聯(lián)合國1993年就成立了以歐盟主席雅克·德洛爾任主席的由15名各國專家組成的“國際21世紀教育委員會”。該委員會用3年時間研究完成了名為《教育——財富蘊藏其中》的研究報告，它著重指出：21世紀是強調(diào)“把人作為發(fā)展的中心”的世紀，并根據(jù)這一特征，分析了教育在21世紀的作用——教育的人的發(fā)展的主要途徑，教育是社會和經(jīng)濟發(fā)展的首要推動力，教育不再是發(fā)展的手段，教育本身就是社會發(fā)展的基本內(nèi)容和目標，21世紀的發(fā)達社會，接受教育不再是謀生，而是為了社會的和諧發(fā)展，個人能力的充分發(fā)揮?！睹绹?000年教育戰(zhàn)略》也寫著“今天，一個人如想在美國生活得好，僅有工作技能是不夠的，還須不斷學習，以成為更好的家長、鄰居、公民和朋友。學習不僅是為了謀生，而且是為了創(chuàng)造生活?！?/div>
21世紀的人，不應(yīng)僅是泰勒和法約爾看成的“經(jīng)濟人”、梅奧看成的“社會人”、馬斯洛看成的“自我實現(xiàn)的人”、麥格雷戈提出的X——Y理論及此后超Y理論看成的“復(fù)雜的人”，80年代公司文化興起后把企業(yè)人看作為“文化人”，而應(yīng)是能系統(tǒng)思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式、積極參與組織學習的、能在共同愿景下努力發(fā)展的，不僅把學習看作人的天性，也是生命趣味盎然的泉源的“學習型的人”。人的學習和發(fā)展，需要“學習型組織”。
2001年5月15日，中華人民共和國主席江澤民在亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議上提出了“五點主張”，其中第二點是“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學習型社會?！?/div>
1991年4月，美國政府提出了教育發(fā)展的“四大戰(zhàn)略”，第三項戰(zhàn)略就是“把美國變成人人學習之國（昨天的學生，今天的勞動力都要學習）”，第四項戰(zhàn)略就是“把社會變成大課堂”。
新加坡不久前又提出要建立“學習型新加坡”。
上海、北京等地方政府也先后提出了要建成“學習型城市”的目標。
同濟大學、寶鋼、中紡機等大學、企業(yè)組織都正在努力創(chuàng)建“學習型組織”。
根據(jù)學習型社會的理念，學習型社會的特點主要有：
1、學習將成為一種生活方式。
2、學校只是學習的一種場所。
3、人的一生無法區(qū)分成“教育階段”和“工作階段”，而是強調(diào)終身教育。
4、21世紀將更加強調(diào)正規(guī)教育、非正規(guī)教育、非正式教育的三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一和地位平等，以大教育觀在全員中開展教育。
5、社會將根據(jù)個人隨時需要，提供多渠道、多時空、多媒體的學習機會和方式。
6、全社會的謀職過程將從以學歷證書為主轉(zhuǎn)向以能力證書為主。
全社會“學習型組織”普遍建立，上述特點才能逐漸形成。
（三）21世紀將會使科技更加迅速發(fā)展，全面進入信息社會與知識經(jīng)濟的時代，個人和團體為能跟上時代的發(fā)展，需要“學習型組織”。
科技的飛速發(fā)展，引起世界急劇變化，知識老化速度大大加快。
最近30年產(chǎn)生的知識問題等于過去兩千年產(chǎn)生的知識量的總和；至2003年，知識的總量比現(xiàn)在（2001年）增加1倍；到2020年，知識的總量是現(xiàn)在的3——4倍；到2050年，目前的知識量只占屆時知識總量的確%。
據(jù)專家們分析：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代只要7——14歲接受教育，就足以應(yīng)付往后40年工作生涯之需要；工業(yè)經(jīng)濟時代，求學時間延伸為5——22歲；在信息技術(shù)高度發(fā)達的知識經(jīng)濟時代，由于科技急速發(fā)展，因此每個人一輩子的工作生涯中，必須有時接受最新的教育，人人都必須持續(xù)不斷增強學習力，方能獲得成功。
因此，知識經(jīng)濟時代的人類必須把12年制的學校義務(wù)教育延長為“80年制”的終身學習。知識經(jīng)濟時代的團體必須建成“學習型組織”，才能適應(yīng)終身學習的需要。
可以說：學習型組織是由信息社會、知識經(jīng)濟時代催生的，而學習型組織又是信息社會、知識經(jīng)濟時代的支撐基石。
三、學習型組織的優(yōu)點
以企業(yè)為例：
當今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理，不外乎兩種類型：一類是“等級權(quán)力控制型”；另一類是“非等級權(quán)力控制型”，即“學習型企業(yè)”。
“等級權(quán)力控制型”企業(yè)，它是以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征，對上級負責的垂直型的縱向線型系統(tǒng)。它強調(diào)“制度+控制”，使人“更勤奮工作”，達到企業(yè)產(chǎn)值、利潤增高的目標。
