上個月，某業(yè)務(wù)主管帶著她的培訓(xùn)團(tuán)隊和我做了一個半小時非正式交流，她們部門成立獨立培訓(xùn)部門開展培訓(xùn)業(yè)務(wù)半年有余，覺得培訓(xùn)工作也做了很多工作，但溫吞水一般，沒有聲音，沒有影響。
我問的第一個問題是：你們現(xiàn)在培訓(xùn)主要在做什么？
答：該部門培訓(xùn)針對的對象是近600名客服人員，她們目前在做的是建立客服1-5星的分級模型，并根據(jù)分級能力模型去做人才盤點，并針對盤點差距去做培訓(xùn)干預(yù)措施。
我問的第二個問題是：你們目前的盤點結(jié)果會和薪酬及考核掛鉤么？
答：目前，盤點結(jié)果和薪酬和考核都暫不掛鉤，但一定程度上盤點優(yōu)秀員工可以優(yōu)先獲得輪崗（有個背景是該崗位員工都極其盼望轉(zhuǎn)崗機(jī)會）機(jī)會。
我問的第三個問題是：你們老板對培訓(xùn)最大的期待是什么？
答：希望通過培訓(xùn)能夠?qū)崿F(xiàn)客服橫向業(yè)務(wù)打通，完善客服的綜合服務(wù)能力，最終實現(xiàn)客戶體驗的提升。
我問的第四個問題是：你們自己覺得當(dāng)下遇到的問題是什么？
答：覺得目前在課程的設(shè)計和開發(fā)上存在不足，培訓(xùn)營銷做的不夠。
當(dāng)然，其間除了這五個問題我還問了其他問題，我們也就問題本身做了一些交流和探討。但這一個半小時的“龍門陣”還是引發(fā)了我對培訓(xùn)價值本身的一系列思考。
培續(xù)體系vs問題解決
很多培訓(xùn)管理者，尤其是跳槽或者新上任的培訓(xùn)管理者非常喜歡上來就切入設(shè)計培訓(xùn)體系，或者做體系性的項目?？梢岳斫馀嘤?xùn)必須要有中長期的規(guī)劃，但培訓(xùn)本身是個過程也需要結(jié)果，結(jié)果不是體現(xiàn)在一堆圖文的體系上，也不是現(xiàn)場熱熱鬧鬧的學(xué)員培訓(xùn)課堂上，而是對企業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)和戰(zhàn)略落地的實效上。
那么問題來了，如何才能體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)和戰(zhàn)略落地的實效？
那就是培訓(xùn)要以解決問題為導(dǎo)向，系統(tǒng)思考，點狀切入，做窄做深，體系不是設(shè)計出來的，而是“長”（貌似阿里巴巴企業(yè)文化也是這么解釋的）出來的，若干以解決問題為導(dǎo)向的項目積累，結(jié)構(gòu)化梳理呈現(xiàn)后，這才是具備你企業(yè)特色的培訓(xùn)體系。
澄清企業(yè)或者老板期待
剛才背景描述里提到老板的期待是能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)橫向打通，完善綜合能力最終提升客戶體驗。聽到這樣一句話，這本身不只是期待，也一半是帶著解決方案的期待，這里面存在的老板判斷是目前影響客服部門客戶體驗的是一線客服業(yè)務(wù)的橫向切分，各業(yè)務(wù)模塊之間了解比較少，客服無法提供對客戶的一次性解決方案。
我們很容易帶著老板的判斷，認(rèn)為橫向業(yè)務(wù)打通是提升客戶體驗的癥結(jié)，并認(rèn)為培訓(xùn)能夠解決橫向業(yè)務(wù)打通的問題。其實，我們很多人在培訓(xùn)管理崗位上都會陷入這樣一個誤區(qū)，做老板想要的，做業(yè)務(wù)部門想要的，但老板和業(yè)務(wù)部門都不是培訓(xùn)發(fā)展的專業(yè)人士，他們對問題判斷的系統(tǒng)性會存有很多局限，老板和業(yè)務(wù)部門描述的更多是方向和“癥狀”，培訓(xùn)部門存在的核心價值首先就是體現(xiàn)在你能否將老板和業(yè)務(wù)部門的方向轉(zhuǎn)變成可落地的項目方案。
假如提升客戶體驗是老板對培訓(xùn)部門真實的期待，我們在影響客戶體驗的問題思考上需要做到系統(tǒng)性，透過數(shù)據(jù)和訪談，我們需要去系統(tǒng)分析目前影響客戶體驗的問題點，或許這里面會有橫向業(yè)務(wù)知識欠缺問題，也可能還存在客服本身的工作態(tài)度問題，還有可能因為我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)本身問題。
