以線上線下融合為核心亮點的新零售，于今年雙十一迎來首次大考，而對于國美而言，不僅是電商能力檢閱，更是對其雙線融合和“家生活”戰(zhàn)略布局的檢閱。
根據(jù)國美雙11二十四小時戰(zhàn)報數(shù)據(jù)顯示，截止于11月12日00:00，商品銷售訂單直線飆升，各項數(shù)據(jù)搶眼。其中，國美家居GMV增長940%，國美超市GMV增長3000%，而國美的管家的GMV數(shù)值增長了180倍。
這組數(shù)據(jù)說明國美的雙線融合+“家.生活”戰(zhàn)略布局經(jīng)受住了檢閱，由此也讓國美在雙11告捷之后，為我們打開了進(jìn)一步的想象空間，可以說國美是新零售時代的一大變量。
【同款同質(zhì)同價背后，雙線融合改變購物方式】
雖然從2009年開始就有雙十一，但多年來一直都是線上電商的狂歡，線下實體門店不僅未能享受到雙十一的銷售提升福利，甚至還因為雙十一而影響生意。究其原因，主要在于多年來線下商超與線上平臺，價格不同、款式不一、質(zhì)量參差不齊。也正因為此，線上和線下的鴻溝未能抹平，此消彼長成為線下零售者難言的痛。
而從今年雙十一來看，線上線下的鴻溝正隨著新零售探路的推進(jìn)而得以填平。以國美為例，其今年雙十一主打同款、同質(zhì)、同價，以雙線融合深刻改變了消費者的購物方式。以前，購買方式也是區(qū)分線上線下，線上的歸線上，線下的歸線下，這使得消費者進(jìn)了線下門店就與線上隔斷，在線上購物也與線下沒有關(guān)系。顯然，這是畸形的。因為消費者還是那個消費者，憑什么要區(qū)分線上線下呢？
對此，國美通過線上線下的融合，讓消費者得以在線下體驗、在線上下單，并且完全可以享受同款同質(zhì)同價，這不啻為對用戶體驗的質(zhì)的提升。不僅如此，雙線融合的背后，還是國美戰(zhàn)略布局升級的體現(xiàn)。其通過發(fā)揮全國各地的倉配能力，能做到線上下單后的一日三達(dá)，這種能力在電商行業(yè)還是極為少見的。數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過近30年的行業(yè)深耕，國美積累了專業(yè)的中大件物流配送、安裝能力，目前物流網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋全國95.5%地級市，縣區(qū)級覆蓋率已達(dá)91.0%，此外還新增干線線路850余條，新增支線線路1610余條?？梢哉f，國美的這種物流能力為其雙線融合戰(zhàn)略的實施和推進(jìn)提供了有力保障。尤其是在雙十一這樣的大促節(jié)點上，國美能更高效地滿足配送需求，對消費者體驗實現(xiàn)進(jìn)一步提升。
【“家生活”戰(zhàn)略發(fā)力，改造門店探路新零售】
在雙線融合推進(jìn)的同時，國美還致力于打造“家.生活”戰(zhàn)略布局，從家電到家生活，國美由此完成了其30年來的最大蝶變。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,2015年家裝行業(yè)市場的總量約有5萬億。如果加上基礎(chǔ)裝修和家電,整個大家居市場的空間約在7.5萬億左右,是家電市場的近5倍之多。而就目前市場來看,行業(yè)里還沒有出現(xiàn)巨頭型企業(yè),存在巨大的市場空間。而國美“家.生活”瞄準(zhǔn)的正是這一萬億市場。
具體而言，依托全國1600家門店，國美通過布局全國線下門店的場景體驗真實地還原了家庭生活中家居、家裝、家電等使用情況。在對門店有序進(jìn)行家生活方向的改造的基礎(chǔ)上，國美還與家裝平臺建立戰(zhàn)略合作，共同推進(jìn)“家.生活”戰(zhàn)略布局。而今年雙十一國美的“家.生活”戰(zhàn)略布局也得到了一次“大閱兵”。數(shù)據(jù)顯示，截至11日20時，上海國美浦建家電體驗中心店銷售額同比提升156%，北京國美馬甸鵬潤店銷售額同比增長140%，廣州國美江南大道店銷售額同比提升125.7%。而無論是上海國美浦建家電體驗中心，還是北京馬甸鵬潤店，抑或是廣州國美江南大道店，都是國美實施“家.生活”戰(zhàn)略中的樣板門店。而據(jù)我了解，下一步，國美還將在全國各地改造更多的這種門店，而且野心，在我看來，則是要將所有線下店予以全面的改造，讓“家.生活”戰(zhàn)略在全國各地開花結(jié)果。
新零售的核心是雙線融合，國美做到了。新零售的創(chuàng)新方向則是重構(gòu)人貨場，國美通過“家.生活”戰(zhàn)略也做到了。在我看來，國美的“家.生活”布局是符合新零售的時代發(fā)展趨勢的。并且，基于國美1600家門店去探路，更是讓國美成為新零售時代的一大變量。
【從宜家到嚴(yán)選到國美，創(chuàng)新玩法如何進(jìn)階】
“家生活”方向的布局，國美并不是最先著手的。無論是宜家家居還是紅星美凱龍，其實都是圍繞“家生活”展開運營的。然而，宜家的門店雖然總是人聲鼎沸，但是其也是有不少弊端和劣勢的。譬如，宜家家居模式較重，限制了其涉足更多的家生活場景，同時重資產(chǎn)的模式也讓宜家門店數(shù)量有限，開店遲緩，與國美的1600家門店相比，可以忽略不計。紅星美凱龍同樣具有開店數(shù)量少的劣勢，同時由于其采取的是不同于宜家的租賃方式，使得入場的商家和產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，影響了用戶體驗。
而相對宜家，國美布局“家.生活”有效率上的優(yōu)勢；相對于紅星美凱龍，則供應(yīng)鏈優(yōu)勢塑造了國美的產(chǎn)品競爭力。這讓國美在布局“家.生活”上可以實現(xiàn)速度與質(zhì)量的雙向提升，破局重模式的種種弊端。加上國美在線上電商平臺的深耕細(xì)作，讓其更有能力在雙線融合的大生態(tài)下，打造“家.生活”的“家生態(tài)”。
當(dāng)然，瞄準(zhǔn)“家.生活”做布局的電商也是有的，譬如網(wǎng)易嚴(yán)選就是針對家生活需求的垂直電商平臺，也算是引領(lǐng)了家生活精品電商的趨勢。但是，網(wǎng)易嚴(yán)選最大的短板是沒有線下門店，這讓其在人貨場三要素中，少了重要的“場”，以至于無法為消費者提供完美的線下體驗。
整體看，國美在雙線融合和“家.生活”布局上，一方面擊中了新零售的要害，線下體驗、線上下單，在同款同質(zhì)同價的基礎(chǔ)上，有效實現(xiàn)了人貨場關(guān)系的重構(gòu)。另一方面，國美切中了消費升級的需求，以“家.生活”布局和對門店的改造，命中了消費升級的時代命題，不僅為國美未來五到十年的發(fā)展提供了方向，而且，隨著雙線融合和“家.生活”的持續(xù)推進(jìn)，國美不僅是新零售的一大變量，而且也是有望反超友商，重構(gòu)行業(yè)次序。
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