“學習型”企業(yè)，是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學習為特征，對顧客負責的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。它強調(diào)“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”，它以強調(diào)企業(yè)的學習力為核心，提高群體智商，使員工活出生命意義，自我超越，不斷創(chuàng)新達到企業(yè)財富速增，服務(wù)超值的目標。
對比分析可知：
（一）世界級頂尖企業(yè)效益對比——學習型企業(yè)極大地勝過等級權(quán)力控制型企業(yè)。
以1994——1997年連續(xù)4年入圍“世界500強”的前10名企業(yè)，按學習型與等級權(quán)力型分別排序，各取前三名進行企業(yè)效益比較，見下表：
| 學習型企業(yè)（前三名） | 等級權(quán)力控制型企業(yè)（前三名） | 比較倍數(shù) |
利潤之和 （1994——1997） | 717．953 （億美元） | 20.561（億美元） | 35倍 |
銷售利潤率 | 4.25% | 0.11% | 39倍 |
兩項比較各相差30多倍。正如麻省理工學院和《財星》雜志指出的那樣：90年代成功的企業(yè)是構(gòu)建學習型組織的企業(yè)。
（二）為什么學習型企業(yè)優(yōu)于等級權(quán)力控制型企業(yè)
等級權(quán)力型企業(yè)控制管理在工業(yè)經(jīng)濟時代前期發(fā)揮了有效的作用，它對生產(chǎn)、工作的有序進行和有效指揮具有積極意義。但是在工業(yè)經(jīng)濟后期，尤其是進入信息時代、知識經(jīng)濟時代之后，這種管理模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的形勢下競爭取勝的需求。企業(yè)家、經(jīng)濟學家和管理學家們都在尋求一種更有效的，能順應(yīng)時代發(fā)展需要的管理模式，學習型組織管理理論就是在這種大背景下產(chǎn)生的。
再作以下比較：
1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的作用
| 等級權(quán)力控制型企業(yè) | 學習型企業(yè) |
領(lǐng)導(dǎo)者 | 思考 決策 （主動 易盲目） | 思考 決策 |
被領(lǐng)導(dǎo)者 | 行動 （被動 易消極） | 思考 決策 （上下互動、主動、明了、積極） |
結(jié)果 | 認為領(lǐng)導(dǎo)有現(xiàn)成答案 被動 等待 低效 低質(zhì) | 知道沒有人有現(xiàn)成答案 主動 創(chuàng)造 高效 高質(zhì) |
2、管理重心與創(chuàng)造力
| 等級權(quán)力控制型企業(yè) | 學習型企業(yè) |
管理思想 | 強調(diào)集中控制 管理重心上移 | 強調(diào)基層為主 管理重心下移 |
管理結(jié)果 | 有人在遙控我們 侵蝕學習力、創(chuàng)造力 | 命運在自己手中 增強學習力、創(chuàng)造力 |
學習型組織管理理論強調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者主要精力是當好三個角色：
一是優(yōu)良系統(tǒng)的設(shè)計師
二是共同愿景的仆人
三是好教練
企業(yè)員工要求：依靠團隊學習和共同愿景
自我引導(dǎo)，使整個企業(yè)成為具有不斷增強的學
習力和創(chuàng)造力的系統(tǒng)，這樣才能不斷自我超越，
不斷向極限挑戰(zhàn)，從而不斷創(chuàng)造新的輝煌。
四、學習型組織的“學習”有什么特點
學習型組織的學習、具有以下特點：
（一）強調(diào)與工作不可分離的學習
這一點可概括成兩句話
1、工作學習化。
也就是把工作的過程看成是學習的過程。
學習型組織強調(diào)通過工作過程中的反思
進行學習，認為反思是最好的學習。（見右圖） （“工作學習化”模型之一）
2、學習工作化
即要把學習與工作一樣對待，一樣要求。寶鋼集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司不但要求中層干部“述學”，他們認為決不能將一項重要的工作交給一個不愛學習、不善于學習的人。
（二）強調(diào)個人學習基礎(chǔ)上的“組織的學習”
學習型組織強調(diào)的組織學習，應(yīng)注意三大要素：
1、以信息反饋為基礎(chǔ)的組織學習；
2、以反思為基礎(chǔ)的組織學習；
3、以共享為基礎(chǔ)的組織學習。
（三）強調(diào)“學”后必須有“新行為”的學習。
五、怎樣創(chuàng)建學習型組織
（一）這場變革由誰領(lǐng)導(dǎo)？
學習型組織理論提出了“領(lǐng)導(dǎo)群”的理念，因為這是一場組織管理的變革，因此要建成學習型組織必須讓組織中的三種領(lǐng)導(dǎo)人真正能共同行動起來。這三種人就是這場變革的“領(lǐng)導(dǎo)群”。他們是：
1、等級制度最上層的領(lǐng)導(dǎo)。就中國而言，就是組織中的黨政最高領(lǐng)導(dǎo)。
2、負責技術(shù)業(yè)務(wù)的專家領(lǐng)導(dǎo)。
