一、引言
在組織中，領導者的個體行為會對企業(yè)的戰(zhàn)略、決策、績效等發(fā)揮至關重要的影響，因此研究者常常試圖找出決定領導者行為的關鍵因素，領導者的個性特征就是其中重要的一類。
人格心理學認為，人的一部分是相對穩(wěn)定的，對態(tài)度和行為能夠發(fā)生一定程度的影響。從20世紀80年代開始，各種各樣的人格特質開始逐漸統(tǒng)一，形成了五項核心特質，即大五人格(Big 5 personality)，包括責任感(Conscientiousness)、親和性(Agreeableness)、外向性(Extraversion)、神經質(Neuroticism)和經驗開放性(Openness to experience)。多年研究發(fā)現(xiàn)，大五人格能影響個體的績效、組織公民行為、職業(yè)興趣等多項結果變量，因此大五人格被視作研究人格差異的最有力的工具之一。然而，在人力資源管理實踐中，人們卻很少關注大五對領導者的影響。內隱領導理論主張，人們對領導者往往持有某種刻板印象或期望，如自信、善于溝通等；如果符合這種期望，某些性格的個體就容易成為領導者。這說明領導者的產生會受到其既有人格的影響。另外，研究者發(fā)現(xiàn)，領導行為的有效性等顯示出了很強的遺傳性，而這種遺傳性無疑與個體差異的遺傳性有關。鑒于此，本文回顧了目前大五人格的重點文獻，集中探討對領導者的產生(emergence)、領導行為和領導績效三方面的影響，以促進領導領域的相關研究。
二、大五人格的涵義及影響
如上所述，大五人格把人的特質分為五類，本部分將分別介紹五項特質的含義以及這些特質對于領導者的意義。
(一)責任感
責任感包含幾項特征，第一是認真、負責、細節(jié)導向；第二是勤奮、堅韌、成就導向；第三，他們通常較有組織性、自律和可靠(McCrae，&Costa，1987)。責任感是預測工作行為和績效的最有力的因素(Mayer et al.，2007)。
就領導者的產生而言，研究發(fā)現(xiàn)，有責任感的個體可能更容易獲得提拔或者被選中，創(chuàng)業(yè)者在責任感上的得分也顯著高于管理者(Zhao，&Seibert，2006)。
個性能夠影響領導者采用何種風格。研究者發(fā)現(xiàn)，富有責任感的領導者通常會恪守既有規(guī)范和程序，為員工清晰地界定角色期望和職責，因此更可能成為獎懲分明的交易型領導者，而不是變革型或魅力型領導者(Judge，&Bono，2000)。此外，責任感的領導有助于培育公平公開的工作環(huán)境，下屬報告的道德領導行為也較高(Mayer et al.，2007)。
高責任感的領導產生的負面影響是，一旦他們設定目標后便會矢志不渝地去實現(xiàn)，如此一來，在高效的同時也可能對下屬設置過高的標準，苛責下屬等。在決策方式上，高責任感的個體可能會固守原有的工作程序，不知變通，不太能夠適應變革，這可能喪失在新領域的投資機會等。另外，責任感高的CEO在決策時更喜歡集權。
過去的研究普遍發(fā)現(xiàn)，責任感與領導者的績效、創(chuàng)業(yè)的成功積極相關，原因在于，責任感能夠影響目標設定、激勵他人和任務取向。另外，有研究者以新產品開發(fā)項目組為研究對象，發(fā)現(xiàn)組長的責任感在穩(wěn)定的環(huán)境中更有效(Aronson，Reilly，&Lynn，2006)，原因在于此時產品開發(fā)需要細致的規(guī)劃，而高責任感的領導能充分發(fā)揮其任務導向的優(yōu)勢。
(二)外向性
與冷靜、緘默、謹慎的內向者相比，外向性的個體具有三項重要特征，第一是社交性，外向者通常樂于溝通，精力充沛，結交朋友得心應手；其次，外向性意味著獨斷性(assertiveness)，個體通常表現(xiàn)出較強的自信心；第三個也是最核心的特征是，外向者對外部的正向刺激更有積極的反應，更樂于尋求刺激。
