學習型組織
導讀：
1．什么是“學習型組織”？
2．學習型組織的特點有哪些？
3．學習型組織有什么特征？
4．什么是學習型組織理論？
5．為什么會出現(xiàn)學習型組織？
6．為什么要成為學習型組織？
7．學習型組織的核心價值是什么？
8．學習型組織的創(chuàng)建模型有哪些？
1．什么是“學習型組織”？
所謂學習型組織，指的是組織內(nèi)的所有成員全身心投入，形成勤奮好學氛圍的組織，是一個學習資源和學習成果共享，促進所有成員不斷學習的互動組織；是通過不斷學習調(diào)動成員積極性，發(fā)揮創(chuàng)造性，調(diào)整和改造組織自身以適應環(huán)境變化。求得生存和持續(xù)發(fā)展的組織；是憑借學習，將所有成員的學習成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)或服務價值，進而體現(xiàn)個人價值，大幅度提高組織績效，實現(xiàn)共同理想的組織。
學習型組織會想方設法通過機制建設，促進全體成員的自我學習和自我發(fā)展；會創(chuàng)造并形成一個寬松的、適于成員學習和交流的氣氛，促進全體成員間的相互影響、溝通和知識共享；會制定詳盡的教育和培訓計劃，鼓勵員工不斷更新知識。在學習型組織中，學習是一種生活方式。由于不斷的吸收新知識、新信息，學習型企業(yè)能夠清楚認識自己所處的環(huán)境，隨時把握自己的發(fā)展方向，調(diào)整自己的市場適應能力，并因而站在時代的前例。我們熟知的許多大公司，如美國的AT&ST、福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、聯(lián)邦快遞、歐洲的賽恩斯鋼鐵等都相繼把自己的企業(yè)改造成學習型組織。新加坡政府也在努力打造學習型社會。
2．“學習型組織”的特點有哪些？
從實踐的情況看，“學習型組織”一般擁有以下特點：擁有終身學習的理念和機制；擁有開放的學習系統(tǒng)；形成了學習共享與互動的氛圍；具有實現(xiàn)共同理想的不斷增長的學習力；工作學習化，成員在工作中享受生命意義；學習工作化，組織在學習中不斷創(chuàng)新發(fā)展。知識經(jīng)濟時代，開展創(chuàng)建學習型組織活動，不僅可以使企業(yè)不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)新，提高自己的核心競爭力，適應時代發(fā)展的需要，而且對其他組織如機關(guān)、學校及其他事業(yè)單位等的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示作用。我們可以運用學習型組織的基本理念，去挖掘不同組織創(chuàng)造未來的潛能，創(chuàng)建學習型工會、學習型機關(guān)、學習型社區(qū)、學習型城市等等，最終形成學習型社會。
3．學習型組織有什么特征？
學習型組織講求持續(xù)的學習、轉(zhuǎn)化與改變，強調(diào)學習是一種演進的過程，而不是終結(jié)狀態(tài)，強調(diào)把學習和工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來。根據(jù)日常工作中出現(xiàn)的問題，學習型組織要求理論聯(lián)系實際開展學習討論。學習型組織有一個人人贊同的共同構(gòu)想；在解決問題和實際工作中，拋棄舊的思維方式和常規(guī)程序；成員對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考；成員之間坦率地相互溝通；成員拋棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。具體來說，學習型組織主要特征有：
（l）組織成員擁有一個共同的愿景
組織以共同愿景團結(jié)全體成員，這種共同愿望來源于員工個人愿景而又高于個人的愿景，是組織中所有員工的共同理想。這一共同理想使具有不同個性的成員個人凝聚在一起，朝著共同的目標前進。
（2）組織由多個創(chuàng)造性個體組成
學習型組織是以團認為最基本的學習單位，組織的所有目標都是直接或間接地通過團伙的努力來達到的。
（3）善于不斷學習
這是學習型組織的本質(zhì)特征，學習型組織重視組織中個人、團隊和組織三個層面的不斷學習，強調(diào)“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”和“團體學習”。學習型組織在“個人和團隊”學習的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體組織的文化和發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織學習方針、途徑和過程，把個人的職業(yè)發(fā)展、公司和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、對社會所負的責任有機結(jié)合起來，提高全體員工的素質(zhì)，以支持個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)的共同發(fā)展。因為有統(tǒng)一的目標和共同意愿，又有系統(tǒng)的教育和學習體制，組織學習的總體效果在數(shù)量上和質(zhì)量上都要大大超過個人學習的效果。組織通過保持學習的能力，及時清除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。
