“我該讀哪些書？能不能開個(gè)書單？”這是吳老師被問到最多的問題。今年6月，我們上線了一門新的課程《吳曉波解讀：影響商業(yè)的50本書》。在這門課程中，吳老師挑選了50本影響商業(yè)發(fā)展的經(jīng)典著作，并親自解讀。
在一個(gè)變化越來越快、越來越復(fù)雜的世界里，只有那些懂得如何激發(fā)組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)人員學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)能力的組織，才能傲視群雄。
——彼得·圣吉
文 / 吳曉波
1984年，麻省理工學(xué)院的彼得·圣吉（Peter Senge）教授去福特汽車公司調(diào)研，遇到一群剛剛從日本豐田公司考察回來的高管。圣吉問他們有什么心得。
“我們沒有看到什么新鮮東西，日本人打敗我們的原因是，他們的勞動(dòng)力太便宜了?！?/p>
這樣的回答讓圣吉十分吃驚。因?yàn)樵谒磥恚S田的精益管理和零庫存才是日本汽車的制勝之道，但是，為什么福特的高管們會(huì)視而不見呢？
1990年，彼得·圣吉出版《第五項(xiàng)修煉》（The Fifth Discipline），他在書中提出的第一個(gè)問題便是，為什么在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？
他的答案是：
“這是因?yàn)?，組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。因此，未來最成功的企業(yè)將會(huì)是‘學(xué)習(xí)型組織’，對(duì)組織而言，唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快?！?/strong>
《第五項(xiàng)修煉》被認(rèn)為是美國(guó)管理學(xué)界繼亨利·福特（Henry Ford）的流水線革命后，最重要的一次企業(yè)管理創(chuàng)新理論。其實(shí)，早在三十年前，彼得·德魯克就已經(jīng)提出了“知識(shí)員工”的概念，而圣吉在這一基礎(chǔ)上將組織系統(tǒng)化的能力進(jìn)行了提煉，并給出了一套可以實(shí)操的概念性模型和工具。
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彼得·圣吉本科讀的是航空及太空工程學(xué)，他的理想是當(dāng)一個(gè)太空人。到麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院攻讀社會(huì)系統(tǒng)模型的博士學(xué)位時(shí)，他師從提出系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的弗瑞斯特教授，從而建立了用系統(tǒng)學(xué)理論再造企業(yè)組織的一套方法論。
圣吉認(rèn)為，正是“組織的智障”讓那些取得成功的企業(yè)陷入了成長(zhǎng)的停滯，它們包括局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)積極、專注于個(gè)別事件、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺以及管理團(tuán)體的迷思，等等。
因此，破除“組織智障”的出路，便是建立學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)行五個(gè)方面的技能修煉。
第一項(xiàng)修煉：自我超越。
圣吉把這個(gè)概念和管理中常見的要求和技巧聯(lián)系在一起，訓(xùn)練管理者從創(chuàng)造性角度而不是反應(yīng)性角度來看待世界。這項(xiàng)修煉牽涉到兩個(gè)潛藏的運(yùn)動(dòng)：不斷看清世界以及通過想象力讓事物充滿“創(chuàng)造性張力”。
第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。
圣吉提醒管理者注意在組織層次上進(jìn)行思考，發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像、假設(shè)、成見等，使之浮上表面，并嚴(yán)加審視。有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。
第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。
圣吉強(qiáng)調(diào)了共同創(chuàng)造的重要性，管理者應(yīng)當(dāng)整合個(gè)人愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景，幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠地奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)地遵從。
第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