當外向的個體展示出對未來、對組織的樂觀態(tài)度，加之他們性格中的“獨斷”成分，使得他們很容易被視作“有領導風范”，更容易被選為領導者(Judge et al.，2002)。從主觀上看，由于外向者通常對正向的刺激有更積極的反應，因此可能會喜歡領導職位所帶來的名聲、高薪等。目前對于職業(yè)興趣的研究也發(fā)現(xiàn)，外向性者傾向于從事企業(yè)型的工作，其特征是對領導和管理才能有較高要求。
從領導方式上看，外向者更傾向于采用變革型領導方式。原因在于，外向者更樂于與下屬溝通，并且給予較多的個性化激勵(Judge，&Bono，2000)。另外，出于獨斷性的特點，外向的領導者更善于表達并推動他們的看法，從而在討論和決策中占據控制地位。由于外向者通常容易冒險、看重短期回報，這會影響決策的質量。
就領導者績效而言，研究者發(fā)現(xiàn)，外向性與創(chuàng)業(yè)成功、領導有效性之間無顯著相關。從機制上看，一方面，他們更有可能建立起對組織有利的社會網絡，并且在低不確定性的情況下促進團隊合作(Aronson，Reilly，&Lynn，2006)。然而，由于外向者喜歡成為注意力的中心，并傾向于高估自己的能力，可能會忽視對員工的贊許和關注。
(三)親和性
親和性是一項與人際關系處理密切相關的人格特質。親和性較高的個體，在對待他人時通常表現(xiàn)出禮貌、包容、利他性，更傾向于與人合作而不是競爭，更容易獲得他人的信任(McCrae，&Costa，1987)。
就領導者的產生而言，由于親和者一般比較謙虛，這有可能會影響到人們對其能力和動機的評價，因此不太容易被感知為領導者；創(chuàng)業(yè)者在親和性上的得分也低于管理者。
就領導方式而言，研究者發(fā)現(xiàn)親和型的領導更傾向于采用變革型領導行為(Judge，&Bono，2000)，亦即對員工給予較多的指導和激勵，而不是只關注工作結果，并且他們更容易被看做是有個人魅力的角色模范，例如印度的圣雄甘地。另外，領導者的親和性越高，越容易公正地對待員工，善于移情的特征也讓他們在決策前更樂于充分聽取大家的意見。
現(xiàn)有的研究發(fā)現(xiàn)，親和性與創(chuàng)業(yè)成功和領導有效性的關系比較微弱(Judge et al.，2002)。深入分析發(fā)現(xiàn)，親和性對于領導者績效來說有利有弊。首先，平易近人的個體能促進組織內的合作氣氛，建立和諧的上下級關系。然而，他們常常過于看重人際關系，可能會姑息下屬的不良行為；進行績效評價時比較寬松，不利于員工的發(fā)展。另外，由于他們通常規(guī)避沖突，可能導致決策質量不佳。
(四)神經質
神經質與情緒穩(wěn)定性相對。情緒穩(wěn)定的個體通常情緒相對積極、穩(wěn)定，能冷靜應對壓力；神經質高的個體則容易為長時間的負面情緒所困擾，有較強的不安全感，表現(xiàn)出情緒化的傾向。
就領導者產生而言，目前的研究顯示，神經質與領導力評價沒有顯著關系，也有研究者認為神經質與領導力的產生存在負相關(Judge et al.，2002)。從創(chuàng)業(yè)方面的研究看，創(chuàng)業(yè)者的神經質得分顯著比管理者低，這表明，如果創(chuàng)業(yè)者無法展現(xiàn)出樂觀的情緒，可能會影響風險投資方對企業(yè)前景的判斷，也可能會降低追隨者的信心。
就領導風格而言，研究者發(fā)現(xiàn)，領導者的情緒穩(wěn)定性與道德領導行為積極相關，部分原因是當領導者情緒多變、焦躁時，在對待員工時更有可能運用脅迫權力，并且不愿意進行公開的信息溝通，這些都與道德領導的要求相悖。值得注意的是，盡管從表面上來看，情緒穩(wěn)定的領導者能夠讓下屬安心，但是領導行為是一個內在情緒化的過程，真摯的情緒表達能夠加強一個領導者的可信度，讓其贏得尊重、發(fā)揮影響。情緒穩(wěn)定的領導者通常不太能夠運用情感、感召等方式去影響他人，更依賴理性、客觀的說服，可能會被解釋為冷漠無情。
就領導績效而言，盡管情緒穩(wěn)定性與創(chuàng)業(yè)成功無顯著關系，然而研究發(fā)現(xiàn)領導者的神經質水平越低，其績效越高(Judge et al.，2002)，而且這樣的領導者能夠較好地處理壓力和焦慮，有利于促進組織內的公平氣氛(Mayer et al.，2007)。
