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中國企業(yè)家協(xié)會(huì)高級(jí)管理咨詢顧問、某跨國公司前經(jīng)理人
（本文摘自作者《親歷殼牌》一書
2000年年底，中海殼牌南海石化項(xiàng)目正式啟動(dòng)。我將個(gè)人簡歷投送到了當(dāng)時(shí)位于北京市的中海殼牌總部。同時(shí)，我按照自己的想法，想通過私人關(guān)系介紹更順利地進(jìn)入中海殼牌。但我的一個(gè)朋友告訴我，殼牌的面試很嚴(yán)格，“走后門”的現(xiàn)象從不存在，要想進(jìn)入殼牌，只有憑真本事“硬碰硬”才行。這位朋友告訴我，他只能把我的簡歷給送過去，并證明其真實(shí)性，其他的他無能為力。
還沒跟殼牌有實(shí)際接觸，我就從朋友的話里感受到了殼牌管理的規(guī)范性。為了保險(xiǎn)起見，我又特意用傳真的形式發(fā)了一份簡歷給中海殼牌人力資源部，并打電話確認(rèn)，問對(duì)方是否還有其他的要求。
2001年3月，我在百般焦急中等到了北京市中海殼牌總部的面試通知。欣喜若狂之余，我開始著手進(jìn)行面試的準(zhǔn)備。首先是買一本有關(guān)跨國公司面試的書籍，了解外企面試的注意事項(xiàng)。對(duì)面試中的重點(diǎn)，我都詳細(xì)作了筆記，以保證真正面試時(shí)不出差錯(cuò)。
面試地點(diǎn)不在北京，而是在廣東湛江。我的愛人陪我一起，乘車來到湛江。由于對(duì)道路不熟，我竟然遲到了半個(gè)小時(shí)。
根據(jù)面試安排，我先與中海殼牌項(xiàng)目部工程服務(wù)經(jīng)理溫森特先生用英語交談。在近一個(gè)小時(shí)的交談中，我先后介紹了自己的工作專業(yè)和背景，并回答了他提出的相關(guān)問題。最后，他問我為何要加入殼牌？我十分自信地告訴他，我是一個(gè)不甘寂寞的人，要跟上國際化的步伐，也是一個(gè)不斷挑戰(zhàn)自我和超越自我的人，來成就一番事業(yè)。然后，我又與人力資源部總經(jīng)理陳和志先生用中文進(jìn)行面試交談。由于準(zhǔn)備充分，我又表現(xiàn)得非常自信，所以我在面試時(shí)發(fā)揮得特別好。
2001年5月7日，我接到了錄取通知電話。經(jīng)過一番緊張的忙碌，我成為了中海殼牌的正式一員，從此開始了我人生中新的職業(yè)生涯。
我的面試流程比較簡單，所以當(dāng)時(shí)我并不知道殼牌對(duì)人才的選擇有一套嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn)。后來才慢慢認(rèn)識(shí)到，殼牌對(duì)人才的選擇，并沒有我認(rèn)為得那么簡單。尤其在招聘剛剛踏入社會(huì)的大學(xué)生時(shí)，殼牌有一套嚴(yán)格的招聘理念。
注重人才的潛質(zhì)，是殼牌選人的第一標(biāo)準(zhǔn)。殼牌在招聘員工時(shí)，主要考慮的就是應(yīng)聘人員是否有發(fā)展?jié)撡|(zhì)。尤其是對(duì)那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的畢業(yè)生及年輕的應(yīng)聘者來說，由于他們應(yīng)聘的多是一些低層次的初級(jí)崗位，因此殼牌并不特別看重他們的專業(yè)，而是看他們的管理潛能和領(lǐng)導(dǎo)潛能。
這實(shí)際上也是殼牌招聘原則中的另一個(gè)理念：發(fā)現(xiàn)未來的老板。殼牌對(duì)新員工的招聘，主要是著眼于未來。殼牌希望能在較短的時(shí)間內(nèi)把員工培養(yǎng)成管理者，而不是一個(gè)只懂執(zhí)行的普通員工，所以它才會(huì)遵循不看專業(yè)看素質(zhì)的招聘原則。
CAR就是發(fā)展?jié)撡|(zhì)的定義，它包含三個(gè)要素：分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和關(guān)系力（Relation），三者各占三分之一。