這一項(xiàng)修煉包括深度會(huì)談和討論兩個(gè)流程。前者是團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，一起思考的能力，以有創(chuàng)造性的方式察覺集體的智慧，后者則是縮小范圍，找到共識(shí)和問題的解決方案。
第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。
圣吉發(fā)明了一種系統(tǒng)原型，它能幫助管理者找出問題的產(chǎn)生方式和系統(tǒng)內(nèi)置的發(fā)展局限。他提出，公司和人類的其他活動(dòng)一樣，是一個(gè)系列性的復(fù)雜系統(tǒng)，受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，因此必須進(jìn)行系統(tǒng)思考修煉。今天我們的世界如此不健康，跟我們沒有能力把它看作整體，有極大的關(guān)聯(lián)。
而第五項(xiàng)系統(tǒng)思考的修煉是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉。
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彼得·圣吉的第五項(xiàng)修煉，實(shí)質(zhì)上是一種破壞性思維，他以系統(tǒng)思考的名義，打破了傳統(tǒng)管理學(xué)中的中心權(quán)威模式。他強(qiáng)調(diào)在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，管理者是研究者和設(shè)計(jì)者，而不是控制者和監(jiān)督者。管理者與被管理者的關(guān)系，是互動(dòng)促進(jìn)和共同提升。
圣吉把組織能力的效率優(yōu)化，確立在每個(gè)人的工作主動(dòng)性和對(duì)共同愿景的維護(hù)上。在書中，他詳盡描述了斯隆管理學(xué)院從20世紀(jì)60年代就開始實(shí)驗(yàn)的一個(gè)“啤酒游戲”。
這是一個(gè)以進(jìn)貨為主題的策略游戲，有制造商、分銷商、批發(fā)商和零售商四種角色。在游戲中，每個(gè)角色根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的判斷，確定向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。數(shù)以千次的游戲?qū)嶒?yàn)證明，到游戲的最后，必定會(huì)發(fā)生終端崩盤的事實(shí)。
圣吉通過“啤酒游戲”得出的啟迪是，結(jié)構(gòu)會(huì)影響系統(tǒng)的總體行為。即使每一個(gè)人都針對(duì)自己所能獲得的信息，做出最理智和善意的決策，但是仍然會(huì)導(dǎo)致悲劇性的結(jié)局。
這個(gè)游戲?qū)茖W(xué)管理提出了終極意義上的質(zhì)疑——它再次印證了德魯克關(guān)于管理不是一門科學(xué)，而是藝術(shù)的著名論斷，日后，管理學(xué)界所提倡的灰度管理、容錯(cuò)機(jī)制、蜂窩狀組織等等，無一不是對(duì)此的克服與創(chuàng)新。
圣吉認(rèn)為，所有的修煉都關(guān)系心靈上的轉(zhuǎn)換，它們包括：
①從看部分轉(zhuǎn)為看整體；
②從把人們看作無助的反應(yīng)者，轉(zhuǎn)為把他們看作改變現(xiàn)實(shí)的主動(dòng)參與者；
③從對(duì)現(xiàn)實(shí)只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。
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《第五項(xiàng)修煉》出版于1990年，它不僅連續(xù)三年蟬聯(lián)全美最暢銷管理類書籍的榜首，更是引領(lǐng)了隨后十多年的學(xué)習(xí)型組織熱。
與其他管理學(xué)家只管“生產(chǎn)思想”不同，圣吉還是他的理論的最積極的落實(shí)者，他提倡，要想教給人們一種新的思維方式，就不要刻意去教，而應(yīng)當(dāng)給他們一種工具，通過使用工具培養(yǎng)新的思維模式。
就在這本書出版的同年，圣吉在斯隆管理學(xué)院成立了“組織學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)”，招生授課，推廣學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。他還出版了《第五項(xiàng)修煉》的“實(shí)踐版”“寓言版”，向全球輸出經(jīng)過他授權(quán)認(rèn)證的培訓(xùn)課程。
圣吉的理論有很強(qiáng)的普適性，幾乎適用于所有的組織形態(tài)。在中國(guó)，很多人也許從來沒有聽說過彼得·圣吉，但是恐怕沒有人不知道這些概念：學(xué)習(xí)型社會(huì)、學(xué)習(xí)型城市、學(xué)習(xí)型連隊(duì)、學(xué)習(xí)型社區(qū)……
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