盡管如此，神經質對組織也有積極意義。首先，神經質的領導者表達了大量的憂患情緒，對員工具有激勵作用，間接促進組織績效。其次，研究者指出，神經質是一項具有進化意義的個性特征；從進化生理學上來看，負面情緒出現(xiàn)的目的是為了預防潛在的危險，例如夜晚猛獸的襲擊。越惶恐、越焦慮、越警惕，越有可能生存下來。因此，負面情緒對個體的生存來說具有積極意義。中國文化中的“生于憂患、死于安樂”、“哀兵必勝”都反映了這個觀點。另外，神經質的個體對于現(xiàn)有狀況容易感到不滿，這也讓他們更可能進行創(chuàng)新和變革。
可以看出，對于領導者的挑戰(zhàn)在于，如何既通過情緒的穩(wěn)定來傳達出自信，同時又保持對環(huán)境的警惕和“激情”來影響追隨者。
(五)經驗開放性
經驗開放性比較高的個體，通常善于內省、有創(chuàng)造性、有想象力和洞察力，有旺盛的好奇心和求知欲，思維具有發(fā)散性。
目前的研究尚未發(fā)現(xiàn)經驗開放性與領導者選拔的關系，然而研究者發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的經驗開放性顯著高于管理者(Zhao，& Seibert，2006)，這表明開放性高的個體樂于迎接變化、挑戰(zhàn)風險，創(chuàng)業(yè)動機更強。
從領導方式上來看，經驗開放性與變革性領導有正相關(Judge，& Bono，2000)，原因在于這些領導者有豐富的想象力，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，為組織設計未來。在決策風格上，開放性高的領導者可能更樂于傾聽批評和不同的觀點，更能夠接受創(chuàng)新，決策靈活性更高。
經驗開放性對領導者績效的影響是復雜的。例如，研究發(fā)現(xiàn)，由于開放性較高的創(chuàng)業(yè)者容易變動戰(zhàn)略方向，不愿堅持單一目標，因此開放性與創(chuàng)業(yè)成功成負相關。然而，某些研究者則發(fā)現(xiàn)經驗開放性與領導者的績效有關(Judge et al.，2002)，因此尚需進一步研究。
肯定的一點是，經驗開放性有助于組織的創(chuàng)新，因為開放性的個體樂于接納新的想法和信息，而不是現(xiàn)有規(guī)則。另外，創(chuàng)新需要不斷試錯，這樣的試錯往往要求靈活性和從經驗中學習，因此經驗開放性高的領導可能更成功。例如，斯蒂夫·喬布斯提出他的一個理念是“求知若渴”(stay hungry)，這種理念與蘋果高密度的創(chuàng)新活動不無關聯(lián)。環(huán)境的不確定性是經驗開放性影響組織績效的一個調節(jié)變量，開放者對外部信息的敏感性以及其探索和求知行為有可能有助于其事先覺察并應對組織變化，所以可能更適合多變的、需要推陳出新的環(huán)境。
表1匯總了上文中所提到的大五的主要影響。
三、未來研究展望
在未來的研究中，研究者至少需要在以下兩個方面進一步開拓。
(一)關于調節(jié)變量的研究
可以看出，大五的某些維度對領導行為和領導績效具有非常直接的影響，如責任感。然而，有些維度的影響是復雜多變的，如親和性、神經質。為了達到更好的解釋效果，有些研究者已經開始了針對調節(jié)變量的研究，如環(huán)境的不確定性、工作自主性，以及工作需要人際交往的程度等，等等。這給研究者的啟示是，權變理論中的更多因素應該被檢查以發(fā)現(xiàn)是否存在對領導力人格-行為/績效的調節(jié)作用，如領導者與成員的關系、領導者擁有的職位權力等。
(二)研究方法
領導者人格的研究部分受到了數據可得性的阻礙。與員工或中層經理相比，領導者的人格數據往往難以被研究者獲取。也是因為這個原因，很多對領導者個性的研究局限在了團隊領導的層面。值得注意的是，有的研究者采取了創(chuàng)新的做法，通過檔案資料(例如CEO的媒體訪談資料)來推測個性，或者尋找創(chuàng)業(yè)者在年輕時的人格數據，這些是可以借鑒的做法。
表1 領導者大五人格的影響總結
注：表中的“—”表示無相關研究^
聯(lián)系客服
