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家族企業(yè)的管理弊病解決辦法

2011.07.24

國內(nèi)每年都有幾萬甚至十幾萬的新興企業(yè)橫空出世，但是存活下來的不足五分之一。成功與失敗的原因各不相同，但有一點是共同的就是失敗的原因是企業(yè)不能夠隨著市場環(huán)境的變化做出積極，準確的反應(yīng)。而這些新興企業(yè)往往又以家族式企業(yè)居多，因此筆者認為我們有必要就家族式企業(yè)做一個深刻的分析。

筆者通過和一些民營企業(yè)打交道及其他渠道了解后得出家族企業(yè)不肯創(chuàng)新，不求改變，改變不徹底都是重要的死因?！俺梢彩捄螖∈捄巍庇脕硇稳菁易迤髽I(yè)興旺再到衰退再形象不過。為什么會有這種現(xiàn)象筆者以下就家族企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及發(fā)展方向進行逐一分析；

家族式企業(yè)的優(yōu)勢

一、相互支撐促發(fā)展；

家族式企業(yè)一般的發(fā)家史多半是家里面出現(xiàn)一個能人，抓住了一個好的機會進行大膽嘗試，積極經(jīng)營賺的了第一桶金為今后的發(fā)展奠定了資金基礎(chǔ)。但是在剛剛起步階段往往是自己的兄弟、姐妹、朋友等不遺余力的伸出援助之手有錢出錢，有力出力。經(jīng)過艱苦奮斗創(chuàng)造了一筆財富，攻下一座座城堡。從而促進了企業(yè)的快速發(fā)展。

二、兩權(quán)合一、利益捆綁促使階段性效率提高；

由于家族式企業(yè)的員工很可能就是公司的股東，因此他們之間存在利益捆綁關(guān)系。員工之間不是靠著制度的監(jiān)督去做事情，而是靠著自覺去做事情，其員工的積極性和干勁十足在企業(yè)發(fā)展之初起到了決定性的作用。

盡管家族式企業(yè)有很多優(yōu)勢，在一定時期內(nèi)也促進了企業(yè)的高速發(fā)展但隨著企業(yè)的規(guī)模擴大、企業(yè)的管理能力、快速反應(yīng)能力、戰(zhàn)略眼光都會隨著發(fā)展而逐漸顯現(xiàn)不足的一面?！靶「豢亢?，大富靠變”在家族式企業(yè)的生存程中有些不求進取要麼在平庸中平庸，要麼在平庸中衰亡。很多企業(yè)要麼死在不變的境地，要麼死在變革的途中。家族企業(yè)為什么要變，我們還要從家族式企業(yè)的弊病說起，筆者認為主要問題在以下幾點：

一、家族以外員工無歸屬感

家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機制混亂而無章程從而導(dǎo)致想做事者沒有機會。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴大員工歸屬感的問題會得到無限放大。從而導(dǎo)致企業(yè)不攻自破、

二、管理重人情、輕制度；

管理成熟的公司往往靠以規(guī)矩刻畫方圓，而家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度。這種制度下的結(jié)果會使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。但是負面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。制度是每個企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時時刻刻都隱藏著危機，甚至是致命的危機。

三、個人英雄支撐企業(yè)發(fā)展而非體系、流程支撐公司發(fā)展；

筆者經(jīng)歷過國內(nèi)大型民營企業(yè)、外企、國企、家族式企業(yè)、轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。我們看到成功的企業(yè)絕大多數(shù)是有文化、有流程、有系統(tǒng)的企業(yè)。但是家族式企業(yè)往往是靠一個人的專斷有可能導(dǎo)致錯誤的決策、判斷出現(xiàn)時事前無預(yù)測、過程無調(diào)整、結(jié)果無評估直到問題嚴重的不可收拾的時候才發(fā)現(xiàn)。企業(yè)實力較強可以慢慢折騰，實力不強者死在路上。

四、多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致效率低下；

管理要有跨度、有深度如果事事人人管、人人都管事其結(jié)果是管不了任何事情。很多家族企業(yè)員工的工資、費用、甚至買個臉盆、垃圾袋都要有多人去管理都要老板的家人去做。對外部員工則是防了又防。其結(jié)果導(dǎo)致效率低下，正確的意見不敢提，負面的影響不愿說。從而效率低下甚至貽誤戰(zhàn)機。