（4）重視學習成果轉(zhuǎn)化
學習型組織對學習的過程和結(jié)果同樣重視。學習型組織不僅要求創(chuàng)造知識，獲取知識，更要求轉(zhuǎn)化知識為成果，推動組織的改變。也就是說組織成員學習的結(jié)果，必須變成組織的行為，促進組織以新的方式處理事務。組織也能夠以快速、聰穎的學習來承擔風險，勇于嘗試，吸取經(jīng)驗，改進缺失，取得競爭優(yōu)勢，使組織具有更大的適應能力及創(chuàng)新力。
（5）扁平式管理結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常是金字塔式的，學習型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。中間管理層次的減少可以將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。這樣的體制，保證了上下級的不斷溝通，保證了下層能直接理解到上層的決策思想和工作要求，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，掌握第一線的情況。從而使企業(yè)內(nèi)部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。
（6）自主管理
學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習，并使工作和學習緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能力。
（7）員工家庭與事業(yè)平衡
學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也承諾對組織的發(fā)展盡心盡力。這樣，個人與組織、工作與家庭之間的沖突會大大減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達到家庭與事業(yè)之間的平衡。
（8）領(lǐng)導者肩負新的使命
在學習型組織中，領(lǐng)導者是設計師、仆人和教師。領(lǐng)導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，而不只是設計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導者的仆人角色表現(xiàn)在對實現(xiàn)愿景的使命感；領(lǐng)導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助成員對真實情況進行正確、深刻的把握，提高成員對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個成員的學習。
（9）重視文化開放和系統(tǒng)思考
學習型組織建立了新的學習模式，有開放的文化，也重視開發(fā)系統(tǒng)的思考能力。在學習型組織中，一方面，組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信任，相互學習，分享所得的信息及結(jié)論，另一方面，學習型組織用系統(tǒng)的思考和整體觀看待問題并解決問題，幫助組織的領(lǐng)導者和其他成員重新審視組織價值觀念和組織文化，更全面地分析組織內(nèi)部和外部的環(huán)境，增加組織對于外部環(huán)境挑戰(zhàn)的能力，促進組織的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。
4．什么是“學習型組織”理論？
“學習型組織”理論，是當代較為流行的管理理論之一，是由信息社會、知識經(jīng)濟時代催生的理論，也是順應工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代發(fā)展的現(xiàn)代管理理論，融合了東西方管理思想的精華。就企業(yè)管理而言，“學習型組織”理論是繼“全面質(zhì)量管理”、“企業(yè)流程再造”、“團隊建設”后發(fā)展出的一個新的企業(yè)管理舉措。“學習型組織”理論認為，在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強整體能力，提高整體素質(zhì)；僅僅依靠領(lǐng)導者的個人素質(zhì)和聰明才智已經(jīng)不能保證企業(yè)的進步和發(fā)展；未來真正出色的企業(yè)是那些能夠使全體成員齊心協(xié)力發(fā)揮聰明才智并有能力不斷學習的企業(yè)，即學習型組織。
“學習型組織”的理論體現(xiàn)了以人為本的思想，體現(xiàn)了提高人自身素質(zhì)的要求。這一理論的真正意義在于：學習是為了提高組織的競爭力，保證組織的生存，促進組織的發(fā)展，同時學習也是為了實現(xiàn)職工個人與工作的真正融合，使職工在工作中享受生命的意義。通過邁向?qū)W習型組織的種種努力，更可以引導出不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，推動組織成長、壯大，創(chuàng)造光明的未來。
