又是一年新年，培訓(xùn)預(yù)算是個很核心的問題。沒錢干不了事兒，這個大家都理解。當(dāng)公司經(jīng)營壓力加大，老板要求壓縮預(yù)算的時候，HR不能以“公司減預(yù)算就是不重視人才發(fā)展”作為回應(yīng)的理由，而應(yīng)該冷靜地思考：培訓(xùn)預(yù)算到底該怎么做，要做到好鋼用在刀刃上。
關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算，建議大家關(guān)注四個核心問題：
關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的分配，很多第三方的公司都做過調(diào)研，基本結(jié)論都是類似的，就是培訓(xùn)預(yù)算的分配呈“倒三角”，即越往高層資源傾斜越多。這么做的道理，和其他資源分配理論是類似的，即集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心要素（核心人才）。從人才發(fā)展的10-20-70理論出發(fā)，基層、中層和高層需要的培養(yǎng)方式其實也存在較大的不同。對于基層，幫帶往往起著較大的作用。對于中層，培訓(xùn)+輔導(dǎo)往往效果更好。而對于高層，視野開拓和跨界交流則是主要的模式。
不同的企業(yè)界定的維度可能略有不同，但通常來講，企業(yè)培訓(xùn)都逃離不開專業(yè)技能、領(lǐng)導(dǎo)力、文化價值觀這三個方面。如果結(jié)合各個崗位的勝任力模型，也許可以拆分的更加細致。培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)人群結(jié)合，就形成了一個非?；镜?span style="COLOR: rgb(112,48,160)">3*3的培訓(xùn)目標矩陣。
對于通常意義的課堂培訓(xùn)來說，基本費用包括以下幾個方面：
（1）講師費用：如果是外請講師則是授課費，內(nèi)部講師則是講師禮品或講師課酬。
（2）場地費用：如果是使用公司內(nèi)部的會議室則無費用。如果是租用外部場地，則形成了一筆開支。
（3）學(xué)員差旅費用：這塊費用，要考慮到公司的特點，如果做集中培訓(xùn)，學(xué)員的差旅費用會是一塊非常大的部分。對于全國性的企業(yè)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐暮细竦膬?nèi)訓(xùn)師，從長遠看是非常劃算的一件事。
（4）會務(wù)費用：包括就餐、茶歇、教材印制、會務(wù)用品制作、工作人員的相關(guān)費用等。這塊費用往往很難“砍”，建議考慮尋找?guī)准曳€(wěn)定合作的供應(yīng)商，也許費用減少不多，但會節(jié)省我們很多的時間。
從費用優(yōu)化的角度，建議大家考慮如下方式是否在自己的企業(yè)可行：
（1）高管層的培訓(xùn)費用，特別是高管外出參會、參訓(xùn)、或讀EMBA、MBA、經(jīng)理人項目等的費用，可否從CEO辦公室專向費用列支，或從高管所在部門的管理費用中列支。
（2）業(yè)務(wù)類的培訓(xùn)，是否可由企業(yè)大學(xué)或HR與業(yè)務(wù)部門按照某種比例分攤。如業(yè)務(wù)部門承擔(dān)外請講師費用，或?qū)W員差旅費自理等。
（3）如果業(yè)務(wù)部門各自都有獨立的培訓(xùn)預(yù)算，可否嘗試簡單的內(nèi)部結(jié)算，由業(yè)務(wù)部門向培訓(xùn)部門的服務(wù)付費。
（4）內(nèi)部培訓(xùn)是否可以嘗試收費，先期可以不以盈利為目的，至少可以沖抵一部分組織成本。現(xiàn)在很多企業(yè)都開始推行有償培訓(xùn)，這不僅僅是培訓(xùn)價值貨幣化的問題，對于學(xué)員學(xué)習(xí)的主動性也會有促進作用。
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