昨天的奧斯卡頒獎(jiǎng)烏龍，讓大家大跌眼鏡。本該頒給《月光男孩》的最佳影片獎(jiǎng)卻頒給了《愛(ài)樂(lè)之城》，《愛(ài)樂(lè)》的獲獎(jiǎng)方差不多把獲獎(jiǎng)感言都說(shuō)完了，結(jié)果主持人宣布拿錯(cuò)了卡片。其實(shí)有時(shí)候在招聘中，HR們也難免會(huì)遇到這樣的烏龍：比如某崗位需要突破精神，卻安排了一個(gè)周到細(xì)心但突破性不足的人，這樣不僅很難做好這份工作，還有可能給這個(gè)員工造成自己能力不足的假象。
話題
曾經(jīng)的“金三銀四”早已變成如今的“金十二”，苦逼的HR們，你在招聘中遇過(guò)哪些關(guān)于勝任力的小故事或小問(wèn)題呢？歡迎在留言區(qū)留言哦~如果問(wèn)題比較有針對(duì)性，可能會(huì)得到專家的解答喲~
我招來(lái)的營(yíng)銷人員為什么70%選擇了離職？
一家快消品公司意欲在西南地區(qū)大展拳腳，他們通過(guò)獵頭招募了一批消費(fèi)品行業(yè)最好的營(yíng)銷人才。然而1年之后，這批新雇員中有70%的人才選擇了離職。
通過(guò)雇傭獵頭來(lái)招募人才的那家快速消費(fèi)品公司假定，只要雇傭擁有正統(tǒng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人才，就能保證公司在市場(chǎng)上贏得新突破，但是這些雇員并不具備在新興市場(chǎng)獨(dú)當(dāng)一面的勝任力，公司也未對(duì)他們進(jìn)行這方面的評(píng)估，他們要面對(duì)的環(huán)境與之前職業(yè)生涯中的經(jīng)驗(yàn)截然不同：很多人曾經(jīng)就職于品牌管理方面有著成熟流程的公司，他們?cè)谶@些流程中承擔(dān)的重要職責(zé)越來(lái)越多，也就是說(shuō)，他們承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)新是逐步累加的，然而現(xiàn)在的工作環(huán)境是獨(dú)立自主的，而不是程式化的，這導(dǎo)致很多人無(wú)法適應(yīng)新工作，最終的結(jié)局不是因無(wú)法勝任被解雇就是主動(dòng)離職。
這個(gè)失敗的案例告訴我們，從商業(yè)角度來(lái)看“勝任力模型”勢(shì)在必行?，F(xiàn)在大多數(shù)大公司都擁有至少一個(gè)勝任力模型。但在很多公司中，勝任力模型被當(dāng)作人力資源部門的專屬工具，這是一件非常令人遺憾的事情，因?yàn)閯偃瘟δＰ陀兄嬲纳虡I(yè)意義，它是能鞏固所有商業(yè)成功所必需的社會(huì)性結(jié)構(gòu)。
招聘中應(yīng)用到勝任力模型的場(chǎng)景：
定制化勝任力模型好用嗎？
勝任力模型構(gòu)建的項(xiàng)目在市場(chǎng)上一直如火如荼地進(jìn)行，幾乎一談到人才盤點(diǎn)、體系建設(shè)，必然會(huì)先引出一個(gè)建模項(xiàng)目。勝任力模型從誕生之初就為企業(yè)的發(fā)展提供了很有價(jià)值的貢獻(xiàn)，這也是它被廣泛接納的原因。但是企業(yè)之間的特點(diǎn)千差萬(wàn)別，所以大多都追求定制化，相較于通用模型，定制化模型又有很多問(wèn)題：
周期長(zhǎng)，工作量大
某房地產(chǎn)公司隨著業(yè)務(wù)的拓展，招聘的職類越來(lái)越多。但是之前采用的BEI（BehavioralEvent Interview，即行為事件訪談）作為建模的主要手段，周期長(zhǎng)、工作量大、內(nèi)部驚動(dòng)的人員范圍大、編碼很依賴于顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)。只能為核心領(lǐng)導(dǎo)層做領(lǐng)導(dǎo)力模型，但招聘到的各區(qū)域職類，都有做勝任力的需要，但是重新定制非常耗時(shí)，很難滿足當(dāng)下的需求，HR們非?？鄲馈?/p>
勝任力模型較為單一
某互聯(lián)網(wǎng)公司之前除了幾位老板外，只有大量的技術(shù)人員，因此在招聘時(shí)，只做了技術(shù)人員的勝任力模型。但企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，HR們發(fā)現(xiàn)不同層級(jí)的人員要用到的模型不同，從而缺少不同層級(jí)的勝任力模型樣板，從浩瀚的能力辭典中搜尋和初步建立模型的概念，對(duì)HR來(lái)講有點(diǎn)缺乏依靠。
內(nèi)部推廣緩慢
某企業(yè)在采用定制化勝任力建模后，內(nèi)部推廣相當(dāng)緩慢，業(yè)務(wù)部門在建模過(guò)程中參與了啟動(dòng)會(huì)和訪談過(guò)程，但是不能敏捷地反應(yīng)，得到的反饋過(guò)程也非常緩慢。
