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【導(dǎo)讀】本文通過對殼牌公司領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式的剖析，揭示了殼牌公司領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式獨(dú)特的三大體系：“3層次+15等級”標(biāo)準(zhǔn)化職位體系、CAR能力評估體系以及多元化能力培養(yǎng)體系。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才的甄選、開發(fā)和培育有較強(qiáng)的借鑒意義。

                                                      圖片來自網(wǎng)絡(luò)

領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式為何重要？

領(lǐng)導(dǎo)人才是企業(yè)人力資源中的核心資源，也是企業(yè)產(chǎn)生競爭對手不可模仿的競爭優(yōu)勢的主要資源。領(lǐng)導(dǎo)人才具有兩個特點(diǎn)，其一是對企業(yè)未來的發(fā)展有著重要影響，能夠增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，是企業(yè)未來發(fā)展的中堅力量；其二是具有一定的成長周期，需要企業(yè)對其進(jìn)行篩選、開發(fā)和培育。因此，設(shè)計有助于領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展的職業(yè)發(fā)展模式是企業(yè)人力資源培育與開發(fā)的關(guān)鍵實(shí)踐，是企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展動力的核心環(huán)節(jié)。

本文將通過對全球最大的石油公司殼牌的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行分析，探究領(lǐng)導(dǎo)人才的識別甄選，培養(yǎng)模式和發(fā)展路徑。

殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，1907年荷蘭皇家石油與英國殼牌兩家公司合并，組成了現(xiàn)在的荷蘭皇家殼牌集團(tuán)（以下簡稱“殼牌公司”）。作為一家具有領(lǐng)先地位的能源行業(yè)百年企業(yè)，殼牌公司在全球140多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，擁有員工10萬余人，員工職位體系橫跨本地基層體力勞動者到全球化高層領(lǐng)導(dǎo)人才。

面對如此龐大而復(fù)雜的員工隊(duì)伍，殼牌公司從職位體系、勝任素質(zhì)篩選體系以及多元化能力培養(yǎng)體系三大體系的搭建入手，建立具有特色的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式，為企業(yè)培育領(lǐng)導(dǎo)人才、制定清晰的人力資本開發(fā)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才與公司的共同成長起到了助力和保障的作用。

晉升通道、勝任素質(zhì)和能力發(fā)展是領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式的設(shè)計的三大核心要素。殼牌公司打造的領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模式主要就是依托三大核心要素進(jìn)行設(shè)計的：標(biāo)準(zhǔn)化的職位體系解決領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展通道問題、CAR能力評估體系解決領(lǐng)導(dǎo)人才勝任問題、多元化能力培養(yǎng)體系解決領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展問題。

殼牌公司領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式的基礎(chǔ)就是建立全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化職位體系，將遍布世界各地的員工都納入同一套職位體系中進(jìn)行統(tǒng)一管理。這套職位體系適用于全球任一領(lǐng)域的所有職位。職位體系圖為每位員工規(guī)劃出了清晰明確的職業(yè)發(fā)展上升通道，也為員工在公司內(nèi)部的跨地區(qū)、跨部門流動創(chuàng)造了依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。

殼牌公司通過工作分析形成了“3層次、15等級”的崗位職級體系。三個層次依次為：技術(shù)操作人員/行政人員、專業(yè)技術(shù)人員/管理人員、高級管理人員。每個層次又細(xì)分為不同等級，“技術(shù)操作人員/行政人員”屬于基礎(chǔ)的五個級別（JG12—JG8），“專業(yè)技術(shù)人員/管理人員”屬于中等的七個級別（JG7—JG1），“高級管理人員”屬于最高的三個級別（JGA、JGB、SEG）。殼牌公司對每個層次、級別、崗位都制定了形式統(tǒng)一的崗位說明書，定義員工應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和應(yīng)具備的工作技能。

為了充分激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員的工作熱情，培養(yǎng)“專家型”技術(shù)人才，殼牌在“專業(yè)技術(shù)人員/管理人員”層級中設(shè)置了“管理”和“專業(yè)”兩條職業(yè)發(fā)展通道。在 JG7—JG1 的七個級別中，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員共享同樣的崗位級別，薪酬水平只與崗位級別相對應(yīng)，