“分析力”是指對(duì)于工作細(xì)節(jié)的關(guān)注，它強(qiáng)調(diào)員工是否能夠舉一反三，從各種紛繁復(fù)雜的信息中找出問題的關(guān)鍵所在，通過分析得出結(jié)論，并解決問題。綜合分析能力不同于專業(yè)能力。一個(gè)專業(yè)能力很強(qiáng)的員工不一定有綜合分析能力，也許他的執(zhí)行力很強(qiáng)，但他獨(dú)立解決問題的能力可能會(huì)很弱。因此，通過對(duì)“分析力”的考察，可以判斷一個(gè)員工是否有獨(dú)立解決問題的能力。
“成就力”是一個(gè)人事業(yè)追求的源動(dòng)力。你是否想成就一番事業(yè)，首先取決于你是否有成就欲。只有具備了成就欲，你才能有激情，從而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中保持良好的心理素質(zhì)，在面對(duì)壓力時(shí)能夠堅(jiān)持，靠自己的意志力和決斷力一步步去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。對(duì)“成就力”的考察，可以看出員工是想做一番事業(yè)還是只想找一份待遇不錯(cuò)的工作。通常來說，“成就力”弱的人，很難踏上領(lǐng)導(dǎo)階層，獲得獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)。
“關(guān)系力”不是單純地強(qiáng)調(diào)你是否擅長與人相處，而是強(qiáng)調(diào)你要與人產(chǎn)生1 1＞2的效果，它更重要地是看你是否能夠在工作中尊重、理解他人，是否能夠在與人溝通時(shí)懂得傾聽對(duì)方的意見，并主動(dòng)尋求誠實(shí)、正直及坦率的表達(dá)方式，直接和清晰地把自己的意見表達(dá)出來。當(dāng)意見不一致時(shí)，你是否能夠綜合不同的意見，達(dá)成一個(gè)大家相對(duì)滿意的結(jié)果。
從以上三個(gè)要素可以看出，殼牌招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)，無不是為培養(yǎng)管理者做準(zhǔn)備。雖然不是所有的人最后都能成為管理者，但這種做法，卻為殼牌招到了大批有上進(jìn)心，能夠獨(dú)當(dāng)一面，獨(dú)立解決問題的優(yōu)秀員工。
量才適用，寧缺勿濫
我在應(yīng)聘中海殼牌的時(shí)候，先是被用人部門的經(jīng)理面試，然后才是被人力資源部門的經(jīng)理面試。這種用人部門和人力部門聯(lián)合面試的做法，是殼牌招聘中的一個(gè)基本原則。
在殼牌，人力資源部門不是權(quán)力部門，用人單位才有權(quán)決定是否錄用應(yīng)聘者。人力資源部門主要負(fù)責(zé)面試工作的組織聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)配合、支持、審核及個(gè)性評(píng)估等工作，通過對(duì)應(yīng)聘人員的個(gè)性、行為方式、激勵(lì)點(diǎn)及潛能等因素進(jìn)行評(píng)估，來確定對(duì)方是否符合公司的文化理念。而用人部門則會(huì)根據(jù)實(shí)際需要考核對(duì)方的業(yè)務(wù)能力、工作經(jīng)歷以及是否有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等，來判斷對(duì)方是否合格。
面試時(shí)，首先是應(yīng)聘者自我介紹，然后面試者會(huì)提出一系列的問題，來考核對(duì)方的協(xié)調(diào)能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)、問題分析、表達(dá)能力、工作經(jīng)驗(yàn)及管理能力等。然后根據(jù)面試情況，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行打分和綜合評(píng)定。
如果應(yīng)聘者應(yīng)聘的不是普通崗位，而是資深的高級(jí)別崗位，則還需要通過更高級(jí)別的管理者面試。
