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中小企業(yè)推行OKR、KPI為何難落地？試試KSF快速有效，立竿見影

2021.06.01

導(dǎo)語：

績效考核的方法和模式有很多，我們來分析一下利弊，無論企業(yè)有沒有做績效考核或準(zhǔn)備做績效考核，首先第一件事情就是要選對方法和模式，什么樣的方法模式最適合我們這樣類型，這樣規(guī)模的企業(yè)，我經(jīng)常說選對方法就成功了一半。

最近OKR，很多人問我OKR適合我們中小企業(yè)嗎？我直白地說OKR是不適合我們的，（具體后續(xù)會寫到）包括KPI在今天的中國也并不適合我們目前運行的狀態(tài)，特別是我們中小企業(yè)。

都知道最適合的才是最好的，什么叫最適合的就是第一能落地的，第二能快速有效，能幫助到我們企業(yè)改善經(jīng)營績效。

選擇模式就像我們講經(jīng)營企業(yè)要經(jīng)營人才，經(jīng)營人才第一步要選對人，選對人再去培養(yǎng)人，然后再建對機制，看到?jīng)]有？如果你選錯了人，你培養(yǎng)他事倍功半，如果你選對了這個人，然后你管理就成功了一半，這是一個基本理念。

績效管理也是這樣，你選對方法，那么你做下去方向是對的，你只是做的時候可能沒掌握好，或者會有一些誤區(qū)，有一些阻礙，但是你方向不錯，他就不會出大問題，你再把方法掌握的很透徹，你就更容易達到你想成功的期望。

比如我講BSC平衡計分卡，這個很常用，有很多企業(yè)講績效考核是基于BSC的原理設(shè)計，其實KSF和KPI也是基于BSC。

這個是很正常，為什么呢？因為BSC是一個基礎(chǔ)工具，它強調(diào)我們要從四個維度來組織我們的指標(biāo)考核。

我簡單地說一下，四個維度包括：財務(wù)方面、內(nèi)控方面、客戶方面、員工方面，這四個維度就像人的四肢一樣的。

四肢要平衡，我經(jīng)常會問我們的兩只手，兩只腳少了其中一個部位，你們覺得平衡嗎？都不平衡，哪怕你左手用得少，我們很多人用右手為主，但是你沒有左手，你覺得平衡嗎？不平衡，兩只腳少了哪一只都會失去平衡，所以四肢要平衡，這是BSC的基本原理。

KPI是什么概念？KPI在現(xiàn)在大多數(shù)人的理解都是理解為目標(biāo)管理，因為KPI強調(diào)的是建立一個高的目標(biāo)和高的要求，記得新東方有一年的年會，不是很能吐槽嘛？說為了領(lǐng)導(dǎo)的KPI，還有為了領(lǐng)導(dǎo)做什么PPT，都這個意思。KPI的焦點就是目標(biāo)，建一個比過去更高的目標(biāo)，然后以這個目標(biāo)為導(dǎo)向進行績效考核，這是KPI的主要思維。

再講講OKR，前面已經(jīng)提到過，這是最近比較流行的一個模式，OKR叫關(guān)鍵成果法的評估，它適用在一些像游戲、軟件設(shè)計、高科技等行業(yè)。

為什么是這些行業(yè)？因為這些行業(yè)它的周期很長，而且結(jié)果不容易呈現(xiàn)，所以要對它重要的，影響結(jié)果的過程進行把控，當(dāng)然這些過程也要拿到過程性的結(jié)果來進行考核及評估，以促進員工在每一個里程碑和每一個節(jié)點都能夠達到要求。

其實落地OKR 比KPI/KSF都要難，因為他非常考驗的是你團隊的氛圍，企業(yè)的文化，包括領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，他對這個有很高的要求，所以一般的企業(yè)我不是很建議去做。