3、負責知識傳遞的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)。即負責知識管理的知識總監(jiān)和負責信息網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)。
“領(lǐng)導(dǎo)群”的作用會比任何英雄模式人物單獨行動產(chǎn)生更大的震撼效果。
（二）創(chuàng)建學習型組織的著力點在哪里？
1、認識個人作用的重要性。如果組織成員對創(chuàng)建學習型組織認為與我無關(guān)緊要，變革就不會發(fā)生。
2、認識吸引他人支持的必要性。如果沒有各方支持，不可能建立起組織學習好網(wǎng)絡(luò)。
3、認識產(chǎn)生實效的緊要性。如果沒有實實在在的效果，不可能使組織成員感悟到具有持續(xù)創(chuàng)建的價值。
（三）創(chuàng)建學習型組織的過程中應(yīng)注意哪些原則：
1、沒有承諾，什么也不會發(fā)生；最初的承諾，往往限于一小群人。
2、啟動步子要穩(wěn)健，常常是小心翼翼的巨大的第一步，它會將你帶到前所未有的眾所向往的地方。
3、行動一致，方向明確及共同擁有，這比有關(guān)動機的演講或詳盡計劃更有力。
4、集中精力把握創(chuàng)建中的主要問題，遇到干擾就把它作為學習的機會，學會把問題變成好事。
5、克服障礙需要機警、反思和創(chuàng)造，不是硬拼。
（四）創(chuàng)建學習型組織的過程中，怎樣處理認識論與方法論的關(guān)系？
方法論很重要，沒有正確的方法做不成事情。方法不能等上級、靠專家、賴技術(shù)，只能靠自己結(jié)合實際去不斷創(chuàng)造。臺灣企業(yè)界的觀念是：創(chuàng)建學習型組織沒有現(xiàn)成的地圖，路靠自己走出來。唯一的捷徑是扎扎實實、穩(wěn)步前進。
與方法論比，認識論是第一位的。只要有了深刻的認識，才會有永恒的動力；只有有了正確的認識，才會不走岔路。因此，創(chuàng)建學習型組織的首要問題是：結(jié)合實際認真學習和領(lǐng)悟?qū)W習型組織理論的真諦。
（五）在中國開展創(chuàng)建學習型組織，一定要注意“兩個結(jié)合”。
一是注意與中國的國情相結(jié)合。二是注意與本單位的實際情況結(jié)合。
二零零一年五月十五日，亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議在北京舉行，江澤民在會上提出5點主張：
一是樹立發(fā)展新理念，加緊人力資源能力建設(shè)；
二是構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學習型社會；
三是普及信息網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化學習提高水平；
四是弘揚創(chuàng)新精神，培養(yǎng)青年人才；
五是堅持互利互惠，促進共同發(fā)展。
◆20世紀90年代最成功的公司，將是那些建基于學習型組織的公司。
◆惟一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。
◆學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。
◆未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。
◆全球企業(yè)正在形成一個共同學習的社會。
◆企業(yè)是惟一有機會從根本上來改善這個世界不公平現(xiàn)象的團體。
◆為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？
◆在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是組織而不是個人。
◆融合整體能得到大于各部分總和的效力。
◆學習型組織的真諦：活出生命的意義。
（一）、學習型組織產(chǎn)生的時代背景
彼得·圣吉1947年出生于美國芝加哥。
當時，二戰(zhàn)結(jié)束不久，西方普遍沿用了一百多年的泰勒科學管理為基礎(chǔ)，以亞當·斯密的分工理論為主導(dǎo)的傳統(tǒng)的管理理論，強調(diào)職能分工、條塊分割、鐵路警察各管一段的管理方式，強調(diào)“金字塔”式的等級權(quán)力控制型的組織結(jié)構(gòu)。雖然在工業(yè)經(jīng)濟前期曾起過巨大的作用，但隨著由工業(yè)經(jīng)濟時代進入知識經(jīng)濟時代，這種傳統(tǒng)的管理模式，愈來愈不適應(yīng)瞬息萬變的市場經(jīng)濟條件下激烈競爭取勝的需要，愈來愈不能適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的需要.經(jīng)濟學家、管理學家、企業(yè)家都在孜孜不倦地研究、探索、尋找一種能適應(yīng)時代發(fā)展要求的新管理理論和管理模式。正是在這樣的時代背景下，當今最前沿的管理理論之一——學習型組織理論應(yīng)用而生了。
（二）、學習型組織的含義與真諦
