當(dāng)會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)人都聲稱他們對(duì)下一步工作應(yīng)該怎么做已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)，但是在與會(huì)者回到各自的部門之前，心里已開(kāi)始盤算將他們的工作任務(wù)轉(zhuǎn)交他人。這種場(chǎng)景非常典型，它表明團(tuán)隊(duì)急需召開(kāi)一次協(xié)調(diào)會(huì)議。
以下兩個(gè)問(wèn)題可以作為啟動(dòng)協(xié)調(diào)會(huì)議的議題：
● 你清楚自己在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎？
● 你清楚其他成員在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎？
然后，要求他們每個(gè)人都向在座的其他人詳細(xì)描述自己的工作，包括他所執(zhí)行的任務(wù)，為之負(fù)責(zé)的結(jié)果，同時(shí)表明他相信其他成員對(duì)他的工作已有所認(rèn)知，并確認(rèn)他的這種想法與其他團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知之間存在多大的缺口。
然后，當(dāng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的面，用矩陣圖記錄下各個(gè)成員的答復(fù)內(nèi)容。隨著數(shù)據(jù)的增加，你會(huì)發(fā)現(xiàn)成員之間的互動(dòng)存在“脫節(jié)”現(xiàn)象。接下來(lái)的討論通常會(huì)以團(tuán)隊(duì)確立一個(gè)全新的協(xié)作模式而結(jié)束，與此同時(shí)所有的人都對(duì)新的協(xié)作點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。
制定處理沖突的行為規(guī)則
要打造健康的團(tuán)隊(duì)氛圍，僅明確目標(biāo)與角色還不夠，團(tuán)隊(duì)必須制定處理沖突的規(guī)則，以此作為成員的行為準(zhǔn)則，這是第三個(gè)關(guān)鍵要素。
在金寶湯（Campbell Soup）、Coach公司、強(qiáng)生、Masterfoods集團(tuán)美國(guó)分公司、Sara Lee集團(tuán)以及許許多多其他的公司，以下規(guī)則都已得到了證實(shí)。這些公司的團(tuán)隊(duì)就是借助這些規(guī)則來(lái)有效管理沖突的。
避免形成“三角”關(guān)系。如果產(chǎn)生沖突的雙方不是自行解決問(wèn)題，而是向第三方尋求解決辦法，就會(huì)造成三角拉鋸的態(tài)勢(shì)。要杜絕這種情況。
不得拉人支持自己的觀點(diǎn)。向第三方尋求支持是與有效管理沖突唱反調(diào)的一種做法，這樣做不利于坦誠(chéng)、公正的討論，也不會(huì)促進(jìn)積極的行為轉(zhuǎn)變。
要么立即解決沖突，要么不去管它。沖突懸而未決的時(shí)間越長(zhǎng)，它在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外擴(kuò)散的機(jī)會(huì)就越大。如果到解決沖突的時(shí)限時(shí)涉及沖突的各方仍然沒(méi)辦法解決問(wèn)題，他們就得把它拋至腦后，繼續(xù)前進(jìn)。
不要背后指責(zé)人。如果在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，某人提出一個(gè)涉及會(huì)議缺席人員的問(wèn)題，那就把你們的討論暫停下來(lái)，直到缺席的人到場(chǎng)時(shí)，再重新開(kāi)始。
客觀地處理團(tuán)隊(duì)中的各種事務(wù)。所有的事情都應(yīng)該放在公事的層面去處理。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)平心靜氣地接受批評(píng)，平心靜氣地回應(yīng)詰難性的問(wèn)題。
制止“游說(shuō)”之類的行為。有些人在團(tuán)隊(duì)做出的某一決策與他們的想法不符時(shí)，就會(huì)不斷為自己心儀的方案游說(shuō)他人，即使其已被停止執(zhí)行。不要允許這種行為的存在。
要使這些規(guī)則真正發(fā)揮用處，企業(yè)必須將它們與組織的行事方式融為一體。把它們寫下來(lái)，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳閱，確保所有成員都同意并且遵守這些基本的行為準(zhǔn)則。
改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的溝通風(fēng)格