5．為什么會出現(xiàn)學習型組織
“學習型組織”概念最早出現(xiàn)于美國學者赫欽斯1968年出版《學習社會》一書。20世紀70年代初，聯(lián)合國教科文組織明確提出了“創(chuàng)建學習型社會”目標。1990年，美國學者彼得·圣吉在所著《第五項修煉》中首次將“學習型組織”理論化、系統(tǒng)化。他認為，未來最成功的企業(yè)將是學習型組織。隨著《第五項修煉》一書的持續(xù)熱銷，學習型組織理論得到了廣泛的傳播，許多國家、政府及行業(yè)企業(yè)關(guān)注這一理論，建立學習型組織也成了潮流。
學習型組織的興起，是隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展、管理科學理論研究的創(chuàng)新以及國際社會的變遷而逐步發(fā)展的，可以說學習型組織的出現(xiàn)順應了時代發(fā)展的要求。
首先，技術(shù)的進步、經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)型催生了學習型組織。20世紀80年代以來，科技進步突飛猛進，全球化、信息革命、知識經(jīng)濟，不僅使商業(yè)環(huán)境更加復雜，同時也加速了產(chǎn)業(yè)的變革，使市場競爭更加激烈，世界更充滿變化。而且，技術(shù)的發(fā)展和全球化的趨勢促使經(jīng)濟的發(fā)展更加依賴于知識，勞動力從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向“智力制造”，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)前所未有。知識不僅成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，而且，國家的興旺也越來越離不開高科技產(chǎn)業(yè)如生物技術(shù)、電子通訊、環(huán)保、計算機軟件及其應用。創(chuàng)新和知識對于企業(yè)的生存至關(guān)重要。在日益變化的環(huán)境中，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式和管理理念越來越表現(xiàn)出它的僵化，以及與現(xiàn)代社會發(fā)展、變化的不相適應性。我們可以看到，一些曾經(jīng)極有影響力的大企業(yè)在經(jīng)濟社會變革中已經(jīng)退出歷史舞臺，而那些注重產(chǎn)品開發(fā)、改良、更新、保護知識，并且迅速、持續(xù)不斷地將它們轉(zhuǎn)化為先進的產(chǎn)品或勞務的企業(yè)成了各行各業(yè)中最成功、最具競爭力的佼佼者。究其原因，最主要的是因為那些遭淘汰的企業(yè)組織普遍存在著學習障礙，在競爭中逐漸失去了各種機會。而那些成功的企業(yè)，是因為它們能夠不斷地吸收知識、轉(zhuǎn)化知識并產(chǎn)生出新的知識，能夠通過學習來提高企業(yè)組織預見變化的能力，并迅速根據(jù)環(huán)境變化及時捕捉新的知識，掌握新的技能，調(diào)整組織的行為，采取相應對策。實際上高度的信息化使組織成了一個學習的機構(gòu)，組織的一個基本目的也就是拓展知識，讓組織更加有效率。而學習成了不再是坐在教室里或者是上崗前的孤立事情，相反，學習成了工作的核心，學習是勞動的新形式，知識和學習正日益成為企業(yè)等各類組織最重要的資產(chǎn)。這就使組織學習在知識經(jīng)濟時代顯得愈加重要。
其次，理論的成熟和發(fā)展支撐了學習型組織的傳播。一方面，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會的不斷進步，可持續(xù)發(fā)展模式逐漸取代單純追求經(jīng)濟增長的傳統(tǒng)發(fā)展模式，以人為本的思想得到了全面的確立，一切發(fā)展都是為了人的發(fā)展逐漸成為共識，用制度加控制迫使人勤奮工作的管理思想遭到拋棄。這就為組織的發(fā)展引入人的自身發(fā)展目標提供了理論上的準備。另一方面，全球化進程中，研究企業(yè)組織如何適應新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，增強企業(yè)的生命力，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點。“學習型組織”最初的構(gòu)想源自于美國學者佛睿斯特的“一種新型的公司設計”，一種具有層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化特點的，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系的未來企業(yè)。以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉為代表的西方學者，繼續(xù)了佛睿斯特的研究，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習和系統(tǒng)思考——“五項修煉”為基礎(chǔ)的學習型組織理念，迎合了當代企業(yè)界探索發(fā)展、尋求創(chuàng)新的需求，成為這些企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、贏得競爭的選擇。彼得·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與務實》一書，介紹了如何運用一套修煉辦法提高企業(yè)整體運作的“群體智力”，提高企業(yè)組織的競爭力，強調(diào)了組織應更了解人，包括人的創(chuàng)造力、潛能，以及最重要的“學習的能力”。