“學習型組織”這一概念是美哈佛大學佛睿思特教授在1965年《企業(yè)的新設(shè)計》一文中首先提出的。他運用系統(tǒng)動力學的的原理構(gòu)想出了學習型組織的一些基本特征：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織信息化，組織更具開放性，組織不斷學習，不斷調(diào)整組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系等等。
彼得·圣吉是佛睿思特的學生，他一直致力于研究如何以系統(tǒng)動力學為基礎(chǔ)來建立一種更理想的組織。在近10年的時間里，彼得·圣吉對數(shù)千家企業(yè)進行了詳細的研究，對一批企業(yè)作了輔導(dǎo)，從而積累了很多成功案例。在深入研究企業(yè)管理的發(fā)展過程中，彼得·圣吉經(jīng)過總結(jié)提煉，使學習型組織這一管理理論更加系統(tǒng)更加完整。
圣吉指出：“學習型組織”是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負,以及不斷一起學習如何共同學習。這就是作者對“學習組織”含義描述。
真正的學習，涉及人之所以為人這一意義的核心。透過學習，我們重新創(chuàng)造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴展創(chuàng)造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習，這就是學習型組織的真諦……，才能讓大家在組織由工作中活出生命的意義。
（三）、學習型組織模型之一——圣吉模型
學習型組織的五項新技術(shù)即五項修煉匯集在一起，使學習型組織演變成一項管理科學?！拔屙椥逕挕北还芾斫绶Q為建立學習型組織的“圣吉模型”。
1、自我超越——實現(xiàn)心靈深處的渴望。
自我超越的修煉是學習型組織的精神基礎(chǔ)。它是指突破極限的自我實現(xiàn)或技巧的嫻熟。
自我超越首先是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心；其次是在不斷學習中，客觀地觀察現(xiàn)實，了解目前的真實情況。組織整體對于學習的愿望與能力，植基于個別成員對于學習的意愿和能力。
對于學習型組織來講，要設(shè)計出鼓勵他們的成員不斷成長的個人職業(yè)生涯設(shè)計；對于個人來講，要理清對我的真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?/div>
2、改善的智模式——用新眼睛看世界
“心智模式”，即存在于人們大腦中的許多設(shè)想、信念或圖像、印象。這種“心智模式”通俗地講，就是心理素質(zhì)和思維方式?！靶闹悄Ｊ健笔歉畹俟逃谌藗兊男闹?，它源于對過去事物的認識過程，但又參與對現(xiàn)實事物的認識。人的心智模式影響著你看世界，對待事物的態(tài)度，有時可能直接決定你的成功與否。
怎樣才能改善心智模式呢？第一、把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智取模式修煉的起步。學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮于表面，并嚴加審視；第二、有效地表達自己的想法；第三、以開放的心靈容納別人的想法。
3、建立共同愿景——打造生命共同體。
“共同愿景”是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。為了實現(xiàn)大家衷心渴望實現(xiàn)的目標，而主動地去認真努力學習、追求卓越。
“共同愿景”為了學習提供了焦點與能量。它有三個層次：個人愿景、團隊愿景和組織愿景。建立共同愿景氣領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是從建立個人愿景出發(fā)而確立共同愿景。
4、團體學習——激發(fā)群體智慧。
團體學習是指發(fā)展團體成員整體搭配能力和提高實現(xiàn)共同目標能力的過程。當團體真正在學習的時候，不僅整體產(chǎn)生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在團體中，進行的討論和深度會誤，可以讓每個成員的想法開展自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠比個人深入的見解，從而克服有礙學習的自我防衛(wèi)。
在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。因而，團體學習就顯得尤為重要。
5、系統(tǒng)思考——見樹又見林。
系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。它引導(dǎo)人們，從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，以及從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態(tài)的平衡。
為什么書叫《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，刻意將第五項修煉系統(tǒng)思考放在其他四項修煉之上，這是因為系統(tǒng)思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務(wù)。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分總和的效力。