如：同一個部門內(nèi)，部門經(jīng)理可能和高級技術(shù)人員屬于同一崗位級別，獲取相同薪水。用這種方式激勵專業(yè)技術(shù)人員專注于自身技術(shù)特長領(lǐng)域。此外，員工還可以在“管理通道”和“專業(yè)通道”之間自由轉(zhuǎn)換，當(dāng)員工具備新崗位所要求的能力和工作經(jīng)驗(yàn)時，即可提出崗位轉(zhuǎn)換申請，通過內(nèi)部應(yīng)聘轉(zhuǎn)換職業(yè)通道。

CAR能力評估體系主要從分析能力、成就能力、關(guān)系能力三個維度評估領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。在殼牌公司，企業(yè)的人力資源可以分為四大類：

企業(yè)家型人才：有卓越的眼界和膽識，勇于挖掘資源和拓展業(yè)務(wù)；

職業(yè)經(jīng)理人：能夠整合和利用現(xiàn)有資源，并且在最大程度上發(fā)揮自身物質(zhì)資源和人脈資源的作用，創(chuàng)造價值；

專業(yè)技術(shù)人員：包括工程技術(shù)人員、管理人員、財務(wù)人員等，他們擁有一技之長，能夠出色的完成本職專業(yè)工作；

基層操作人員：包括一線工人、作業(yè)輔助人員等。

盡早的甄別企業(yè)家型人才和職業(yè)經(jīng)理人，確定領(lǐng)導(dǎo)人才群體，并對其進(jìn)行有針對性的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)和培育，是殼牌持續(xù)保持人才競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。CAR能力評估體系是殼牌公司甄選、識別企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人才，評估領(lǐng)導(dǎo)人才能力的主要做法，包括領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)評估和評價中心綜合測試兩大方法，解決領(lǐng)導(dǎo)人才勝任能力的問題。

（1）領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)評估

殼牌每兩年會對所有在公司工作滿三年、崗位職級在JG7以上的員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)評估，通過評估預(yù)測該員工未來可能到達(dá)的最高能力級別，并最終確定后備領(lǐng)導(dǎo)人才名單。后備領(lǐng)導(dǎo)人才將進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人才庫，成為殼牌公司接班人計劃的儲備人才，并接受相應(yīng)的培訓(xùn)。采用“CAR評價標(biāo)準(zhǔn)”，具體能力分解指標(biāo)見下表

（2）評價中心綜合測試

對于在領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評估中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，作為候選者進(jìn)入評價中心，公司通過評價中心綜合對其領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)進(jìn)行測試。評價中心的測試標(biāo)準(zhǔn)依然是CAR，技術(shù)手段包括小組面試，集體討論，與考官共進(jìn)午餐，選題陳述和雞尾酒會等。

殼牌公司具有完善的崗位能力模型體系。殼牌將能力分為核心能力、專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力三個維度：

核心能力是指作為任何一個員工都應(yīng)具備的基本能力（辦公軟件操作能力）；

專業(yè)能力是指某類特定崗位應(yīng)具備的能力（人力資源專業(yè)能力）；

領(lǐng)導(dǎo)能力是對管理人員領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求（統(tǒng)籌能力）。

每個具體崗位都有不同的崗位能力要求，只有具備了相應(yīng)的能力水平，才能在此崗位上工作。殼牌公司為了幫助領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展，建立了多元化的能力培養(yǎng)體系，幫助領(lǐng)導(dǎo)人才提升個人能力。

（1）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃：目標(biāo)制定+業(yè)務(wù)培訓(xùn)

在“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃”里，公司高層管理者會幫助領(lǐng)導(dǎo)人才制定技能提高的目標(biāo)，并進(jìn)行督促指導(dǎo)。

同時，殼牌公司擁有特色化的“評估發(fā)展中心”，領(lǐng)導(dǎo)人才在評估發(fā)展中心會受到業(yè)務(wù)方面的強(qiáng)化培訓(xùn)。例如，通過工作情景模擬演練的方式，給領(lǐng)導(dǎo)人才提供實(shí)際案例讓其分析、討論，公司經(jīng)驗(yàn)豐富的高層管理者作為觀察員，對領(lǐng)導(dǎo)人才的行為表現(xiàn)進(jìn)行觀察、評價和輔導(dǎo)，給出有價值的實(shí)踐建議，幫助領(lǐng)導(dǎo)人才揚(yáng)長避短，使其各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力獲得快速提升。

