事實(shí)上，員工并不討厭變革，他們反感的是不明智、沒必要且強(qiáng)制性的變革。
關(guān)于管理的金科玉律和陳詞濫調(diào)有很多，其中，可能有一句話最為源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。簡(jiǎn)單來說，每當(dāng)人們提及這句話時(shí)，總是深感無奈，干脆聽之任之。這句話就是：?jiǎn)T工討厭變革。
員工確實(shí)難以管理，他們討厭別人強(qiáng)迫他們工作，總能想方設(shè)法地逃避尷尬處境。首先，他們應(yīng)該慶幸自己在這里找到了一份工作。
不善管理的變革者會(huì)責(zé)備員工，但是，公司已經(jīng)嘗試了所有的變革方式，他們也擁有了大量經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)證明，變革前的公司狀態(tài)確實(shí)比現(xiàn)在好一點(diǎn)。
◎冰點(diǎn)還原
20世紀(jì)40年代，心理學(xué)家?guī)鞝柼亍けR因（Kurt Lewin）闡釋了公司如何先“解凍”，再變革，然后保持新狀態(tài)。此后，管理者致力于進(jìn)行能夠一勞永逸的變革，但這些想法產(chǎn)生于一個(gè)節(jié)奏緩慢、相對(duì)穩(wěn)定的年代。變革是一個(gè)正式的、階段性的過程，而不是迅速或（看起來）幾乎持續(xù)不斷的過程。畢竟，我們總是聽到，如今唯一不變的就是變革（雖然乍一聽這句話很有道理，但實(shí)際上它是錯(cuò)誤的，只有那些薪資豐厚的演講者才會(huì)說這樣的話）。
后來，哈佛商學(xué)院教授約翰·科特（John Kotter）為變革管理建立了一個(gè)框架，事實(shí)證明，這個(gè)框架極具影響力。1996年，他在《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）一書中提出了“領(lǐng)導(dǎo)變革八步法”，許多人對(duì)此都很熟悉（盡管八步法有多種版本）：
1.樹立緊迫感。
2.組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
3.設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略。
4.溝通變革愿景。
5.善于授權(quán)賦能。
6.積累短期勝利。
7.促進(jìn)變革深入。
8.推動(dòng)成果融入文化。
正如你所看到的，“八步法”雖然簡(jiǎn)明扼要，但很難真正實(shí)施。
◎員工的狀況
到目前為止，所有變革都是合乎邏輯的。當(dāng)然，邏輯只是成功變革過程的一部分。正如倫敦商學(xué)院教授丹·凱布爾所說，人們已經(jīng)對(duì)科特進(jìn)行的項(xiàng)目變革耳熟能詳，以至于員工們都能預(yù)見。但他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，另一種“變革倡議”并不被大眾看好。
2012年，在接受《倫敦商學(xué)院雜志》采訪時(shí)，凱布爾表示：“現(xiàn)在的員工比以往任何時(shí)候都更加具備質(zhì)疑精神。如今的員工受教育程度更高、更加圓滑世故，比以往更加憤世嫉俗，也更與時(shí)代接軌，這在很大程度上是受到互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的啟發(fā)。跟領(lǐng)導(dǎo)者比起來，員工們對(duì)舊的變革模式，比如約翰·科特的‘八步法’模式更加耳熟能詳。如今員工們已經(jīng)經(jīng)歷了太多的‘變革舉措’，因此他們并不歡迎變革?！?/span>
但“八步法”計(jì)劃并不完善，甚至存在一個(gè)大問題。如果不能巧妙地運(yùn)用這個(gè)計(jì)劃，員工就會(huì)喪失發(fā)言、參與的機(jī)會(huì)，也沒有足夠的時(shí)間將情感和智力融入到工作中。要使它在每一個(gè)階段都能發(fā)揮作用，就應(yīng)該有足夠的時(shí)間和空間來鼓勵(lì)員工討論和參與。
