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有一本曾經(jīng)很火的管理學暢銷書——《從優(yōu)秀到卓越》，書中提到了一個觀點：先人后事。所謂“先人后事”，就是“把合適的人請上車，讓大家各就各位，先讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。”這句話的意思是，管理企業(yè)，永遠要先選擇優(yōu)秀的人才，并將這些優(yōu)秀的人才安置到合適的崗位，以便讓他們能充分發(fā)揮自己的價值。同時，還要及時將那些能力、價值觀不合適的人清理出去，這樣企業(yè)才能獲得成功。

管理企業(yè)“先人后事”的理念，與項目管理思想中首先確定恰當、可得的資源狀況，在具體資源配置的基礎上再制定出更為可靠的項目計劃的思路是一致的。那種不顧資源制約，全靠想當然，一味“拍腦袋”定計劃的簡單粗暴方式，顯然不會得到好的結(jié)果。這個道理表面看起來很簡單，但在實際工作中卻往往很容易被人們忽略，甚至會給項目的推進造成嚴重的障礙。

很多項目經(jīng)理可能都有類似的體會：在實施項目的過程中，分派工作任務經(jīng)常是一件令人頭疼的事。原本應該某人/某部門承擔的工作，找到他們時， 卻總遭到各種推辭、拒絕。比如“我實在忙不過來了”“其他工作更緊張，現(xiàn)在顧不上這個”等。面對這些或硬或軟的“釘子”，項目經(jīng)理總會有一種“求人辦事”的尷尬!

既然是求人辦事，為了達到目的，提出要求時就得說好話、賠笑臉，可心里卻又往往憤憤不平：“本來就應該是你做的事兒，還得我求著你干!”而被要求的人也會左右為難：如果答應，自己已經(jīng)忙得不可開交了;如果不答應，且不說項目經(jīng)理的態(tài)度誠懇，主要是這事兒跟自己脫不了干系。在這種情況下，工作被執(zhí)行的效果可想而知!

為什么會出現(xiàn)這種令人尷尬的情況呢?從表面看，無外乎兩個原因：一是資源不足，二是項目經(jīng)理的權(quán)力不夠。試想，如果組織、團隊的資源充足，每個人都能有條不紊地做自己該做的事，或者項目經(jīng)理的權(quán)力夠大，分配任務時說一不二，項目工作的推進自然會流暢很多。

然而問題在于，這兩個原因與其說是“問題”，不如說是“制約”條件。一方面，一個團隊可用的資源是有限的，多數(shù)團隊成員可能都要同時承擔若干個項目的工作。因此，大多數(shù)項目都要在這種資源有限，甚至資源不足的情況下實施。另一方面，由于項目經(jīng)理一般不具有更高的行政職務，從而缺乏更充分的實際權(quán)力!有了這兩個“無解”的問題，難道項目經(jīng)理只能靠“求人辦事”的方式，靠“個人魅力”才能讓工作推進嗎?

其實，問題的真正癥結(jié)就在于沒有做到“先人后事”。被組建的項目團隊中，沒有將全部成員納入團隊的范疇。項目經(jīng)理在組建團隊的時候，首先想到的往往是那些相對少數(shù)的，“最重要”“最核心”的團隊成員。他們可能得到了更正式的邀請加入團隊，是名正言順的項目骨干。他們接受并完成項目經(jīng)理分派的任務，支持項目經(jīng)理的工作，是項目經(jīng)理的左膀右臂和“智囊團”，承擔著項目活動中最重要、最核心的任務，為項目目標的達成做出了重要的貢獻。

但是，這些核心團隊成員并不是項目團隊的整體和全部，因為在實現(xiàn)目標的過程中，還有相當數(shù)量的工作需要其他人，也許是更多的人來協(xié)助完成。這些工作在難度上也許不算大，卻是項目范圍不可或缺的一部分。由于項目經(jīng)理事前并沒有將這部分工作的承擔者納入自己的團隊，這些人自然也不會認為自己對這些工作負有更多的責任。

當項目經(jīng)理需要他們完成相應任務的時候，自然就少了幾分給自己的核心團隊成員分派工作時的理直氣壯。而這些所謂“編外”人員在面對項目經(jīng)理提出的要求時，不但不會有太多的責任感，反而會把這些原本應該承擔的工作看作“額外的”麻煩、干擾。雖經(jīng)項目經(jīng)理反復催促，甚至“哀求”，工作執(zhí)行的效果也難免大打折扣。

找到了問題的根源，就要從根本上解決。首先，我們要搞清楚“團隊”的概念。在《PMBOK 指南》中，項目團隊被定義為“包括項目經(jīng)理，以及為實現(xiàn)項目目標而一起工作的一群人”。這樣的一個群體中，不僅有項目經(jīng)理及其身邊的若干骨干成員，還包括開展項目管理活動的團隊成員，執(zhí)行工作以創(chuàng)造項目可交付成果的團隊成員，為項目管理計劃的制定或執(zhí)行提供支持的專家，將要接受項目可交付成果或產(chǎn)品的、組織派出的、協(xié)調(diào)工作、提出需求建議的用戶/客戶代表，根據(jù)合同協(xié)議為項目提供組件或服務的供應商以及其他業(yè)務伙伴等。如此眾多的相關(guān)方都被納入“團隊”的范疇，是因為他們都要為項目目標的實現(xiàn)完成具體的工作，提供直接的服務。

與項目經(jīng)理需要得到項目章程/任命書的正式任命同理，團隊成員也需要得到項目團隊的正式接納。這樣做，能讓團隊成員從項目一開始就清楚地知道自己的特定身份——某項目團隊的成員，自己在這個項目中將承擔明確的責任和工作。對自己身份的明確認定，既可以方便及時安排和調(diào)整自己的分內(nèi)工作，更有助于提升人們對這一特定身份的接納與認同，而不再將其視為“額外的”麻煩和干擾。而適當?shù)摹皟x式感”更有助于增強團隊成員的責任感、使命感，比如來自項目經(jīng)理的“聘請書” (可以是紙質(zhì)的，也可以是郵件方式)，面對面的項目啟動會、項目例會等。

項目是個獨特的、臨時的任務，項目團隊也是一個開放的、動態(tài)的組織。隨著工作的推進，一些成員將加入團隊，一些成員會離開。項目經(jīng)理應該隨時關(guān)注團隊狀態(tài)，及時修訂團隊成員的構(gòu)成，合理安排工作，及時釋放資源。一個合格的項目經(jīng)理，不但要確保項目工作分解結(jié)構(gòu)的每一個工作包都有明確的責任人，更要確保提前賦予這些責任人正式的項目團隊成員的身份和角色。只有真正做到“找正確的人，做正確的事”，項目經(jīng)理才能最大程度上得到工作責任人的認可和支持，項目工作才有可能被認真地對待和執(zhí)行。