組織績(jī)效分析

組織績(jī)效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利情況。組織績(jī)效分析指的是對(duì)正式組織的績(jī)效完成情況的檢視和分析，對(duì)組織績(jī)效的分析包括對(duì)個(gè)體組織的績(jī)效診斷、多組織基于指標(biāo)、部門(mén)、領(lǐng)域、績(jī)效差距等維度的橫向或縱向的績(jī)效分析。對(duì)組織績(jī)效的分析也應(yīng)該形成績(jī)效分析報(bào)告，以供管理改進(jìn)。

組織績(jī)效診斷

組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的，這還需要考慮個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)性。組織績(jī)效診斷是指系統(tǒng)地對(duì)組織、流程、團(tuán)隊(duì)直至個(gè)人的現(xiàn)實(shí)績(jī)效和期望績(jī)效進(jìn)行定義，檢視異常，形成績(jī)效改進(jìn)的方案。組織績(jī)效診斷多數(shù)是在公司各部門(mén)的組織績(jī)效考核之后，針對(duì)一些異常部門(mén)進(jìn)行重點(diǎn)診斷。

組織績(jī)效不佳的表現(xiàn)很多，如生產(chǎn)效率下降、質(zhì)量問(wèn)題突出、員工積極性不高等，我們也可以為此找到很多的原因，如績(jī)效考核不公平、技術(shù)人員能力不強(qiáng)、部門(mén)職責(zé)混亂等。但如何才能夠透過(guò)現(xiàn)象抓住問(wèn)題的本質(zhì)，從而幫助組織找到問(wèn)題的根源呢？這就需要一個(gè)系統(tǒng)的組織績(jī)效診斷。組織績(jī)效診斷流程如下所示。

1.績(jī)效問(wèn)題確認(rèn)

績(jī)效問(wèn)題，多數(shù)是圍繞當(dāng)前的績(jī)效產(chǎn)出形成的，如在產(chǎn)量、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等方面沒(méi)有達(dá)到期望目標(biāo)，這種低績(jī)效也反過(guò)來(lái)導(dǎo)致了組織目前的困境，如員工士氣低落、工作流程低效等。因此，我們不能把低績(jī)效的問(wèn)題本身和它表現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)象或原因混為一談。這些低績(jī)效的問(wèn)題，我們也可以從公司運(yùn)營(yíng)的記錄上發(fā)現(xiàn)或者直接從被考核主管打成低績(jī)效等級(jí)的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行挖掘。

2.績(jī)效診斷

我們可以建立影響組織績(jī)效的4個(gè)變量和問(wèn)題產(chǎn)生的4個(gè)層級(jí)的矩陣對(duì)績(jī)效不良原因進(jìn)行分析。組織績(jī)效診斷矩陣如表所示。

組織績(jī)效的診斷通過(guò)具體的經(jīng)營(yíng)或管理數(shù)據(jù)，結(jié)合訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查的方式來(lái)進(jìn)行。

3.明確改進(jìn)目標(biāo)

為了明確績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)，需要確定與組織、流程、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人4個(gè)層次相對(duì)應(yīng)的績(jī)效產(chǎn)出，每個(gè)層面的績(jī)效產(chǎn)出可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)。

4.擬定績(jī)效改進(jìn)方案

績(jī)效改進(jìn)的具體措施應(yīng)該針對(duì)組織績(jī)效的4個(gè)變量和4個(gè)層級(jí)展開(kāi)。一份績(jī)效改進(jìn)方案，至少應(yīng)該包括以下4個(gè)要素。

（1）績(jī)效差距。明確當(dāng)前績(jī)效和期望績(jī)效的差距及與希望達(dá)成的改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的差距。

(2)績(jī)效診斷。觀察績(jī)效4個(gè)變量4個(gè)層次的關(guān)鍵問(wèn)題矩陣的診斷結(jié)果，要注意的是，各變量之間并非完全獨(dú)立，而是互相影響的。作者/熊老師（inte6198110）

（3）措施建議。問(wèn)題是多維度的，所以績(jī)效改進(jìn)措施往往也是多維度的。和人相關(guān)的措施建議可以使用加強(qiáng)理解/了解、提升操作能力等說(shuō)法；和組織、流程相關(guān)的措施建議可以使用排除外部障礙、優(yōu)化、調(diào)整等說(shuō)法；和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的措施建議可以使用改進(jìn)、創(chuàng)造等說(shuō)法。

(4)收益預(yù)測(cè)。收益預(yù)測(cè)就是對(duì)績(jī)效產(chǎn)出和投入成本的分析預(yù)測(cè)。

此處提供某公司貨運(yùn)部績(jī)效改進(jìn)方案，供參考。

xx公司貨運(yùn)部績(jī)效改進(jìn)方案

主題：運(yùn)輸部績(jī)效改進(jìn)方案

報(bào)送：生產(chǎn)供應(yīng)總監(jiān)

績(jī)效差距：公司層面

過(guò)去6個(gè)月，個(gè)別部門(mén)組織管理渙散，亂象叢生，成本指標(biāo)上升，退貨率增加了8%，庫(kù)存差錯(cuò)率增加了4%，經(jīng)過(guò)績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)對(duì)流程和組織的分析，該方案是針對(duì)運(yùn)輸部團(tuán)隊(duì)的，該部門(mén)需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理和培訓(xùn)，以改進(jìn)組織績(jī)效。

