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誤區(qū)之一：重外在業(yè)績、經(jīng)驗和大公司背景，不重內(nèi)在能力素質(zhì)

　　不少企業(yè)的老板經(jīng)常采取人才“拿來主義”，還有些老板會特別青睞有海外或跨國公司工作背景的候選人，希望以此來彌補內(nèi)部人員的不足。實際上這是相當(dāng)不科學(xué)的。此外，因為職業(yè)經(jīng)理人頭上的耀眼光環(huán)，企業(yè)老板往往在最初忽視其內(nèi)在管理能力上的局限性。例如有些企業(yè)在快速向國內(nèi)外擴(kuò)張的過程中引進(jìn)了一位具有多年跨國公司管理經(jīng)驗的高級管理人員，而且具備很好的英語水平，更是符合企業(yè)尋求跨國發(fā)展所急需的特長。一切似乎都匹配。但是結(jié)果是大多此類人才的原有能力比較適合于有良好品牌開拓市場的成熟公司，而不太適應(yīng)新組建的企業(yè)、新產(chǎn)品、新市場的戰(zhàn)略需要，結(jié)果是這些高管很快就結(jié)束任期。

         的確，引進(jìn)有相關(guān)管理經(jīng)驗的人容易上手，通常也能帶來成熟公司多年來行之有效的管理方法和經(jīng)驗。此外，高管人員的變更也可以給一些公司提供了免費的廣告宣傳。然而，同樣無可否認(rèn)的是，這樣的人也容易存在思維定式、而且比較傲慢，不容易與新公司的文化和其它團(tuán)隊成員進(jìn)行有機(jī)的融合。事實上，許多著名的跨國公司包括大型企業(yè)招收新員工時，一般更歡迎應(yīng)屆高校畢業(yè)生，正所謂“一張白紙好畫畫”。

誤區(qū)之二：重挑選，不重使用

　　很多企業(yè)似乎始終面臨著這樣的尷尬：一直招人但又一直缺人。這些企業(yè)經(jīng)常肯花大力氣去尋找高素質(zhì)候選人，甚至不惜拋出重金挖墻腳。這些被眾多企業(yè)角逐的“高級人才”，往往是外在業(yè)績明顯、在業(yè)界有相當(dāng)知名度的所謂“績優(yōu)股”，他們大多已經(jīng)在多家獵頭公司掛上號，待價而沽。正因為手上有許多選擇，他們很容易在工作不開心時考慮離開。事實上，在許多公司人才流動速度最快的正是這一類人，這一現(xiàn)象也導(dǎo)致一些企業(yè)對所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”敬而遠(yuǎn)之、不敢引進(jìn)。這里面的原因，當(dāng)然有職業(yè)經(jīng)理人自己的定位偏差，以及缺乏職業(yè)精神的緣故，但也從另一個角度反映出許多企業(yè)只注重挑選，不重視提高自身用人（培養(yǎng)、激勵和授權(quán)等）水平的誤區(qū)。

誤區(qū)之三：只評估候選人，不評估公司文化和領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格

        在評估高級人才時，這是最經(jīng)常犯的通病。不少企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)期的中小型企業(yè)，常為人才頻繁流動的問題所困擾，員工隊伍走馬燈似的換人給企業(yè)的正常運作造成很大影響。公司老總或者感嘆找不到合適的人，或者責(zé)怪員工不能盡心盡力工作，隱約覺得有問題，但又摸不清癥結(jié)所在，于是乎寄希望于招聘環(huán)節(jié)，甚至聘請專業(yè)評估公司提供服務(wù)。對于此類“客棧式”的公司，問題往往出在老總身上。在創(chuàng)業(yè)初期，公司老總個人的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格基本上決定了公司的企業(yè)文化，某些老總一味把問題歸結(jié)到外在原因，殊不知自身的某些風(fēng)格或特點，如對人才不夠尊重，不善于傾聽，對員工寄于不切實際的期望，高高在上獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等，正是導(dǎo)致無法留住人才的“罪魁禍?zhǔn)住?，也形成了缺乏吸引力的企業(yè)文化。在這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者自身的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)需要提高。首要的是對企業(yè)老總進(jìn)行評估，幫助其了解自身在人才管理上的盲點，而不是舍本逐末把精力花在候選人的評估上。

       要想使下屬員工和重金招聘的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了一個完善、科學(xué)的挑選機(jī)制外，還一定要有領(lǐng)導(dǎo)的有效支持以及有效用人機(jī)制與之配套，因此領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)至關(guān)重要。諸葛亮剛加盟劉備麾下并被授予兵權(quán)時，曾受到關(guān)羽、張飛等的質(zhì)疑。如果沒有劉備的充分信任，那么一百個諸葛亮也會胎死腹中。所以在某種程度上，要想引進(jìn)并發(fā)揮“諸葛亮”們的作用，還要評估一下企業(yè)的老總在多大程度上有“劉備”式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

誤區(qū)之四：迷信，不相信科學(xué)事實和根據(jù)

　　有些企業(yè)的老總在用人上有迷信思想，采用諸如血型、筆跡、星座和面相等方法進(jìn)行人才的甄選。例如，我就曾接觸過的幾位知名民營企業(yè)的老總，為了了解幾位高管人員的特點、分析高管團(tuán)隊成員的匹配程度，這位老總考慮用筆跡的方法對候選人進(jìn)行評估。幸運的是經(jīng)過與三才獵頭顧問的交流后，他終于了解到了諸如評價中心方法等一些目前人才評估的科學(xué)手段，并認(rèn)識到用那些迷信方法來判斷受評人的個性和業(yè)績等是缺乏統(tǒng)計證據(jù)的，而最終打消了使用血型、筆跡、星座和面相等方法。這類不相信科學(xué)的迷信現(xiàn)象，反映了國內(nèi)不少企業(yè)對于先進(jìn)的人才評估方法知之甚少的問題，這與國內(nèi)人力資源管理乃至系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理實踐起步較晚不無關(guān)系。

誤區(qū)之五：內(nèi)部斗爭的需要

         “外來的和尚好念經(jīng)”，這句話常被用在管理咨詢公司的身上。某些企業(yè)在面對企業(yè)高層團(tuán)隊斗爭的時候，也會想到請評估機(jī)構(gòu)到公司里“念念真經(jīng)”，這種情況往往發(fā)生在人事更迭或引進(jìn)空降兵的背景下。此時，公司最高領(lǐng)導(dǎo)對于誰去誰留都心中有數(shù)，聘請咨詢公司煞有介事的進(jìn)行評估，只不過是走走過場，演一出好戲，并沒有真正重視評估的報告和推薦意見。此時，人才評估的價值僅體現(xiàn)在幫助完成公司內(nèi)部斗爭。