你能否將你問題分析的結(jié)論和過程有理有據(jù)的和你的老板或者業(yè)務(wù)部門做充分的匯報？獲取他們的意見和建議，直至共識，圍繞共識的結(jié)論，有些問題是需要反饋給產(chǎn)品和服務(wù)部門去改善，有些問題需要調(diào)整我們的業(yè)務(wù)切分和結(jié)構(gòu)設(shè)計，有些問題需要我們制定更具針對性的激勵政策，那些確實屬于知識、技能層面的問題可以通過設(shè)計培訓(xùn)干預(yù)方案來完成培訓(xùn)。
我們面對老板和業(yè)務(wù)部門期待的時候，我們是否有“澄清”的過程？這個過程是否科學(xué)專業(yè)？問題澄清的結(jié)論是否體現(xiàn)清晰的結(jié)構(gòu)（體現(xiàn)哪些問題是通過培訓(xùn)可以解決的？哪些問題無法通過培訓(xùn)解決的？）？澄清的結(jié)論和過程匯報是否獲得了老板和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可？培訓(xùn)部門的專業(yè)度首先應(yīng)該體現(xiàn)在對需求的準(zhǔn)確分析上，這才是培訓(xùn)項目實效的保障，而不應(yīng)該是各種“趕潮流”的教學(xué)形式上。
那么問題又來了，如何才能做到科學(xué)專業(yè)的需求澄清？
首先培訓(xùn)管理管理者的立場導(dǎo)向就非常關(guān)鍵，你應(yīng)該站在績效改進(jìn)的角度去對問題做系統(tǒng)性分析，首要區(qū)分問題分類里哪些是可以通過培訓(xùn)解決，哪些是無法通過培訓(xùn)解決，換言之，你如果一開始就試圖帶著老板和業(yè)務(wù)部門期待去做培訓(xùn)項目設(shè)計，必然會陷入誤區(qū)。
科學(xué)性體現(xiàn)在你對問題的全面系統(tǒng)分析，專業(yè)性體現(xiàn)在你在做問題分析的工具方法應(yīng)用上。拿背景描述里提升客戶體驗期待為例，我們可能通過數(shù)據(jù)和日常觀察得到一些零散的問題點，很多時候我們?nèi)菀紫萑胝`區(qū)，會針對我們?nèi)菀椎玫降膯栴}去設(shè)計培訓(xùn)項目。但任何問題都不是孤立存在的，我們需要弄清楚問題產(chǎn)生的工作任務(wù)場景，即我們需要去做客服工作任務(wù)分析。當(dāng)然，這里面的工作任務(wù)分析應(yīng)該包含整個客服部門的工作任務(wù)流程，此處工作任務(wù)分析的目的是為了你能夠設(shè)計“專業(yè)”的調(diào)研問卷、訪談提綱。合格的培訓(xùn)管理者需要足夠了解業(yè)務(wù)，任何調(diào)研分析都應(yīng)該是基于了解業(yè)務(wù)的前提下設(shè)計方案。可我們很多時候，會拿著很多專業(yè)的調(diào)研表格和通用的訪談大綱去做需求調(diào)研。
前幾日，一圈內(nèi)朋友拿著《內(nèi)部課程開發(fā)課題選擇表》與我交流，討論分公司hr是否能夠通過這個表格能夠拿到準(zhǔn)確的課題需求。
我必須承認(rèn)這位朋友還是用了心思去獲取各子公司真實的培訓(xùn)需求，當(dāng)時交流的時候我們就子公司hr執(zhí)行這個任務(wù)的可行性做了些思考。假如這份表格作為hr匯總分析結(jié)果，也就是hr使用，我覺得問題不大，但如果表格的填寫人時業(yè)務(wù)部門同事，就會顯得缺少點什么。
我一直覺得，與業(yè)務(wù)部門溝通應(yīng)該站在業(yè)務(wù)部門角度用業(yè)務(wù)部門語言去完成，那么這張表格的導(dǎo)入性就會顯得有所缺失，課程目的和課程目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門理解起來會有困難，表格的其他項理解起來也會有偏差，所以，集團(tuán)性質(zhì)的年度培訓(xùn)需求分析，也應(yīng)該以問題解決為導(dǎo)向，通過戰(zhàn)略分解也好，還是績效分析也罷，我們應(yīng)該有切入點，深入研究業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)本身，設(shè)計業(yè)務(wù)部門能夠完全理解的調(diào)研表格，從他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)導(dǎo)入，給出幫助理解的正反示范，一定程度上能夠保證信息回收的有效性。
當(dāng)然，如果你非要用調(diào)研表格，你應(yīng)該有小范圍投放，收集信息并修正表格再做大范圍投放，這個步驟非常重要，修正表格的核心應(yīng)該集中在內(nèi)容的針對性、描述準(zhǔn)確性和消除理解的偏差。