彼得·圣吉的書一經(jīng)出版即產(chǎn)生了很大的反響，世界各地的頂尖企業(yè)，刮起了一陣陣的學習風，杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大皇家石油、漢諾威保險公司等著名企業(yè)主動要求并贊助麻省理工成立學習型組織的學習中心，希望自己的企業(yè)能在麻省理工學習中心的輔導下，脫胎換骨成為“學習型組織”。荷蘭和新加坡等一向以資訊靈敏、效率高、反應快著稱的政府部門也大力推進學習之風。美國《幸?！冯s志認為學習型組織將是未來最具競爭力的組織。彼得·圣吉也被譽為20世紀90代新一代管理大師。
6．企業(yè)為什么要成為學習型組織？
學習型組織研修中心創(chuàng)始人、南開大學博士研究生
(1)學習是組織的一項基本職能
隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化。為了生存和發(fā)展，企業(yè)必須順應形勢變化，不斷對自身進行調(diào)整。不僅要對產(chǎn)品、流程或結(jié)構(gòu)等外在的要素進行調(diào)整，而且要對影響企業(yè)組織運行的各種內(nèi)在因素，包括企業(yè)的價值觀、思維模式、基本假設乃至根本目標進行改革。說白了就是要求企業(yè)不斷進行學習。在未來社會，如果沒有持續(xù)學習，企業(yè)將不可能賺到任何利潤。
(2)組織學習為全面提升企業(yè)競爭力提供了良好契機
長期以來，企業(yè)管理界就像一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮。從競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略重組到再造工程、標桿戰(zhàn)略……令人眼花繚亂，無所適從。但學習型組織、組織學習為“全面增強體質(zhì)”提供了一劑良藥，是全面提升企業(yè)競爭力較好的解決之道。因為組織學習本身就是一個系統(tǒng)，它幾乎囊括了企業(yè)管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續(xù)的修煉過程，是一項系統(tǒng)工程。通過周密籌劃的組織學習過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。
(3)組織學習是企業(yè)生存與發(fā)展的前提與基礎(chǔ)
學習貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。像人的成長一樣，企業(yè)的成長過程也是一個持續(xù)的學習過程?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)的每一項進步都是通過學習實現(xiàn)的。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進一項新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識，吸收或創(chuàng)造出新知識，這都是一個個的學習過程。
真正有生命力的企業(yè)是那些善于學習的企業(yè)。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。
(4)知識成為企業(yè)重要資產(chǎn)
傳統(tǒng)的經(jīng)濟學理論都提到，土地、勞動力和資本是創(chuàng)造財富的基本要素。在20世紀中，這些要素確實發(fā)揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學、技術(shù)、創(chuàng)新、創(chuàng)意與信息，用一個詞來概括，就是知識。奈斯比特說：“在工業(yè)社會里，戰(zhàn)略資源是資本；……但是在我們新社會……戰(zhàn)略資源是信息。它不是惟一的資源，但卻是最重要的資源。”自人類社會跨越了工業(yè)社會之后，知識的重要性被提高到一個新的高度，甚至有學者將21世紀稱為“知識經(jīng)濟時代”。
從某種意義上說，企業(yè)組織本身就是一個知識體，它不斷地吸收知識、轉(zhuǎn)化并產(chǎn)出新知識。企業(yè)處理知識的能力決定了企業(yè)的競爭實力。正如彼得·杜拉克所言：“知識生產(chǎn)力已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關(guān)鍵。知識已經(jīng)成為首要產(chǎn)業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)為經(jīng)濟提供必要的和重要的生產(chǎn)資源。”
(5)工作與學習密不可分