績(jī)效目標(biāo)：運(yùn)輸部層面

未來(lái)6個(gè)月，運(yùn)輸部的目標(biāo)是：

（1）減少運(yùn)輸部10%的員工加班時(shí)數(shù)，以加班記錄時(shí)間計(jì)算。

（2）減少庫(kù)存差錯(cuò)率到3%，以所處理的單個(gè)訂單計(jì)算。

績(jī)效診斷：運(yùn)輸部

（1)使命/目標(biāo)。公司和個(gè)人都很關(guān)心生存和發(fā)展問(wèn)題，但當(dāng)這些目標(biāo)沖突的時(shí)候，個(gè)人的“生存目標(biāo)”占據(jù)了上風(fēng)，對(duì)公司產(chǎn)生了負(fù)面影響，擬通過(guò)全面質(zhì)量管理來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

（2）組織與流程。運(yùn)輸部人手不足，兩個(gè)主管中其中一個(gè)長(zhǎng)期請(qǐng)假，運(yùn)輸部的職責(zé)、界面也因此被弱化或剝離了。

（3)能力。發(fā)貨員對(duì)公司和部門(mén)的全貌缺乏了解；軸承替換工作常常不合規(guī)定，而且操作復(fù)雜，需要較高的技能。

（4）激勵(lì)。運(yùn)輸部和上下游部門(mén)有“敵對(duì)”的關(guān)系，防衛(wèi)心里嚴(yán)重，員工不愿意承認(rèn)問(wèn)題，雖然想積極做好，但又怕承擔(dān)責(zé)任。

措施建議：運(yùn)輸部

（1）替換運(yùn)輸主管；

（2）界定運(yùn)輸部的職責(zé)；

（3）培訓(xùn)所有員工，使他們對(duì)運(yùn)輸系統(tǒng)加深理解；

（4）培訓(xùn)主管的溝通和全局協(xié)調(diào)能力；

（5）培訓(xùn)5名員工，使其掌握軸承替換能力；

（6)培訓(xùn)經(jīng)理和主管團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的能力。

收益預(yù)測(cè)：6個(gè)月內(nèi)，績(jī)效價(jià)值500000元投入成本100000元=400000元

指標(biāo)分析

指標(biāo)分析指針對(duì)具體某維度的指標(biāo)進(jìn)行縱向或橫向的分析，可以結(jié)合部門(mén)維度進(jìn)行。一般會(huì)選用績(jī)效考核中各部門(mén)通用的指標(biāo)維度，如公司級(jí)通用的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)—員工主動(dòng)離職率、關(guān)鍵員工離職率、組織氛圍滿(mǎn)意度等，也可以按研發(fā)、生產(chǎn)等領(lǐng)域選擇跨部門(mén)通用的指標(biāo)進(jìn)行橫向?qū)Ρ取Ｄ彻?014上半年離職率指標(biāo)的橫向?qū)Ρ?，如圖所示。

圖某公司2014上半年離職率指標(biāo)的橫向?qū)Ρ葟膱D可以看出，銷(xiāo)售部的主動(dòng)離職率和關(guān)鍵員工離職率都比較高，需要重點(diǎn)關(guān)注分析此類(lèi)員工，可以結(jié)合時(shí)間維度的縱向?qū)Ρ冗M(jìn)行分析；倉(cāng)儲(chǔ)部的主動(dòng)離職率水平正常，但關(guān)鍵員工離職率更高,存在異常，需要進(jìn)行分析。

部門(mén)分析

部門(mén)分析是指按部門(mén)的考核等級(jí)或KPI完成情況進(jìn)行分析，對(duì)各部門(mén)進(jìn)行排名和統(tǒng)計(jì)。從部門(mén)分析中，可以看到完成情況不同的部門(mén)的分布情況。某公司2014年上半年各部門(mén)KPI完成情況如表所示。

如表中可以看出，在組織績(jī)效考核中，研發(fā)部和合儲(chǔ)部得分最低，可以對(duì)其低分項(xiàng)進(jìn)行深入分析。

職能分析

職能分析是指按照各職能領(lǐng)域?qū)Ω鞑块T(mén)的績(jī)效情況進(jìn)行對(duì)比分析，由于在各職能領(lǐng)域內(nèi)部工作性質(zhì)比較相似，因此，各指標(biāo)間的可比性較高。表為某研發(fā)部門(mén)KPI完成情況對(duì)比。

表某研發(fā)部門(mén)KP完成情況對(duì)比

從表中可以看出，研發(fā)1部基本在各指標(biāo)上都保持領(lǐng)先，而研發(fā)3部則表現(xiàn)糟糕，無(wú)論是項(xiàng)目完成情況還是團(tuán)隊(duì)情況都不盡如人意，如研發(fā)3部與之前相比表現(xiàn)出異常的話(huà)，則需要對(duì)其進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的組織績(jī)效診斷，以尋求解決方案。

小結(jié)：曬曬指標(biāo)，互找差距讓同一職能領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)曬曬指標(biāo)，互找差距，是我慣用的方法，這種方式能夠刺激管理者的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也能讓各團(tuán)隊(duì)互相取長(zhǎng)補(bǔ)短、共同提高。