用一副牌就能敏捷應(yīng)對(duì)烏卡時(shí)代
現(xiàn)在點(diǎn)擊率非常高的“烏卡時(shí)代”（VUCA——Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity），是指快速變化、充滿不確定、高度復(fù)雜、未來(lái)又極其模糊的外部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)外要確保整個(gè)組織能夠靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，對(duì)內(nèi)要確保每個(gè)員工都在合適的崗位上，百分之百地發(fā)揮熱情和專業(yè)，努力工作著。但是面對(duì)環(huán)境的模糊和不確定性，關(guān)鍵崗位的勝任力有可能隨時(shí)在改變，但是總有一種模型的勝任力，不論外部環(huán)境怎么變，總能兜住大環(huán)境下人才勝任力的底線。
通用勝任力模型就是這樣的小能手，它能涵蓋從基層崗位到?jīng)Q策層的所有核心能力項(xiàng)，同時(shí)又能根據(jù)不同崗位需要，快速加減其他能力項(xiàng)，讓建模變得輕松敏捷起來(lái)。
通用勝任力又如何建模呢？為了更好地做好人才獲取階段和人才學(xué)習(xí)發(fā)展階段的勝任力建模，北森的GENE3.0，用一副牌，就能輕松應(yīng)對(duì)企業(yè)對(duì)勝任力建模的需求。
GENE3.0的王牌們
覆蓋五個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)對(duì)應(yīng)一套模型樣板
GENE3.0劃分了五個(gè)層級(jí)：個(gè)人貢獻(xiàn)者、一線主管、部門經(jīng)理、職能總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管，發(fā)展出一套覆蓋五個(gè)層級(jí)的能力模型框架，共有77項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的能力項(xiàng)目用于解釋各個(gè)層級(jí)的挑戰(zhàn)。企業(yè)能據(jù)此了解到哪些能力是每個(gè)層級(jí)的人才都需要的，哪些能力是層級(jí)特定的？
有邏輯的鏈條行為（Key Behavior）來(lái)描述
GENE3.0的構(gòu)建邏輯是崗位——挑戰(zhàn)——?jiǎng)偃瘟??；诶凡樘m對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的研究，將管理梯隊(duì)分成5級(jí)，列出每個(gè)層級(jí)的人員在崗位上面臨的挑戰(zhàn)，明確應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)需要哪些能力。
GENE 3.0勝任力指標(biāo)的行為鏈條式結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)不僅知道該做什么動(dòng)作，也了解如何有序地展現(xiàn)各個(gè)動(dòng)作。
層級(jí)之間的能力具備連續(xù)性
勝任力在梯隊(duì)上的演進(jìn)示意圖
從橫向來(lái)看，隨著管理層級(jí)遞進(jìn)，勝任力項(xiàng)的變化有四種形式：新生、退出、延伸、遞進(jìn)。通過(guò)低一級(jí)或高一級(jí)對(duì)應(yīng)的能力，可以了解該能力在不同層級(jí)的演進(jìn)，能力在上一層級(jí)或下一層級(jí)有何變化。
從縱向來(lái)看，由個(gè)人貢獻(xiàn)者到集團(tuán)高管5個(gè)層級(jí)上的人員分別對(duì)應(yīng)一套勝任力模型樣板。不同層級(jí)的人在相應(yīng)崗位上面臨的挑戰(zhàn)不同，應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)所需的勝任力也不同。每個(gè)層級(jí)的模型上都有2-3個(gè)“關(guān)鍵跨越”的勝任力項(xiàng)，這是人員從一個(gè)層級(jí)跨越到另一層級(jí)時(shí)須得具備的重要?jiǎng)偃瘟Α?/p>
建模過(guò)程采用卡片分類法，快速建立人才標(biāo)準(zhǔn)
使用GENE Card進(jìn)行建模的獨(dú)特之處在于GENE3.0本身的成熟性，專家小組可在成熟的模型樣板基礎(chǔ)上，通過(guò)采用卡片分類法輕便、快速地建立人才標(biāo)準(zhǔn)。
每項(xiàng)能力都包括發(fā)展建議
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