很多人都在研究任正非，那么就有人問了，研究任總干什么？其實研究任總就是想研究華為，這里有一個基本的道理，如果企業(yè)家是創(chuàng)始人，他還同時對企業(yè)有重大影響的時候，你研究他就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長的內(nèi)在邏輯，這時候你再看這個企業(yè)，會起到事半功倍的效果。

第一、你不要光看這些企業(yè)在干什么，你要知道他們?yōu)槭裁锤蛇@件事情。

第二、你可以預(yù)測他未來的動作。

現(xiàn)在很多公司都在學(xué)華為，但是如果對任正非的理解不到位，學(xué)華為也只是只知其然，不知其所以然，這樣的學(xué)習(xí)效率和效果會很差。

任正非的管理底層邏輯

中國只有華為這一家企業(yè)，稱得上是真正的世界級企業(yè)，國內(nèi)并沒有實現(xiàn)群體突破，這是一件不好的事情，所以我們要學(xué)習(xí)任正非的底層邏輯，讓中國的更多優(yōu)秀企業(yè)能不能從中獲得一些價值，然后讓企業(yè)實現(xiàn)群體的成長。

華為前人力副總吳建國，在1996加入華為，過了半年以后，他接到華為副總裁鄭寶用的電話，讓吳建國到安徽飯店，老板要見他。

當(dāng)時吳建國在合肥籌辦中國科技大學(xué)華為信息技術(shù)研究所，一聽老板要見他就趕緊打車去了，去了以后一看，酒店房間里有兩個人，一個是任正非，一個是他的兒子任平，當(dāng)然以后又該叫孟任平，現(xiàn)在已經(jīng)徹底叫孟平了。

大家對他不一定了解，但是對他的姐姐都知道，這一次見面的目的其實是一次面試，因為在這之前，孟平的老師是鄭寶用，但他太忙了，那么吳建國當(dāng)時是他的助理，他就跟老板說，我現(xiàn)在太忙了，這有個海歸還不錯，我讓他來給你兒子當(dāng)老師。

這時候任正非不認識吳建國，他必須要看看這小子到底是干啥的，結(jié)果就搞了一個面試，所以在那個酒店他們寒暄了幾句研究所的工作，馬上就直奔主題，怎么來指導(dǎo)和教育孟平。

這時候先讓學(xué)生說話，然后孟平就說：不想學(xué)計算機，我想學(xué)管理，將來像你一樣成為偉大的企業(yè)家。

當(dāng)時孟平跟著科大的少年班學(xué)計算機，任正非一聽臉色就不對了，他說：學(xué)管理，我告訴你，管理比計算機還難學(xué)，計算機的底層是數(shù)字電子學(xué)，數(shù)字電子學(xué)的底層是二進制數(shù)學(xué)，大家知道這個東西也就是0和1、黑和白、開和關(guān)、是和非，但管理不是，管理是0和1之間的東西，是灰度的，是沒有標(biāo)準(zhǔn)確切的東西。

任正非講完了以后，怕他兒子不樂意接受，就加了一句：你認為管理是學(xué)出來的嗎？管理是干出來的。

管理不是不能學(xué)，他的意思是你現(xiàn)在先把計算機基礎(chǔ)打好，然后你到企業(yè)里邊干邊學(xué)，邊學(xué)邊干。

加拿大一位著名的管理大師亨利明茨伯格說，管理是個手藝活，也就是咱們說的藝術(shù)，這是非常重要的。

德魯克有一句經(jīng)典，叫管理不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于實踐。

我們中國的企業(yè)在提升自己管理能力的時候，特別是企業(yè)家和管理者其實比較慢，很多人做了很多年，能力也沒有很大的提升。

那么怎么能更快地提升呢？于是我發(fā)現(xiàn)企業(yè)家他們都是面對實際的問題，所以他們在面對管理問題的時候，最簡單的就是場景化學(xué)習(xí)，說白了就是就事論事。

比如：我有個副總干得不怎么樣，要不要把他開掉？今天我面試了一個CEO，有點拿不定主意，要不要錄取他？我們企業(yè)的薪酬體系能不能激發(fā)員工的內(nèi)在動力，能不能設(shè)計優(yōu)化得更好，全是這些問題。