一個需求分析項目，應(yīng)該先確認(rèn)需求方向，是戰(zhàn)略分解落地還是聚焦業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)？其次應(yīng)該確定調(diào)研方式，是問卷還是訪談？再次確認(rèn)調(diào)研對象，業(yè)務(wù)leader？直線主管？績效優(yōu)秀同事？目標(biāo)群體本身？
我建議在你企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展業(yè)務(wù)成熟度有限的前提下，訪談必不可少，這是從源頭拉著業(yè)務(wù)部門一起下水的好時機(jī)，幫助業(yè)務(wù)部門澄清問題，也是獲取信任和承諾的好機(jī)會。
傳統(tǒng)課堂vs工作坊
很多時候即使我們確認(rèn)了需要培訓(xùn)干預(yù)的需求之后，找到合適的講師，并依賴講師開發(fā)完全符合項目設(shè)計的課程，難度不是一般的高。并不是所有企業(yè)都具備足夠的條件（專業(yè)、業(yè)務(wù)專家、預(yù)算投入）去做專業(yè)的課程開發(fā)項目，在這我倒是建議可以應(yīng)用新型的學(xué)習(xí)技術(shù)。
工作坊是一個相當(dāng)好的學(xué)習(xí)項目形式，在準(zhǔn)確的需求把握前提下，我們可以把原本不放心的業(yè)務(wù)專家課程作為“輸入”，課程實施過程中可以針對專家分享做深度對話，這里是專家和學(xué)員的對話，也是學(xué)員與學(xué)員的對話。
學(xué)習(xí)一定程度上是提出合適的問題引發(fā)的思考，但我發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，沒有聚焦問題本身的信息輸入，大部分學(xué)員提不出準(zhǔn)確的問題；同時，在沒有具體的問題指向面前，很多專家的內(nèi)容準(zhǔn)備也顯然無法充分表現(xiàn)他的業(yè)務(wù)實踐。所以我們在現(xiàn)場會欣喜的發(fā)現(xiàn)，這樣的對話是業(yè)務(wù)專家與學(xué)員之間的相互激發(fā)。
那么問題又來了？如何設(shè)計“工作坊”的流程？
很多時候，我們在外面學(xué)的很多行動學(xué)習(xí)、引導(dǎo)技術(shù)等學(xué)習(xí)技術(shù)，可以說更多只知其然不知其所以然，即使你嚴(yán)格按照老師所教去做項目實施，你也會發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)沒有你參加培訓(xùn)時候那么順暢。可能是時間上，可能你提出的問題根本就無法充分激發(fā)學(xué)員，可能你會發(fā)現(xiàn)無法帶領(lǐng)學(xué)員完成對學(xué)員意見的歸納總結(jié)，可能你會發(fā)現(xiàn)用同一套路學(xué)員會出現(xiàn)疲態(tài)，參與度減弱，......可能甚至你會發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程根本就和你的設(shè)計流程有很大出入。
那么問題到底出在哪？根本的原因是在你學(xué)到的僅僅是通用套路，業(yè)務(wù)場景不一樣，學(xué)員群體（業(yè)務(wù)專家和專業(yè)的培訓(xùn)人群體有極大差別）不一樣都會對流程要求不一樣。
你至少需要充分理解問題相關(guān)業(yè)務(wù)本身，這是你給出正確問題示范、在合適的時間提出合適問題基礎(chǔ)。從流程上，你至少需要給出正反問題示范標(biāo)準(zhǔn)、個人準(zhǔn)備個人匯報時間規(guī)劃、小組研討和小組決策規(guī)則、小組匯報規(guī)則和時間規(guī)劃、深度對話的時間和規(guī)則規(guī)劃、團(tuán)隊共識的流程時間規(guī)劃。你需要對整個工作坊執(zhí)行流程都能夠有具體的畫面感，充分預(yù)計風(fēng)險。當(dāng)然，這一塊要是相惜去寫足夠?qū)懸黄L長的文章。
好像不知不覺又寫了很多，不知道有多少人每次真正能不厭其煩的看完我寫的文字，在這為給你們添麻煩表示歉意。
來源 | 企業(yè)培訓(xùn)那點事兒
作者丨張必成
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