有人認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)固定的職位，應(yīng)聘者的能力越高，面試通過的機(jī)會(huì)就越大。事實(shí)上，這種觀點(diǎn)在殼牌并不適用。因?yàn)闅づ茖?duì)人才的使用十二分地重視和謹(jǐn)慎，嚴(yán)格遵循“量才適用，寧缺勿濫”的原則。所謂量才適用，就是說這個(gè)崗位的員工，其能力要與崗位要求相匹配，以正好滿足為原則。如果應(yīng)聘者的能力太強(qiáng)或能力太弱，都將不會(huì)被殼牌錄用。因?yàn)槟芰μ醯娜孙@然不能勝任崗位，而能力太強(qiáng)的人，則會(huì)造成人才的浪費(fèi)，員工也不會(huì)安心工作。
有一件事可以說明殼牌在選人時(shí)對(duì)“量才適用”原則的堅(jiān)持。曾經(jīng)有一位來自西北地區(qū)的張小姐，研究生學(xué)歷，到中海殼牌來應(yīng)聘初級(jí)會(huì)計(jì)崗位。由于她在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)工作了十多年，招聘人員認(rèn)為她的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出初級(jí)會(huì)計(jì)崗位的任職資格要求，所以最終還是沒有錄取她。招聘人員告訴她：“根據(jù)工作需要，我們現(xiàn)在還沒有高級(jí)會(huì)計(jì)崗位的職位空缺，請你留下聯(lián)系方式，一旦出現(xiàn)崗位空缺，我們會(huì)與你聯(lián)系?！?/p>
如果一個(gè)崗位出現(xiàn)空缺，暫時(shí)又找不到合適的人才，中海殼牌同樣會(huì)堅(jiān)持“寧缺勿濫”的原則，而不會(huì)隨意安排人晉級(jí)頂崗。一個(gè)真實(shí)的案例可以說明：有一個(gè)部門的經(jīng)理離職另謀高就后，人力資源部針對(duì)該空缺崗位先后向公司內(nèi)部和社會(huì)進(jìn)行了招聘，但由于該崗位要求比較特殊，所以在一年內(nèi)都沒有招到其他合適的人選。后來公司又與那個(gè)原來離職的經(jīng)理聯(lián)系，讓他回到了公司原有崗位任職。
由于殼牌對(duì)人才的選擇以合適為主，所以通常要對(duì)人才進(jìn)行一輪一輪的“過篩”才能找到合適的人才。以我進(jìn)入殼牌為例，2001年殼牌在全國范圍內(nèi)共計(jì)面試700多人，其中不乏能力非常優(yōu)秀者，但殼牌最終錄用的只有幾名，可見其對(duì)人才選擇的嚴(yán)格。
從20世紀(jì)80年代開始，國內(nèi)一些企業(yè)經(jīng)常講干部的“四化”，即“革命化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化”。這導(dǎo)致了在一些企業(yè)中，不斷出現(xiàn)干部被“突擊提拔”和“快速提拔”的現(xiàn)象。由于忽略了崗位任職資格，一些被提拔的年輕干部沒有在各層級(jí)進(jìn)行足夠時(shí)間的鍛煉，也沒有進(jìn)行有效的崗位培訓(xùn)，缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果在被提拔到新的崗位后，因?yàn)椤跋忍觳蛔恪被颉盃I養(yǎng)不良”而無法勝任工作。
《彼得原理》一書指出：“在層級(jí)組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。”事實(shí)上，任何一家公司，如果對(duì)員工只重提拔而輕視培養(yǎng)，忽視任職資格，那么員工很快就會(huì)被提拔到無法勝任的職位，從而導(dǎo)致執(zhí)行力的降低。正如福特汽車公司顧問Ram Charan指出的：“造成執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因是沒能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜?。?/p>