◎人們渴望改變
心理學(xué)家羅布·戴維斯（Rob Davies）有時(shí)會(huì)在他的培訓(xùn)課程中問學(xué)員，他們是否喜歡改變。很多人表示他們并不喜歡。然后他問：你們當(dāng)中有多少人最近搬過家，重新裝修過，或買過新車？幾乎所有人都舉手。所以人們可以輕松應(yīng)對(duì)改變。他們甚至渴望改變，但反感不明智的、強(qiáng)加在他們身上的、沒有作用只會(huì)讓事情變得更糟的改變。當(dāng)然，有時(shí)人們可能會(huì)習(xí)慣于使用舊電腦，但是，隨著時(shí)間的推移，大多數(shù)人通常會(huì)非常愉快地適應(yīng)新技術(shù)或新的工作方式。
◎緊迫感
約翰·科特的暢銷書出版十年后，他再度談到“變革”這個(gè)話題，講了一個(gè)簡(jiǎn)單的故事（科特，2008）。試圖告訴我們，在八步法的最初計(jì)劃中，樹立（并保持）緊迫感是最重要的。沒有這種緊迫感，變革計(jì)劃就會(huì)失敗。所以必須從一開始就樹立緊迫感。
但其實(shí)他的觀點(diǎn)還有更深層的含義。緊迫感并不一定就意味著快速、不管不顧地工作。管理者需要培養(yǎng)一種“緊迫的耐心”，也就是說，他們應(yīng)該避免引起員工對(duì)改變的過度憂慮，同時(shí)向他們傳達(dá)一種緊迫感和目標(biāo)感。
他寫道：“緊迫的耐心是指帶著緊迫感工作，同時(shí)理性看待事物。換句話說，從認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)某個(gè)宏大的目標(biāo)需要花費(fèi)五年的時(shí)間，但我們每天都在尋找機(jī)會(huì)向著這個(gè)大目標(biāo)更進(jìn)一步?！?/span>
科特認(rèn)為，有時(shí)人們會(huì)自我感覺良好，這會(huì)阻礙實(shí)施必要的改革，而只有緊迫的耐心才能驅(qū)散這種自我感覺良好的幻覺。而且他也認(rèn)為，心理共鳴和理性的論證一樣重要。他說：“這種自我感覺良好通常并不是有意識(shí)地、理性地進(jìn)行分析的結(jié)果，而是一種無意識(shí)的情緒。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)槿藗兺ǔＲ詾?，只有通過列舉冷冰冰的事實(shí)，才能改變自我感覺良好的心理狀態(tài)?！?/span>
科特說：“我們必須認(rèn)識(shí)到改變的必要性，還要認(rèn)識(shí)到我們每個(gè)人應(yīng)該采取的行動(dòng)。自我感覺良好是人們對(duì)自己的行為、自己有必要做，以及沒有必要做的事情產(chǎn)生的一種感受。這一點(diǎn)也很重要，因?yàn)槿藗兒芸赡茉诎l(fā)現(xiàn)問題以后仍然保持自我良好的感覺，因?yàn)樗麄儾挥X得自己需要為此做出什么改變?！?/span>
◎合力促成改變
要想實(shí)現(xiàn)改變，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要通力合作，不能僅僅指望管理者的領(lǐng)導(dǎo)或者對(duì)員工的強(qiáng)制措施。正如倫敦商學(xué)院的凱布爾教授所說：“集體行動(dòng)不應(yīng)該僅僅依仗管理者采取主動(dòng)，這關(guān)乎所有成員的目標(biāo)感。如果管理者不能讓其他員工信服，那么這么多人是不可能合力促成一個(gè)真正意義上的改變的。”
要銘記一點(diǎn)：人們不討厭改變。如果你給他們一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們參與改變的過程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有能力，而且注定會(huì)應(yīng)對(duì)好改變，甚至享受改變。
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