針對以上的家族式企業(yè)的弊病我們應(yīng)該如何預(yù)防、解決？筆者提出觀點如下：

一、走出去請進來

筆者認為家族式企業(yè)的弊病的根源在于家族內(nèi)部員工在企業(yè)中處于絕對的主導(dǎo)地位，即使有部分外部員工也是處于無關(guān)緊要的位置在公司內(nèi)部幾乎無任何話語權(quán)。所以家族式企業(yè)第一步要做的事情就是走出去和請進來這個關(guān)鍵動作。通過各種途徑讓家族內(nèi)部員工不適合崗位的走出公司的管理層，讓企業(yè)外部的管理人才走進管理層。逐漸平衡內(nèi)外部員工在人數(shù)、權(quán)責(zé)、話語權(quán)等幾個方面得到有效的制衡。

二、建立有效、公平的用人機制

公平、有效的用人機制是每個員工進入一個公司，一個團體首先要考慮的問題。我想更是家族式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的問題。在多數(shù)的家族式企業(yè)在進行變革時經(jīng)常是總經(jīng)理閉門造車式的制定一些制度，制定相關(guān)章程以此作為企業(yè)每個部門嚴格恪守的圣旨。但是這些章程制定的標準什么？由誰來執(zhí)行？誰來監(jiān)督？可操作性如何？可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企業(yè)內(nèi)部實行雙重標準，老板總會認為我的親戚不會不遵守紀律，他們一定是比外來員工更靠得住。實際上是“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。老板在武斷地認為內(nèi)部人更可靠的時候極大的傷害了外部員工的積極性與創(chuàng)造性。筆者認為要建立有效，公平的機制時不妨全面考慮先了解內(nèi)外部員工的對機制的需求及理解讓更多的人參與進來才會提高機制事項適用性、有效性。同時在平時的工作之中還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段適時進行必要的調(diào)整。

三、突破個人主義、建立有效流程；

家族式企業(yè)在很大程度上都是老板說了算，老板是真正意義上的教練員也是前鋒。更多的情況下老板是電話不斷。今天買個塑料袋，明天買個掃帚都要老板本人知道，老板本人批準。這是最可怕的事情。管理的最高境界是什么？筆者認為是抓大放小、看似不管實際一切都在掌控之中。建立分部門、分級別、分層次的簽核機制。是管理有深度、有跨度的標準。以一個生產(chǎn)銷售型企業(yè)為例：企業(yè)可能有生產(chǎn)部、研發(fā)部、營銷部、物流部、營運部、會計部等六七個部門。我們必須將每個部門建立起獨立的考核、追蹤機制。同時各部門之間又要相互協(xié)作、相互監(jiān)督。一旦某個部門除了問題之后做到事前有預(yù)警、過程有監(jiān)督、結(jié)果有評估。通過流程來推動企業(yè)的發(fā)展而不是通過個人來推動。

四、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有效分離；

家族式企業(yè)之所以發(fā)展帶來阻力其中主要的一條就是經(jīng)營者也是所有者。他們在看待問題的時候只會從一個側(cè)面來考慮問題就是一年可以給自己帶來多少收益，總覺得外人來經(jīng)營是不能夠讓自己放心的。恰恰是這些看似負責(zé)人的態(tài)度和思考方式阻礙了公司的長遠發(fā)展，在激烈的市場競爭中要麼在平庸中繼續(xù)平庸，要麼在平庸中走向衰亡。企業(yè)發(fā)展到一個更高的階段的時候企業(yè)的股東、老板最好的方式就是要考慮所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的有效分離。讓最好的人才引進來，通過智庫的力量來推動企業(yè)向更高層次發(fā)展。而家族成員要做的工作是對自己的經(jīng)營團隊進行必要的監(jiān)督、評估、激勵等。以致企業(yè)向更為良性的方向發(fā)展。

不可否認在中國的經(jīng)濟大潮中絕大部分企業(yè)都是從家族式企業(yè)一步一步走向成功，給社會解決了眾多的就業(yè)，促進了經(jīng)濟的發(fā)展。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的變化我們也看到了眾多的企業(yè)由于以不變應(yīng)萬變導(dǎo)致活力下降直至消亡。所以筆者認為企業(yè)的發(fā)展延續(xù)性是考量一個企業(yè)是否能取得成功和長遠成功的關(guān)鍵所在，家族式企業(yè)的管理主要適用經(jīng)濟發(fā)展需要在企業(yè)不同的發(fā)展階段給與及時、有效、徹底的調(diào)整。從而增強企業(yè)的適用能力。

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