殼牌用“任職資格”來避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。所謂任職資格，就是指員工任職崗位的行業(yè)和專業(yè)所需要的基本條件，也就是工作背景要求。它包括崗位要求的知識(shí)、技能和經(jīng)歷，以及從事同類行業(yè)的最短時(shí)間，崗位對(duì)于學(xué)歷的最低要求等等。
任職資格可以保證把合適的人放到適合的崗位上。由于不同行業(yè)專業(yè)技術(shù)難度不同，即使在同一行業(yè)的不同專業(yè)、不同工種、不同職位及不同層次崗位的專業(yè)難度、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小、管理幅度等也不同，所以不同行業(yè)和專業(yè)對(duì)于任職資格的側(cè)重通常也有所不同。比如技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)密集型行業(yè)，因?yàn)閷?duì)經(jīng)驗(yàn)要求比較高，所以崗位任職資格就顯得十分關(guān)鍵，而像IT行業(yè)所需要的經(jīng)驗(yàn)時(shí)間就會(huì)較短。中海殼牌因?yàn)閷儆谑袠I(yè)，對(duì)崗位技能的熟練程度要求比較高，所以在任職資格上對(duì)員工的工作經(jīng)驗(yàn)就會(huì)有特別的要求。
殼牌作為石油化工行業(yè)，屬于資金、技術(shù)和人才密集型產(chǎn)業(yè)，注重崗位的任職資格，對(duì)選對(duì)人、用好人特別關(guān)鍵。在中海殼牌，員工的任職資格是否符合條件，是能否上崗的必要前提。如果員工在同行業(yè)工作的最低年限，相同崗位任職的最短時(shí)間以及崗位所要求的最低學(xué)歷不符合任職資格條件，那他就失去了崗位任職的機(jī)會(huì)。
需要值得一提的是，在中海殼牌，文憑和學(xué)歷就像“標(biāo)簽”，通常只是任職的參考條件之一，而不是必要條件。各種資格證書也是如此，只能起錦上添花的作用，而無法起決定作用。只要你的學(xué)歷達(dá)到了崗位所要求的最低學(xué)歷，那么無論你是哪個(gè)名牌大學(xué)畢業(yè)的，一旦進(jìn)入公司，大家都在同一起跑線上公平競爭。公司主要看員工的實(shí)際工作表現(xiàn)、能力體現(xiàn)和所做的貢獻(xiàn)，而不會(huì)只按照學(xué)歷來選拔和培養(yǎng)人才。2001年我應(yīng)聘時(shí)，招聘人員也只是查看了一下我的文憑，是否錄取，主要還是取決于崗位任職資格和面試的效果。
學(xué)歷和文憑是目前國內(nèi)許多企業(yè)用人的主要標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，把高學(xué)歷和高能力等同，不但是對(duì)“人才”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，而且極易在企業(yè)內(nèi)部造成不良的影響：一是有失公平競爭的原則，使學(xué)歷不高的員工產(chǎn)生失望心理；二是可能助長高學(xué)歷員工的自滿情緒。
日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助說：“學(xué)歷就好比商品上的標(biāo)簽，論才用人要看品質(zhì)，不要只注重標(biāo)簽加碼。”臺(tái)灣世新大學(xué)管理學(xué)院院長徐木蘭女士說：“無論你是一個(gè)?？粕?、大學(xué)本科生還是研究生，當(dāng)你在社會(huì)中做管理工作或是經(jīng)營一個(gè)事業(yè)時(shí)，有4/5以上的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，都是在走出校門以后積累的，而在學(xué)校里學(xué)到的知識(shí)其實(shí)只有1/5應(yīng)用到了你的實(shí)際工作中?！睆倪@兩個(gè)人的觀點(diǎn)可以看出，文憑只是代表一個(gè)人的基礎(chǔ)教育程度和知識(shí)，并不代表一個(gè)人的能力和工作中的實(shí)際表現(xiàn)。因此，用學(xué)歷高低作為選人用人的標(biāo)準(zhǔn)，既不客觀，也不實(shí)用。