1984年，派瑞曼說過：“到下世紀初，美國將有3/4的工作是創(chuàng)造和處理知識。知識工作者將意識到，持續(xù)不斷地學習不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。”孔波夫則指出，信息技術(shù)已經(jīng)改變了人們對工作和學習之間的關(guān)系的基本看法。人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心。學習與效率是同義詞。
(6)全球經(jīng)濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰(zhàn)
當前的一大趨勢是從過去的一國經(jīng)濟走向世界經(jīng)濟，各國合作生產(chǎn)已經(jīng)成為新的全球模式，“全球相互依賴”的經(jīng)濟格局已經(jīng)形成，一個國家可以關(guān)起門來發(fā)展經(jīng)濟，或者左右世界經(jīng)濟的局面已經(jīng)結(jié)束。全球經(jīng)濟一體化帶給企業(yè)的影響也是巨大的。
首先，全球經(jīng)濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業(yè)不僅要在本土上與本國企業(yè)競爭、與國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。從短期來看，公司競爭依靠的是價格、產(chǎn)品等；而從長期來看，公司真正的競爭優(yōu)勢在于快速開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品、靈活把握稍縱即逝的市場機會的核心能力。這些核心能力是組織集體學習的結(jié)晶。
其次，全球經(jīng)濟一體化會引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復雜、不同文化的交叉，企業(yè)不能將原來的經(jīng)營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及管理制度、組織機構(gòu)等，及時根據(jù)市場環(huán)境和各國實際情況調(diào)整組織。這就需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學習能力。
同時，由于競爭的日益激烈、對經(jīng)營全球化以及核心能力的強調(diào)，公司內(nèi)部和公司之間（包括你的競爭對手）進行合作將變得日益普遍。在未來的新環(huán)境里，競爭者們將共同開拓和培育市場，進行多層次、多形式的合作?？傊?，合作性競爭將是一個根本性的變化，這個變化盡管姍姍來遲，但的確在發(fā)生。所有這些可能將為被傳統(tǒng)束縛住手腳的企業(yè)敲響警鐘。任何忽略組織學習的企業(yè)都將喪失探索商業(yè)和技術(shù)新前沿的良機。
(7)企業(yè)正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化
企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨的環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的變化：全球經(jīng)濟一體化步伐加快，企業(yè)分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術(shù)進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展，就必須增強其學習能力。正如圣吉所言：“當世界更息息相關(guān)、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。”
(8)個人的學習天性與對學習的渴望
每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，而在知識經(jīng)濟時代，這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關(guān)的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個千變?nèi)f化的社會。學習將成為人們的生存方式。
(9)整個世界正在成為一個相互學習的社會
現(xiàn)在，各行各業(yè)已經(jīng)不再是一兩家大企業(yè)“一枝獨秀”的局面了，新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是。整個世界正在成為一個相互學習的社會：歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和韓國企業(yè)，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養(yǎng)。面對國際一體化進程的加快，各國企業(yè)面臨的問題日益趨同，因此了解別人、善于從別人處學習將對企業(yè)增強競爭力有特殊意義。
7．學習型組織的核心價值是什么？
學習型組織的核心價值在于，學習不僅是為了保證組織的生存和發(fā)展，使組織具備不斷改進的能力，提高組織的競爭力；學習更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，體現(xiàn)個人價值，在工作中享受生命的意義。