團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)、角色以及各種行為準(zhǔn)則所達(dá)成的共識(shí)，對(duì)他們之間關(guān)系的建立有很大的影響。在機(jī)能不良的團(tuán)隊(duì)和組織，從團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系上就可以看出他們各自想法不同，且存在相互欺騙的行為。
要了解這種人際關(guān)系，我們必須從以下三種類型的人的角度出發(fā)。
悶葫蘆型的人是這樣的，“我們各有各的需求，但是我不會(huì)告訴你我的需求是什么。如果你對(duì)我的需求不理不睬的話，我會(huì)生氣的?！睈灪J型的人就像即將爆發(fā)的火山一樣。
處于另一個(gè)極端的，是進(jìn)攻型的人?！拔矣羞@些需求，當(dāng)然你可能也有些需求，不過(guò)我的需求更重要?！边@是在商業(yè)上所使用的威逼方式。
位于兩者之間的是直白型的人。通常這類人能夠理解沖突雙方各有各的需求，并且樂(lè)于以協(xié)商的方式解決問(wèn)題。他們是高效的沖突管理者。
處于兩個(gè)極端的人們能否改變風(fēng)格，變成中間的那類人呢？當(dāng)然可以，不過(guò)很困難。讓你的團(tuán)隊(duì)做這樣一個(gè)測(cè)試：首先要求每個(gè)人確認(rèn)自己的溝通風(fēng)格，是悶葫蘆型、直白型還是進(jìn)攻型。然后，讓其他成員（一次讓一個(gè)人發(fā)表意見(jiàn)）解釋為什么他們認(rèn)同或者不認(rèn)同其他同事的自我感覺(jué)。
若團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)下定決心要提高績(jī)效，他們就應(yīng)該借此來(lái)消除對(duì)自我的認(rèn)知盲點(diǎn)，特別是那些與自我溝通風(fēng)格相關(guān)的盲點(diǎn)。
質(zhì)量管理專業(yè)人士都必須要明白，雖然團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題及決策的速度、項(xiàng)目管理的效率、在產(chǎn)品及服務(wù)上的創(chuàng)新以及其他成就都不太容易去量化，但是同樣是你可以借以評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量的有力指標(biāo)。
要打造穩(wěn)定的、一流的團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量，所有團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)目標(biāo)、角色、行為準(zhǔn)則及相處之道達(dá)成一致認(rèn)知，并團(tuán)結(jié)協(xié)作。同樣，公司要取得穩(wěn)定且優(yōu)秀的組織績(jī)效，也需要所有團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。
今天的質(zhì)量管理專業(yè)人士所面對(duì)的挑戰(zhàn)是：利用他們的專業(yè)知識(shí)與相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)組織中的團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)他們之間的協(xié)作。（完）
副文：中國(guó)案例 飛利浦：優(yōu)化白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量
在飛利浦中國(guó)總部的辦公室走廊里，隨處可見(jiàn)寫著“BEST”的招貼畫。這個(gè)“BEST”的含義可不是簡(jiǎn)單的字面意思“最好”，而是“Business Excellence through Speed Teamwork”（通過(guò)速度和團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到卓越經(jīng)營(yíng)）。
“BEST可以看作是整個(gè)飛利浦的目標(biāo)。而如何通過(guò)質(zhì)量管理來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是我們的工作?！眲|這樣說(shuō)。這位已經(jīng)為公司效力了十五之久年的女經(jīng)理人，在飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)里的職位頗為特別——卓越經(jīng)營(yíng)暨全面質(zhì)量管理總監(jiān)。從她的角度看來(lái)，任何團(tuán)隊(duì)的任何工作，都可以用質(zhì)量管理的方法來(lái)達(dá)到最優(yōu)效果。包括菲利浦中國(guó)集團(tuán)總部中150名白領(lǐng)員工的發(fā)展。
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