“系統(tǒng)思考”需要有“建立共同愿景”、“改善共同愿景”培養(yǎng)成員對團體的長期承諾?！案纳菩闹悄Ｊ健睂Ｗ⒂陂_放的方式。反思我們認知方面的缺點失誤?！皥F體學習”是發(fā)揮團體力量，使團體力量超乎個人力量的總和的技術(shù)?！白晕页健眲t是不斷反照個人對周圍影響 的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力——反應(yīng)”式的被動困境。
改善心智模式和團隊學習這兩項修煉是基礎(chǔ)；自我超越和建立共同愿景這兩項修煉是向上張力；第五項修煉是核心，好比是箭的發(fā)動機。如果將五項修煉比作等待發(fā)射的火箭的話，火箭沒有穩(wěn)定固的基礎(chǔ)是不能發(fā)射的，火箭如果沒有發(fā)動機的發(fā)動產(chǎn)生推力是升不了天的。亦即①②③④四項修煉都離不開系統(tǒng)思考；②④若不進行系統(tǒng)思考就不能打好基礎(chǔ)；①③這兩項修煉若不放在一個系統(tǒng)中來進行系統(tǒng)思考就不可能產(chǎn)生向上的張力。
（四）、有關(guān)學習型組織的幾點重要理念
◆當一個新的想法在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為“發(fā)明”而只有當它能夠以適當?shù)囊?guī)模和切合實際的成本，穩(wěn)定地加以重復(fù)生產(chǎn)的時候，這個構(gòu)想才成為一項“創(chuàng)新”，學習型組織已經(jīng)被發(fā)明出來，但是還沒有達到創(chuàng)新的地步。
◆學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。
學習型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術(shù)，而是有其具體可行的做法、技巧，是經(jīng)由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝術(shù)。
◆學習是一個終身的過程。你永遠不能說：“我們已經(jīng)是一個學習型組織?！睂W得愈多，愈覺察自己的無知。
◆五項修煉的融合，不是締造一個學習型組織為最終目的，而是引導(dǎo)出一個實驗與進步的新觀念，使組織不斷創(chuàng)造未來。
◆目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去，但學習型組織的領(lǐng)域，仍然有大部分亟待開墾。
重要的話：
全書第一章以“重圓破鏡”為題，形象深刻地表達了作者希望人們糾正過去把世界拆成片片段段（象破碎的鏡子）來理解，從而扭曲真相，造成一連串嚴重后果的狀況；企盼人們通過建立學習型組織，全面地完整地看待世界上的一切事物，系統(tǒng)地分析問題，看清鏡中的真相，就像重新組合一面破碎的鏡子，以達到點明本書的一個重要命題：第五項修煉——系統(tǒng)思考的目的，讓讀者去感悟為什么本書以“第五項修煉”為題。
學習，生命的泉源。一個人的生命在于學習，一個企業(yè)的生命也在于學習，一個組織的生命更是在于學習。只有學習，人才能活出生命的意義；只有學習，企業(yè)（公司）才能長久；只有學習，組織才有生機，才有進步，才能永葆青春。
世界上第一架飛機融合了五項技術(shù)而成功（可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質(zhì)輕鑄造而成的機體構(gòu)造、輻射狀氣冷式和擺動副翼），巧喻學習型組織也有一項技術(shù)，即五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。說明第一架飛機的上天在于五項重要技術(shù)的發(fā)明與融合，而學習型組織的建立也在于其五項修煉的融合與創(chuàng)新。
過去，我們講企業(yè)的競爭，市場的競爭是質(zhì)量的競爭、產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭、服務(wù)的競爭；后來認識有了提高，認識到企業(yè)的競爭、市場的競爭是人才的競爭，因此產(chǎn)品也好，質(zhì)量也好，技術(shù)也罷，服務(wù)也罷，都是由人的因素決定的。而知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)的競爭，市場的競爭有了新認識：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”按照學習型組織的理念這種企業(yè)的競爭、市場的競爭實質(zhì)上是人的學習力的競爭，是組織的學習力的競爭。
學習力是指一個人或一個企業(yè)，一個組織學習的動力、毅力和能力的綜合體現(xiàn)。學習力是學習型組織的根基。
學習型組織的建立是一種藝術(shù)，是一種調(diào)動人性潛能的藝術(shù)，是一種啟發(fā)、啟迪、激發(fā)人的智慧的藝術(shù)。只有通過民主、平等、寬容、激勵、互動的方式才能逐步演進、深華。你永遠不能說：“我們已經(jīng)是學習型組織。”學習得越多，愈察覺自己的無知，愈深感到提升自己的學習力是永無止境的?？梢?，《第五項修煉》一書的副標題——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)，是有很深刻的含義的。