學習型組織理論非常強調(diào)活出生命意義。今天的企業(yè)要生存，不僅要關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，也要注意員工的發(fā)展。一個只注意企業(yè)發(fā)展而不注意員工發(fā)展的企業(yè)是不會成功的。對企業(yè)來說，在考慮組織發(fā)展的同時必須考慮個人的發(fā)展，對個人來說，在考慮自己發(fā)展的同時必須考慮企業(yè)的發(fā)展，否則，個人也不會成功。
8．學習型組織的創(chuàng)建模型有哪些？
學習型組織的創(chuàng)建模式主要有以下幾種：
（1）彼得·圣吉的“圣吉模型”
彼得·圣吉在他的著作《第五項修煉》中提出了創(chuàng)建學習型組織的五項技術(shù)——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習和系統(tǒng)思考。“五項修煉”，被管理學界稱為建立學習型組織的“圣吉模型”。根據(jù)彼得·圣吉的理論，學習不僅僅是人為達到追求最佳業(yè)績目標服務的技術(shù)手段，更重要的是學習可以最終幫助人獲得生命的價值，享受生命的意義，甚至可以說工作業(yè)績的取得不過是人在享受生命意義進程中的副產(chǎn)品。學習型組織理論就是試圖以學習和激勵的方式，讓人們在工作中通過自我超越的創(chuàng)造過程，來實現(xiàn)生命的價值。彼得·圣吉認為，學習型組織的創(chuàng)建，僅靠增加學習時間和學習內(nèi)容，或開展幾項學習活動是不能實現(xiàn)的，只有通過組織成員內(nèi)心的信念和對生命的領(lǐng)悟來實現(xiàn)。
彼得·圣吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對這一問題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·圣吉在對組織進行研究的過程中發(fā)現(xiàn)，“在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻在
除了上述“五項修煉”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉·實踐篇》一書中提出了“學習型組織構(gòu)架”的概念。圣吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當?shù)墓ぞ?，使建筑師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作；然后，你必須有“主見”，要把房子建成什么樣？如何實現(xiàn)你的設想？等等。最后，是大家一起動手，把房子建起來。沒有設計師的工作這一切都無法開始。因此，“構(gòu)架”作為實際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的“構(gòu)架”——包括“指導觀念”、“基礎(chǔ)設施創(chuàng)新”與“理論、方法和工具”等三部分。
同時，圣吉等指出，出色的團隊中存在一個深層次的學習循環(huán)：在其中，團隊成員學會了新的技巧與能力，隨著能力的增長，意識與情感也發(fā)生了變化；慢慢地，人們會用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設開始形成，使得人們能進一步發(fā)展出新的技巧與能力。
彼得·圣吉提出的這一構(gòu)架為人們實際操作提供了重要的指導作用。事實上，它可以與深層次團隊學習循環(huán)結(jié)合起來使用。構(gòu)架代表了大部分實際工作，而學習循環(huán)表示了看不見的學習修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在于看不見的學習修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動組織向著學習型組織邁進。
（2）約翰·瑞定的“第四種模型”
約翰·瑞定主要從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度，分析組織學習的各種模式及學習型企業(yè)的基本特點，提出了被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。它有四個基本特點，即“持續(xù)準備——不斷計劃——即興推行——行動學習”。簡單來說，約翰·瑞定模式認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習而后實施準備、計劃和推行。學習與工作是不可分割的，學習型組織強調(diào)的是在行動中學習，強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。學習貫穿準備、計劃和實施的每一個階段，是“全過程學習”，即學習必須貫穿于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。