對(duì)那些剛剛畢業(yè)，沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，無法達(dá)到任職資格的年輕員工，殼牌會(huì)先對(duì)他們進(jìn)行相關(guān)能力的培養(yǎng)，幫助他們積累崗位經(jīng)驗(yàn)。直到員工在所在崗位上工作足夠的年限，并且表現(xiàn)出色，考核優(yōu)良，才能按照任職資格逐級(jí)提拔。殼牌決不允許越級(jí)或者快速提拔，以避免任人唯親或突擊提拔現(xiàn)象的出現(xiàn)。
殼牌在不同的發(fā)展階段需要招聘不同的人才，并把人才類型分為如下幾類：企業(yè)家型人才、職業(yè)經(jīng)理人、專業(yè)技術(shù)人員及最基層操作型人員。通常來說，企業(yè)家型人才要求其敢于超越自己的資源去開拓事業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人則要求其能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度地整合資源實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；專業(yè)技術(shù)人員包括工程技術(shù)人員、管理人員、執(zhí)行人員等，主要是指能夠出色完成工作的人；最基層人才就是最具體的操作人員，包括一線操作工和輔助人員等，對(duì)他們的考核主要是看其執(zhí)行力。
在招聘時(shí)，中海殼牌會(huì)對(duì)相關(guān)的崗位職責(zé)進(jìn)行具體的量化描述，以保證求職人員能夠根據(jù)自己的能力和特長有針對(duì)性的應(yīng)聘。殼牌的崗位職責(zé)描述非常詳細(xì)，包括崗位名稱、所在部門、匯報(bào)對(duì)象、工作級(jí)別、工作地點(diǎn)、崗位職責(zé)、崗位任務(wù)、任職資格、技能和能力、淺能及潛質(zhì)（開拓型、發(fā)展性、可塑性、流動(dòng)性）等。對(duì)一些有時(shí)間要求的職位，殼牌在招聘時(shí)會(huì)進(jìn)行特別說明。比如某個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃一年完成，那么在招聘該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員時(shí)就會(huì)特別注明該崗位是“長期”還是“短期”。在對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行描述時(shí)，如果某些內(nèi)容無法量化，則必須做到表述清楚，避免籠統(tǒng)模糊、模棱兩可之詞。
值得一提的是，除了上述要素外，任職資格是殼牌崗位職責(zé)描述的重點(diǎn)。
和許多企業(yè)在招聘新員工時(shí)，試用期不合格立即把人辭退不同，殼牌招聘的新員工，即使試用期不合格，經(jīng)過評(píng)估后，也仍有留下來的機(jī)會(huì)。
在中海殼牌，公司與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，一般會(huì)在合同中注明三個(gè)月的試用期，期間工資不變。試用期結(jié)束前，所在部門都要組織評(píng)估小組對(duì)員工在試用期的實(shí)際表現(xiàn)及工作能力進(jìn)行評(píng)估。如果評(píng)估合格則轉(zhuǎn)為正式員工，如果考核不合格則會(huì)提前通知員工。
試用期不合格的員工不會(huì)被直接辭退，公司會(huì)給他們提供兩種出路：一是將其試用期延長至3~6個(gè)月，二是轉(zhuǎn)崗并將其級(jí)別降低一級(jí)，繼續(xù)觀察留用。