而且效果也不是很明顯，他激勵性做得很不好，你發(fā)現(xiàn)很多做OKR的企業(yè)員工拿的工資都比較固定的，不固定的是很小的一部分，所以它利益驅(qū)動的能量是有限的，對我們中小企業(yè)來講，我們中小企業(yè)做績效考核目的就要快速有效，立竿見影。

我就像我講，我做了考核，我就希望員工馬上動起來，對吧？立刻去干，干了之后員工能夠馬上得到分享，得到好處他就干起來了，所以中小企業(yè)的特點是以短效為主，而不是以中長效為主。

我認(rèn)為中小企業(yè)更多地要用KSF，我簡單地說一下，KSF強調(diào)在今天的中國員工和老板是平等共贏的，我們每個人要在利他和利己之間找到平衡。說到利他和利己，前不久講這個醫(yī)院，公立醫(yī)院這次在疫情的過程當(dāng)中，經(jīng)常在反思跟檢討。

公立醫(yī)院還有我們的這個公立的一些醫(yī)療機構(gòu)，其實他應(yīng)該是利他機構(gòu)，就是他總體是利他的，而不是來做經(jīng)營的，對吧？公立醫(yī)院不能自己經(jīng)營，不能說藥價很高，給醫(yī)生很多提成，這個不行，這是公立醫(yī)院，所以利他為中心。

但是呢公立醫(yī)院的醫(yī)生有沒有利己心呢？肯定都有的，因為利己心是什么？是人性所在！比如我是一個主刀醫(yī)生，我的醫(yī)術(shù)很高明，我救治了很多病人。

我當(dāng)然希望有更高的認(rèn)可，包括我的職位、我的榮譽、我的待遇、我的薪酬，還有給我的獎勵對吧？各種福利，我希望都能夠得到保障的，這個很正常是吧？如果你沒有給很好的公立醫(yī)院的這種重要的醫(yī)生給他很高的福利和薪酬，那么他就會被私立醫(yī)院拿高薪把他挖走，那么這個點就是說首先整個醫(yī)院的機制是利他的，但是醫(yī)生依然有利己心，因此要找到一個平衡。

那么我們一般的企業(yè)我覺得利他和利己之間其實也是平衡的，我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營肯定是利己，包括每個人都是利己的，但是也有利他，對企業(yè)來講就是社會責(zé)任，對于員工來講就有利他的思維能夠有利己的這個本能之間也要找到平衡很核心的理念，就是這個世界應(yīng)該是動態(tài)平衡的。

他沒有說誰為誰干，不像KPI的概念是我定一個很高的目標(biāo)，是誰要的，老板想要的，目標(biāo)定得越高，如果完成得越好，那老板的得益是最多。

但是員工總覺得我還是拿死工資，還是拿那么多錢發(fā)給我的獎勵依然是比較少，做不好還要扣的錢，他沒有得到對應(yīng)的好處，他就不愿意干。

所以KPI在很多企業(yè)落地的過程當(dāng)中，會發(fā)現(xiàn)它的效果不是特別理想，就是因為它沒有去照顧員工的心態(tài)，顧及員工的需求和員工的利益。

其實很多東西一旦平衡了就好辦了。你比如說公司效益好了，老板賺到錢，員工也賺到錢，或者說員工賺到錢，企業(yè)有賺到更多的利潤，那員工就干。員工干好了，老板也是得益者，員工自己也是得益者，這樣才能夠讓員工和老板一起干，所以我們經(jīng)常講很多企業(yè)說是我們是團隊作戰(zhàn)，但實際上我覺得不像，為啥呢？機制造成的！

今天很多的企業(yè)問題，其實無外乎就是人用錯了和機制用錯了。

用錯了機制：比如說固定工資，那員工為誰干，為老板干，可是呢我們做了KSF薪酬變革，員工為誰干，員工為自己干了，看到?jīng)]有？所以機制它在潛移默化地改變?nèi)说乃枷耄淖內(nèi)说乃季S，我們叫屁股決定腦袋，利益影響思維。

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