有關(guān)創(chuàng)建學習型組織的模型，各國學者有不少論述。
瑞定的第四種模型：約翰·瑞定主要從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度分析組織學習的各種模式以及學習型企業(yè)的基本特點。
瑞定的第四種模型就是學習型企業(yè)。它有四個基本的要點。即“持續(xù)準備——不斷計劃——即興推行——行動學習?！?/div>
第一、持續(xù)準備。在學習型企業(yè)中，其戰(zhàn)略改革始終處于一種持續(xù)的準備階段，它并不針對某個特定的改革項目，而是廣泛地關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷地對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑為一般意義地改革做好永久的準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時應(yīng)付各種挑戰(zhàn)。
第二、不斷計劃。在以前的模型中，計劃是一種正式的書面文件，其中詳細規(guī)定了改革的項目與程序。而在學習型企業(yè)中，提倡設(shè)計靈活開放的計劃。這就是說，不斷修訂的計劃往往比原始計劃更有價值，靈活開放的戰(zhàn)略向比固定刻板的計劃重要得多，而且在修訂這些計劃時要廣泛地征求參與實施的一線員工的意見。
第三、即興推行。學習型企業(yè)在推行改革計劃的過程中，往往并不要求員工按部就班，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛力，采取即興創(chuàng)作的原則創(chuàng)造性地實施改革計劃。在學習型企業(yè)中，每個員工好比爵士樂隊成員，都是企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定者。他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改革成為一項共同的創(chuàng)造性事業(yè)。
第四、行動學習。學習型企業(yè)不是通過一年一度的評估體系來衡量改革的成敗。相反，它提供大量的機會使組織隨時檢驗行動，及時作出反映，從而調(diào)整組織的行動路線，提高改革的效益，加快改革的進度。學習型企業(yè)不會坐等問題或危機的到來才采取措施。它的特點是及時對行動作出反省并改變改革決策。一句話，行動學習就是從行動中學。它貫穿準備、計劃和實施的每一個階段。
學習型企業(yè)經(jīng)過持續(xù)準備、不斷計劃和即興實施，完成了一次（T）又一次（T+1）的改革，同時又在為下次的改革做準備。這樣隨著時間的推移，組織不斷地進行戰(zhàn)略改革，不斷獲得創(chuàng)新發(fā)展，這就是瑞定眼里的學習型企業(yè)的生命力所在。
作者在本章中對學習型組織的“含義與真諦”、“工具性工作觀與‘精神面’的工作觀”、“發(fā)明與創(chuàng)新”、“五項修煉及其整合”和“永遠不能說：‘我們已經(jīng)是一個學習型組織’”等觀念的論述，十分深刻；作者對新舊兩種“學習”的剖析也入木三分。
為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二？
為什么一九七0年名列《財富》雜志“五百大企業(yè)”排行榜的公司，到了80年代卻有三分之一已銷聲匿跡？
這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。
因此，九十年代最成功的企業(yè)將會是《學習型組織》，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對于學習得更快。
在學習型組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。
財富雜志曾指出：拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！90年代最成功的公司，將是那些建基于學習型組織的公司。殼牌石油公司企劃主任德格說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！碑斒澜绺⑾⑾嚓P(guān)，復(fù)雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應(yīng)變局。
未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。
學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。
學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有這樣的體驗；成為出色團體中的一份子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。
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