
績效管理分項目績效和人員/部門績效。項目績效果評價是研發(fā)項目管理的重要工具，它能通過高績效項目的經驗推廣和項目績效統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變化等為研發(fā)項目管理體系的優(yōu)化、調整提供重要依據(jù)。人員/部門績效則可加強對項目的服務與監(jiān)控，激發(fā)研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作滿意度和成就感，從而更好地完成企業(yè)經營目標。
研發(fā)項目績效評價指標體系的設計應當以研發(fā)管理戰(zhàn)略為出發(fā)點，充分考慮項目特性、項目的組織模式等多方面因素。一般而言，研發(fā)項目的績效評價指標包括經濟、技術、人才培養(yǎng)、項目管理四大方面的指標。
人員/部門績效應當分清考核的主體，確認考核的指標和方法。分清縱橫兩個管理層面的考核內容和側重點。一般來講，參與考核的主體既包括考核者，又包括被考核者，還包括考核的審批者?？蓪⑺麄兎譃樗拇箢?，即決策機構、研發(fā)團隊、支撐部門和相關崗位。針對考核指標，擬采用硬指標與軟指標相結合的考核指標體系，從而盡可能地使考核指標能夠全面、準確的反映工作業(yè)績。
針對研發(fā)項目管理，在項目實施階段中，設計階段對成本的影響最大。產品成本的絕大部分在設計階段就已基本確定。設計者的思想、產品結構所反映的思維方式、擬選用的材料，決定了產品成本中占最大部分的物料成本，甚至生產方式。能否降低產品成本，始于設計階段，并在很大程度上取決于設計者否具備成本意識及其認識程度。費用管理除通過各種規(guī)范性的方法，手段來增強對項目成本的控制力度外，還應當加強對設計階段的技術審核。
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