這些問題很好，只要對他的場景很理解，大家就可以共同直接制定出解決方案，但是這樣做最大的不好處大家也都知道，就是不能舉一反三、觸類旁通，他過兩天又要招一個營銷總監(jiān)，他又不知道怎么做了，過兩天一個財務(wù)副總想干掉，他又不知道怎么做了，這時候你會發(fā)現(xiàn)不斷的問題。

湖畔有一個學(xué)員講得特別好，他說我創(chuàng)業(yè)以來，每年都會把幾輛瑪莎拉蒂開到大海里去，那么華為可能已經(jīng)把幾百輛、幾千輛瑪拉莎蒂開到大海里去了，所有的企業(yè)都在干同樣的事情，也就是你會有遇見幾萬個、幾十萬個場景，這時候你要基于場景化學(xué)習(xí)，你會覺得很好的解決問題，但是效率很低。

這樣一來就要提升，提升到方法論，就是要把這里面萃取出來一些方法，比如說招人到底怎么招，人才成長到底怎么效率最高，各種激勵手段怎么才能組合起來是最佳的，現(xiàn)在我們面臨90后、00后的時代，對這些年輕人到底怎么激發(fā)他的內(nèi)在動力，我們會有一些方法論，這個已經(jīng)成熟了，你在不斷的抽出場景，從具象到抽象，這是非常重要的進步。

但是這還不夠，還要再進一步，再升華一步，提煉出基本原則，而這些基本原則，對你未來的成長更重要。

如果你看蘇世民的書，甚至巴菲特的書，你發(fā)現(xiàn)他們講的都是所謂的原則，就是一些基本的原理，你只要知道了這些基本原理，你的方法論會無窮無盡，你最后針對不同的場景，你都能獲得解決方案。

那么任正非有2大底層邏輯，第一個原則就是做任何重大決策的時候，首先是這件事情對長期是不是有利的，如果這件事情對長期發(fā)展無力，他就不做。

任正非判斷一件事情下決策的效率非常高，因為他掌握這一個大原則，舉個例子：關(guān)于戰(zhàn)略投入上，華為的研發(fā)投入巨高，絕對不低于銷售收入的10%，因為他知道沒有這個就沒有未來，我要不斷的給客戶創(chuàng)造價值，我不能搬磚，我不能只是低端的生產(chǎn)，但是只有通過持續(xù)的投入，我才能持續(xù)的創(chuàng)造高價值，這個事情永遠不能省。

現(xiàn)在華為已經(jīng)超過了15%的研發(fā)投入，我們不要看絕對值，因為絕對值跟規(guī)模有關(guān)，但是看研發(fā)占比，這個非常重要，你的研發(fā)占比如果非常低，你想做高價值，我覺得不太可能，到了數(shù)字時代更不太可能。

所以你會發(fā)現(xiàn)它不能停，這是在戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)投入，這是長期主義，另外一個就是人才投入，他也是絕對的長期主義。

比如1998年，當(dāng)時華為只有幾十億的銷售收入，結(jié)果花了十個億來建華為大學(xué)硬件投入，大家都覺得老板腦袋進水了，只有老板不這么認為。

華為在2002年，出現(xiàn)第一次負增長，這時候所有的預(yù)算都要減，但是任正非說：所有的費用都能減，人才培養(yǎng)的費用只能增不能減。

很多公司在價值觀和能力之間老是猶豫不決，我告訴你華為有一條天條，就是對于干部來說，價值觀是絕對優(yōu)先的，也就是五分制評價價值觀，如果你不到三分，你可能還沒有觸碰底線，你可以留在公司，但是你絕對不能當(dāng)干部。

所以，華為選拔干部永遠是以德為先，而德就是認同華為的價值觀，而只有認同企業(yè)的文化、核心價值觀，他才能跟這個企業(yè)長遠的合作，共同的陪伴。

所以所有的天條全是長期主義，很多人天天講長期主義，但是沒有堅持這個原則，特別是在短期利益的誘惑面前，比如說疫情這種重大的壓力面前，在各種各樣的所謂機會面前，很快就會喪失這個原則。

但是記住任正非永遠不會喪失，這就是原則的力量。

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任正非的管理底層邏輯