試用期延長期間，員工的直接上級(jí)要承擔(dān)起輔導(dǎo)的責(zé)任，人力資源部則會(huì)安排專門的培訓(xùn)，以保證員工的能力能提升到崗位的要求。如果員工在延長期內(nèi)考核合格，則可以留任。如果在延長期內(nèi)仍然不合格，則只能離職另謀出路。當(dāng)然，如果員工不愿意降級(jí)或延長試用期，也只能離開公司。
由于每個(gè)加入殼牌的人都經(jīng)過百里挑一的選拔過程，所以殼牌在解雇員工時(shí)會(huì)十分慎重。即使要解雇那些技能不足的員工，也必須經(jīng)過嚴(yán)格的審查流程。這種給員工機(jī)會(huì)的做法，既體現(xiàn)出了殼牌對(duì)員工的負(fù)責(zé)，也充分表現(xiàn)出了殼牌非常人性化的管理。
親屬不能在同一公司工作
大量事例證明，任人唯親和裙帶關(guān)系不但會(huì)嚴(yán)重破壞公平競爭的原則，侵蝕企業(yè)的肌體，還會(huì)讓員工感到失望，失去進(jìn)取心，從而出現(xiàn)在工作中執(zhí)行力的下降。為了從根本上避免這一現(xiàn)象，中海殼牌從成立之日起就規(guī)定，夫妻及親屬不能同在一個(gè)公司工作。例如，有一名員工在中海殼牌工作兩年多后，離職去了英國讀研究生，不久他的愛人通過面試進(jìn)入公司工作。后來，他從英國讀完書，又回到中海殼牌工作，而老婆則只得因生孩子而辭職。
在中海殼牌，即使夫妻二人是到公司認(rèn)識(shí)后才結(jié)婚，其中一方也必須離開公司。這種用人原則看起來似乎有些殘酷，不夠人性化，但從企業(yè)的長期發(fā)展來看，卻是非常有裨益的。反觀中國的一些企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，經(jīng)常是丈夫、老婆、孩子同在一個(gè)企業(yè)工作，并擔(dān)任重要職位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)企業(yè)大約70％是家族式企業(yè)，而在這些家族企業(yè)里面，又有近40％的管理人員是家族成員。從長遠(yuǎn)來看，這種經(jīng)營管理方式弊端甚多，不但極易在企業(yè)內(nèi)部造成思想封閉、因循守舊、抱殘守缺、排斥新事物等現(xiàn)象，還會(huì)因?yàn)榕懦飧叨巳瞬诺囊M(jìn)而嚴(yán)重影響企業(yè)的長期發(fā)展。
如果企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變這種“家族式企業(yè)，家族式管理”的經(jīng)營模式。中國做得非常優(yōu)秀的企業(yè)，基本上都杜絕了家族式管理的現(xiàn)象。如已有40多年發(fā)展歷史的萬向集團(tuán)，其董事局主席魯冠球的妻子就從來不過問丈夫的工作，而是一直在公司一線當(dāng)車工，直到退休為止。房地產(chǎn)業(yè)的龍頭，萬科集團(tuán)董事長王石也曾經(jīng)說過：在萬科沒有任何血緣上的親戚，沒有大學(xué)同學(xué)，沒有戰(zhàn)友，沒有兒時(shí)的伙伴，也沒有廣州單位的同事，做到了“五無”。由于這樣的企業(yè)文化，萬科的20多名高管，沒有一個(gè)親戚在萬科工作。這樣就形成了萬科公平、機(jī)會(huì)均等的工作環(huán)境。反觀那些家族式管理嚴(yán)重的企業(yè)，如曾經(jīng)是世界500強(qiáng)之一的韓國國際財(cái)團(tuán)，該公司的核心管理層就是由一批缺乏管理才能的家族成員組成，結(jié)果這些家族成員為所欲為，專橫跋扈，以至于許多優(yōu)秀人才紛紛離職，公司也最終于1985年倒閉。
由于家族式管理弊端眾多，近年來，世界上大部分優(yōu)秀企業(yè)已紛紛放棄家族式管理模式，即使是家族企業(yè)，也往往采取非家族式的管理模式。美國西北大學(xué)教授約翰·沃德的研究表明：在美國最大的1000家企業(yè)中，只有97家是真正由家族成員經(jīng)營的企業(yè)，其比例僅為9.7％。更有文章指出：從全球來看，家族式企業(yè)不可避免地將會(huì)消亡。而殼牌100多年的成功經(jīng)營也表明，只有采取公開、透明的非家族式管理，企業(yè)才有可能健康發(fā)展，不斷成長。
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