（2）經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航圖：在對比中縮小差距

殼牌公司為每個崗位類型編制了經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航圖，闡明了在不同崗位級別上應(yīng)具備的工作經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)人才可以根據(jù)自己目前所在的崗位級別和期望晉升的崗位級別，找出自己尚未具備的工作經(jīng)驗(yàn)，并按照經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航圖的建議主動充實(shí)自己。經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航圖只是作為一種引導(dǎo)和目標(biāo)為領(lǐng)導(dǎo)人才提供行為參考，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人才自我提升，加速領(lǐng)導(dǎo)人才能力發(fā)展。

（3）系統(tǒng)化培訓(xùn)：結(jié)合實(shí)際需求

殼牌公司擁有一套完善的系統(tǒng)化的針對領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)機(jī)制。每個考核周期之初，公司的人力資源部會對領(lǐng)導(dǎo)人才庫里的人才培訓(xùn)需求進(jìn)行匯總分類，并結(jié)合上一個考核周期的績效結(jié)果和績效面談反饋制定人才培訓(xùn)計劃，上報人力資源培訓(xùn)部。

培訓(xùn)部按照需求設(shè)計年度培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)課程，并征求各部門負(fù)責(zé)人建議進(jìn)行調(diào)整。在設(shè)計培訓(xùn)課程的過程中，充分運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航圖，先確定能力差距，再制訂培訓(xùn)方案。

其中，公司的網(wǎng)絡(luò)大學(xué)是系統(tǒng)化培訓(xùn)機(jī)制的重要組成部分和典型代表。網(wǎng)絡(luò)大學(xué)匯括技術(shù)、溝通、商業(yè)、管理等各個方面。每個專題都聘請領(lǐng)域內(nèi)知名專家進(jìn)行講解。殼牌公司鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)，形成良好的組織學(xué)習(xí)氣氛，強(qiáng)調(diào)“干中學(xué)”的重要性，注重理論和實(shí)踐相結(jié)合，動手和實(shí)操相結(jié)合的學(xué)習(xí)方式。另外，企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)人才庫里的人才安排了全球交流項(xiàng)目，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中互相取長補(bǔ)短，共同成長。

（4）領(lǐng)導(dǎo)人才指導(dǎo)幫助體系：”一對一”導(dǎo)師制

殼牌公司的領(lǐng)導(dǎo)人才指導(dǎo)幫助體系分發(fā)揮公司內(nèi)部已有的人力資源優(yōu)勢，幫助指導(dǎo)年輕領(lǐng)導(dǎo)人才。殼牌公司會為領(lǐng)導(dǎo)人才指定培養(yǎng)導(dǎo)師，實(shí)施人才培養(yǎng)導(dǎo)師制。導(dǎo)師并不會給領(lǐng)導(dǎo)人才做業(yè)績評定，因?yàn)闅づ乒鞠嘈胖挥凶杂蓽贤ú拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)潛能人才真正受益。另外，人力資源部門還會定期邀請海外高層主管與領(lǐng)導(dǎo)人才見面，講授并分享心得和經(jīng)驗(yàn)，幫助領(lǐng)導(dǎo)人才成長。

（5）日常管理中的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)：不再單一

領(lǐng)導(dǎo)力的提升除了在評估發(fā)展中心接受集中培訓(xùn)外，更體現(xiàn)在管理者的日常工作之中。在殼牌公司，高層領(lǐng)導(dǎo)在獲得晉升前，除了需要對其個人工作業(yè)績進(jìn)行考核外，還要對其主管的部門經(jīng)理工作業(yè)績進(jìn)行考核。如果其主管的部門經(jīng)理工作業(yè)績不佳，該高層領(lǐng)導(dǎo)也無法獲得晉升。通過這種考核方式的反饋，使高層領(lǐng)導(dǎo)時刻關(guān)注并培養(yǎng)下屬的工作能力，促使高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。

【結(jié)語】企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動的根本是人才驅(qū)動，人才是企業(yè)發(fā)展的核心動力，是企業(yè)參與市場競爭的有力保障。如何設(shè)計合理有效的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式助推領(lǐng)導(dǎo)人才成長成才，使領(lǐng)導(dǎo)人才和企業(yè)共同發(fā)展，成為當(dāng)今人力資源管理工作亟待解決的關(guān)鍵問題。殼牌公司的領(lǐng)導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展模式，為其他企業(yè)（特別是大型集團(tuán)企業(yè)）提供了有益借鑒。