約翰·瑞定認為組織的未來生存能力取決于組織能否實現(xiàn)系統(tǒng)的快速變革。根據(jù)實施變革的不同運行機制，他提出了三種變革模型：第一種是強調(diào)“計劃”的模型。在這一模型中，高層管理人員的計劃能力至關(guān)重要，它與傳統(tǒng)的命令——控制型管理模型相一致。第二種是強調(diào)“執(zhí)行計劃”的模型。此種模型下的運行機制是“計劃——執(zhí)行計劃”，即在計劃階段更加強調(diào)與中層經(jīng)理的溝通，以保證變革計劃的順利推行。第三種模型強調(diào)變革前的一系列“準備”工作，運行機制為“準備——計劃——實施”。這一模型注重變革前的一系列準備工作，基本前提是準備工作的充分與否，決定組織變革的成敗。在三種變革模型的基礎(chǔ)上，約翰·瑞定提出了“第四種模型”，即“學習型組織”。它有四個基本要點：
①持續(xù)準備：組織始終處于持續(xù)的準備階段，它并不針對某項特定的變革項目，而是廣泛地關(guān)注組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑，時時為變革做準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時應對各種挑戰(zhàn)。
②不斷計劃：在學習型組織中，計劃是開放的、靈活的。這就是說計劃是不斷修訂的，戰(zhàn)略方向是靈活開放的。同時，計劃的制定是廣泛地征詢了參與計劃實施的一線員工的意見。
③即興推行：學習型組織在推行變革計劃的過程中，并不要求員工按部就班，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛力，采用“即興創(chuàng)作”的原則，創(chuàng)造性地實施變革計劃。
④行動學習：學習型組織不是通過一年一度的評估體系來衡量變革的成敗，而是通過各種途徑隨時檢驗變革行動，并及時做出反應，從而調(diào)整組織的行動策略，提高變革效益，加快變革速度。行動學習貫穿變革準備、計劃和實施的每一個階段。
學習型組織通過持續(xù)準備、不斷計劃和即興實施，完成一次又一次的變革，同時又在為下一次變革做準備。學習型組織就是這樣循環(huán)不斷地獲得創(chuàng)新發(fā)展，這也是約翰·瑞定眼中學習型組織的生命力之所在。
（3）鮑爾·沃爾納的“五階段”模式
鮑爾·沃爾納以實證研究法，對許多企業(yè)的教育和培訓活動進行深入的觀察與分析，提出了創(chuàng)建學習型組織的“五階段”模式。他認為，企業(yè)學習活動的發(fā)展一般經(jīng)歷五個階段。
第一階段，是無意識學習階段。在這一階段，組織本身尚處于初級發(fā)展階段，組織中的學習活動一般是自發(fā)的、非正規(guī)的，組織也還沒有安排學習項目的意識。
第二階段，是消費性學習階段。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和競爭的加劇，一方面，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學習活動，另一方面，組織出資選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進修學習。
第三階段，組織開始有意識地在內(nèi)部開發(fā)適合自己特定需要的學習項目，并建立相應的學習基地來推動成員的教育培訓工作，但這一階段的學習活動與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略之間尚缺乏明確的聯(lián)系。
第四階段，組織已把學習納入日常工作中，培訓課程的設計開發(fā)趨于成熟，無論是組織內(nèi)部開發(fā)的課程還是請外部專家設計的課程，都更富創(chuàng)造性，并立足滿足組織的特定需要。同時組織還建立了一系列的相應標準，作為衡量成員各類技能水平的指標。
在這一階段，組織學習開始進入高級階段，與企業(yè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標緊密地結(jié)合在一起了。盡管如此，組織學習與日常工作之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象仍時有發(fā)生，學習更多地表現(xiàn)為培訓部門的職責，而不是各部門主管的職責，這也在一定程度上限制了組織的學習能力。
第五階段，學習與工作完全融合。首先，學習已經(jīng)完全滲透于組織管理系統(tǒng)中，成為各級主管、工作團隊、員工個人和人力資源開發(fā)部門的共同職責；第二，工作與學習已經(jīng)不可分割地聯(lián)系在一起，學習是新的工作形式，學習成為人們樂意做的事而不是必須做的事；第三，組織建立了績效反饋機制，這一機制成為組織學習的重要支柱，組織內(nèi)各層，包括個人、工作團隊和組織整體可以根據(jù)各種信息及時糾正或改進組織行為；第四，工作團隊的管理方式以自治為主。團隊成員之間互相學習，協(xié)同并進，不斷地改進工作。在這種管理方式下，主管的作用不再是控制和解決問題，而是鼓勵和促進員工自己解決問題，取得滿意的結(jié)果。
（4）邁克爾·馬奎特的“學習型組織系統(tǒng)”模式
美國喬治華盛頓大學的人力資源教授邁克爾·
學習子系統(tǒng)包含學習的層次、類型和技能。就學習層次來說，包括個人學習、團隊學習和組織學習三個互不相同卻又互相關(guān)聯(lián)的層次。就學習類型來說，包括適應型學習、預見型學習和行為型學習三種。學習技能包括系統(tǒng)思考、心智模式、自我超越、自主學習和對話。
