從“華為起訴三星” 到 “萬科爭奪戰(zhàn)” ……商戰(zhàn)故事每天都在上演，這也讓我們有機會清晰認識企業(yè)背后的掌舵者，重新審視 “企業(yè)家” 這個概念的內涵。那么，什么樣的人才算是企業(yè)家？他們身上有怎樣的共性精神？如何成長為優(yōu)秀的企業(yè)家？
今天，小新就與大家一起分享中化集團寧高寧董事長的《鍛造企業(yè)家精神》。
以終為始、要事第一、積極主動、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、不斷更新是高效能人士的七個習慣。以終為始不是第一個習慣，但它卻是七個習慣里面非常核心的一點。
為什么說這個?我認為一些最基本的東西，我們在講了很長時間以后都忘了。我們之所以講系統(tǒng)性、過程性、把握全局，就是要清楚在做任何一件事情的時候都應該知道終點在哪里。所謂終點就是夢想，就是未來一個階段的預期。
真正的企業(yè)家是一個有創(chuàng)造性的人
作為一個企業(yè)家，什么最重要?
我認為，企業(yè)家最重要的素質是看你能不能創(chuàng)立一個事情。比如你能不能把一件不太好的事情做好; 你能不能擴展延伸一件事情; 你能不能在一個很好的基礎上繼續(xù)優(yōu)化一件事情。沒有改變、沒有創(chuàng)造，就不算是一個真正的企業(yè)家。我覺得，中國企業(yè)到目前為止不是特別受人尊重的原因之一，可能在于中國沒有出現特別具有創(chuàng)造性的大企業(yè) 。像蘋果公司, 在幾年之間改變了一個行業(yè)或者提升了一個行業(yè)，一下就變成了一個偉大的公司，影響了每個人的生活 。我記得在外國一個飛機場看過一個廣告一一Again We Change The World。 這個廣告做得很傲慢，但是中國企業(yè)就缺乏這種氣勢 。
大家把信仰、自我激勵、專業(yè)能力、堅韌、整合資源、有目標、有前瞻性、激情、敢擔當、精力充沛等列為經理人應該具備的關鍵素質能力。有信仰、自我激勵這兩個詞挺好，就是哭著喊著要進步。聯想為什么很早就看中楊元慶？柳傳志說在很多年前，全公司一年只有一個小組出國名額，誰排上都會感到特別高興。 那時候楊元慶是電腦公司一個區(qū)域的銷售副經理，輪到他時，他寫了一個申請說因為忙不能去，還列出了這個月要干的事情。柳傳志說這個人很有意思，他知道要事第一。
精力充沛也很重要，管理公司是個體力活，是物質和精神連接的地方。有的人之所以不敢擔當，或者說沒有韌性，是身體不允許。身體本身的機能構成和做決策確實是有聯系的 。創(chuàng)新、創(chuàng)造也應該涵蓋在經理人的素質和能力標準里。真正的企業(yè)家一定是一個有創(chuàng)造的人。創(chuàng)造包括了前瞻、有目標、敢擔當、帶團隊，整合資源，以及最重要的以終為始。企業(yè)家是改變世界的人，他一定會對現實不滿，因為他心目中的理想高過現實，他一定會去改變現狀。想改變就得創(chuàng)造理念，就要組織資源，要帶領團隊走過一個堅韌、波折的旅程。沒有這個過程不算是企業(yè)家。
一把手掌握了一定的資產，就有了一個很好的平臺和種子，能不能往前走，走多遠，就看你自己了。 當然會有很多外部環(huán)境的影響，也可以找一堆借口出來，但當你找第一個借口的時候，你已經失去了做企業(yè)家的資格。
企業(yè)家要具備系統(tǒng)的管理方法
我認為企業(yè)家要能夠形成一種系統(tǒng)的管理方法，突然換了一個崗位，或者調到一個新公司，他會有一套方法和基本的邏輯框架來面對新的問題和新的業(yè)務。
管理一家企業(yè)，需要有全面、系統(tǒng)和整體的素質。每個人都能在某個角度和局部上做得很好，都可能會因為在某個問題上做得不錯而被提拔、被重用。當我們看重了一個人的某一點時，其實很難判斷這個人在其他方面到底怎么樣。很可能直到他擔任了其他職務，才發(fā)現原來他的優(yōu)點很強，但是某個缺點也很大，這就會使我們處在很難的境地。國有企業(yè)對經理人素質的認識，本來就存在很多矛盾，什么都比較友好一點，什么都能對付過去，什么都“差一點” 。
企業(yè)本身沒有對錯，對錯在于在企業(yè)里是否團隊中每個人的 能力得到了真正的發(fā)揮，是否我們的客戶得到了價值，是否我們 對社會做了我們能起到的作用。最終怎么評價？我覺得是個時間問題。
企業(yè)經理人應該變成真正的創(chuàng)業(yè)者，變成改變事情的人、拿出方案的人、執(zhí)行的人、落實的人、能達到目標的人。不僅僅是在課堂里學習過的人，應該是在實踐中經過歷練、經過困難有 創(chuàng)造的人。人活著做事是第二位的，重要的是你本身能不能有一個能力和自由的個性的施展。從這個意義來說，如果一個人積極主動，自己 能夠創(chuàng)造價值，也就經歷了一個能力和個性自由生長的過程。
當然，在這個基礎之上還需要很專業(yè)。比如拿一個產品來說，這個產品怎么導入，怎么進入市場，賣多少量才能打平，這些本身應該有很多專業(yè)性在里面。
專業(yè)性的問題，往往和戰(zhàn)略連在一起。別人能干好，你把企業(yè)搞黃了，一定是因為專業(yè)性不夠。反過來講，很多時候也是在不斷地修正戰(zhàn)略，不斷地調整戰(zhàn)術。我在華潤時說過戰(zhàn)術可以軟禁戰(zhàn)略。當時中國剛剛開始進口石油，華潤在青島一個小港口有二三十個罐，一年二三十萬噸的儲藏量。后來中石化去了，直 接把油管引入到新煉油廠，華潤的油罐沒用了。華潤油罐倉庫經 理很快開發(fā)了在青島市周圍的小煉油廠和小客戶，拿油車給人家 送，生意逐漸又紅火起來了。這就是典型的用戰(zhàn)術挽救了戰(zhàn)略。
還比如我在中糧時的我買網，雖然虧損，但是開啟了一個新生意。從我買網團隊來說，開啟這個生意需要有很大的勇氣和很多的智慧。這個征程一開始就在不斷地轉變，沒有一個征程是從開始就設計好的。這個過程需要經理人具備所有的素質。每個經理人應該不是簡單地把問題局部化，而是形成一個系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)就是對一個行 業(yè)、專業(yè)的認識。
企業(yè)家在創(chuàng)造一個業(yè)務的過程中，會面對資源短缺和限制，以及能力、心智、毅力、信仰的種種考驗。如果我們每個團隊的成員沒經過這種考驗，一定不會在競爭環(huán)境中成功。
內容來源：中化集團
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