組織子系統(tǒng)包括公司愿景、文化、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。在學習型組織中，組織結(jié)構(gòu)是流線型的、無邊界的、扁平狀的結(jié)構(gòu)，有利于最大限度地促進組織內(nèi)外的聯(lián)系，喚醒每個成員的責任感，實現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)。
人員子系統(tǒng)則把整個業(yè)務鏈上的利益相關(guān)者包括領(lǐng)導、員工、顧客、合作伙伴、供應商以及社區(qū)等，都視為學習型組織不可忽視的重要角色，促進所有群體的學習。
知識子系統(tǒng)對組織獲取和產(chǎn)生的知識進行管理，它包括知識的獲取、創(chuàng)造、存儲、分析、轉(zhuǎn)移、應用和確認六個要素，這些要素是持續(xù)的、相互關(guān)聯(lián)的。
技術(shù)子系統(tǒng)則顯示技術(shù)如何提高學習和知識管理的速度與效果，由支持學習和信息訪問與交換的支持性技術(shù)網(wǎng)絡及信息工具所組成，包括知識技能、電子工具和先進的手段如仿真技術(shù)、網(wǎng)絡會議等。
根據(jù)這一模式，組織不僅需要從資金上支持員工學習，而且必須找到將學習和組織方方面面的生活系統(tǒng)地整合起來的方法。這其中學習子系統(tǒng)是核心子系統(tǒng)，它涵蓋個人、團隊和組織三個層面，包括系統(tǒng)思考、心智模式、自我超越以及自主學習對話技巧。其他四個子系統(tǒng)也是強化與增加組織學習的質(zhì)量和效率所必需的。這些子系統(tǒng)共同構(gòu)建起了一個保證組織學習與成功的堅實的架構(gòu)。
（5）邱昭良的“組織學習魚”模型
我國學者邱昭良在考察國內(nèi)外學者關(guān)于創(chuàng)建學習型組織各種模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國國情提出了“組織學習魚”模型。邱昭良認為創(chuàng)建“學習型組織”是一項系統(tǒng)工程，由四部分組成，它們分別是觀念、組織學習機制、組織學習促進與保障機制以及行動。這四部分共同構(gòu)成一個有機整體，其形狀恰似一條魚，因此稱為“組織學習魚”。邱昭良認為只要能讓各部分協(xié)調(diào)配置，就可以順利克服各種學習障礙，使企業(yè)成功邁向?qū)W習型組織。
他同時還認為，就組織學習來說，它的導入與推進離不開環(huán)境的參與和配合，就像魚兒離不開水一樣。這一闡述不僅說明了“學習型組織”的基本構(gòu)成“部件”，而且也形象地勾畫出了各“部件”之間的聯(lián)系，對于創(chuàng)建中國的學習型組織有著重要的指導作用。邱昭良的“組織學習魚”模式，具體包括以下五個方面：
一是魚頭，指的是觀念。成為學習型組織的第一步，也是最重要的一步就是全體成員達成學習的共識，樹立成為學習型組織的堅定信念。觀念對于人的行動具有重要的制約或支配作用，只有樹立了正確的觀念，才能有正確的行動。在建立學習型組織的過程中，沒有正確的觀念就不可能在組織中建立恰當?shù)慕M織學習機制和組織學習促進與保障機制，就不可能采取正確的行動，不僅要走彎路而且可能永遠也達不到學習型組織的境地。因此，觀念是建立學習型組織的靈魂，是組織學習魚的頭。它對應于彼得·圣吉構(gòu)架中的指導觀念。
二是魚身，指的是組織學習機制。組織學習機制也是學習型組織的核心組成部件，是組織學習魚的軀干。組織學習機制不僅包括個體學習、團隊學習與整個組織學習的三個層次，而且包括通用于組織學習的各個層次的理論、方法和技術(shù)，其中也包含了彼得·圣吉的創(chuàng)建理論、方法與工具，且比它更豐富。
三是“魚鰭魚鱗”，指的是組織學習促進與保障機制。組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、知識管理、人員和技術(shù)是組織學習的輔助系統(tǒng)，它們的恰當配置可以極大地促進與保障組織學習的順利運行。因此，組織學習促進與保障機制是建立學習型組織的驅(qū)動機制，是組織學習魚的“鰭”。它類似于彼得·圣吉構(gòu)架中的“基礎(chǔ)設施創(chuàng)新”。
四是“魚尾”，指的是行動起來。建立學習型組織是一個漫長的過程，必須有堅定的意愿、得力的措施、恰當?shù)那腥朦c和強有力的組織實施。因此，建立學習型組織的重要一環(huán)就是行動起來。這是組織學習魚的尾。
五是“水”，指的是企業(yè)外部環(huán)境。正像魚兒離不開水一樣，組織學習也離不開組織面臨的大環(huán)境。組織要從供應商和業(yè)務伙伴那里取得原材料、零部件，要從政府、社會和相關(guān)單位處獲得政策、資金、人才、技術(shù)等重要資源，以指導自己的產(chǎn)品或服務賣給顧客。從某種程度上說是一時一刻也離不開環(huán)境。同樣，組織學習的導入與推進也離不開環(huán)境的大力配合。
在邱昭良這個模型中，觀念是“見”，組織學習機制和學習促進與保障機制是“修”，而行動就是“行”，非常好地切合了 “見、修、行”三位一體的修煉模式，并且構(gòu)成一個有機整體系統(tǒng)。同時，這個模型也是對彼得·圣吉學習型組織構(gòu)架的繼承和發(fā)展。
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