律新社丨周柏伊
2016開(kāi)春，各大律所的招聘廣告開(kāi)始刷屏，同時(shí)也是很多律師開(kāi)始一年規(guī)劃的時(shí)候。到一家公司制的律所去？還是到合伙制的律所去？經(jīng)常是很多年輕律師激烈討論的話題。一篇《為啥馬云公司推合伙制，而合伙律所推公司制？》的文章曾在年前刷屏朋友圈，文章指出，律所管理應(yīng)走公司制道路，才能走出低效的傳統(tǒng)模式，走向真正合伙。
關(guān)于律師事務(wù)所公司化管理的討論越來(lái)越熱，不少人心中都存有疑惑，公司化，真的是律所管理的大潮流嗎？跟律新社一起聽(tīng)聽(tīng)小D和小S的故事，向左公司制，向右合伙制，誰(shuí)會(huì)更好？
先講兩個(gè)真實(shí)的故事。
小D和小S曾住同一間寢室，大學(xué)畢業(yè)后，小D進(jìn)了一家公司制律所，而小S則在一家大型合伙制律所從助理做起。同樣非常努力的他們，如今5年過(guò)去了，各自的境遇如何呢？
小D：工資按小時(shí)收費(fèi)。剛?cè)胄袝r(shí)，月薪為1.5W，隨后每年有15%的增幅，去年收入在40萬(wàn)左右。不用為案源發(fā)愁。
小S：做律師助理的時(shí)候，工資由老板發(fā)放。2年后，小S轉(zhuǎn)做了提成律師，按照創(chuàng)收提成，去年全年收入20萬(wàn)左右。要時(shí)刻保持一顆談單的心。
小D：雖然每天考核的工作量是5個(gè)小時(shí)，但基本上每天工作超過(guò)10個(gè)小時(shí)。要是當(dāng)天沒(méi)完成任務(wù)，以后就要補(bǔ)上。雖然有年假，但因?yàn)轫?xiàng)目多，作為其中一顆螺絲釘，也很難輕輕松松放假，感覺(jué)總有鞭子在抽。
小S：時(shí)間相對(duì)比較自由。除了有些案子明確的時(shí)間點(diǎn)，其他時(shí)候還是基本可以自己支配。去年外出長(zhǎng)途旅行3次，但也有為了一個(gè)案子，曾經(jīng)連續(xù)一個(gè)月，每天睡覺(jué)不超過(guò)3小時(shí)。
小D：客戶(hù)大部分是公司，從上班做助理的第一天開(kāi)始，出門(mén)幾乎沒(méi)有打過(guò)公交車(chē)，出門(mén)或者是的士，或者是專(zhuān)車(chē)，最后由客戶(hù)報(bào)銷(xiāo)。不過(guò)，這些高端客戶(hù)，基本上是所里或合伙人的客戶(hù)，離開(kāi)了這個(gè)所，自然沒(méi)有這些客戶(hù)。
小S：交通工具基本是公共交通，偶爾打車(chē)?？蛻?hù)從身邊朋友開(kāi)始發(fā)展，也有其他合伙人的介紹。一開(kāi)始的業(yè)務(wù)很瑣碎，且收費(fèi)不高，但因?yàn)榉?wù)專(zhuān)業(yè)，客戶(hù)也大多穩(wěn)定了下來(lái)，并逐漸發(fā)展壯大。如今有5家常年顧問(wèn)單位。
小D：是一個(gè)稱(chēng)職的專(zhuān)業(yè)律師，在金融領(lǐng)域駕輕就熟、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、視野開(kāi)闊。但在市場(chǎng)推廣、品牌營(yíng)銷(xiāo)方面較弱，社會(huì)資源也不太多。目前正在考慮轉(zhuǎn)型，準(zhǔn)備到企業(yè)做法務(wù)。
小S：綜合業(yè)務(wù)比較多，也有時(shí)候會(huì)為“冷板凳”著急，但已經(jīng)過(guò)了職業(yè)迷茫期，準(zhǔn)備往專(zhuān)業(yè)化道路發(fā)展。隨著業(yè)務(wù)的逐漸增加，也希望能夠成長(zhǎng)為合伙人律師。
“作為青年律師，選擇律所一般會(huì)側(cè)重兩個(gè)方面：一是律所平臺(tái)是否有利于自身發(fā)展，能否盡快成一名專(zhuān)業(yè)律師；二是是否有晉升的空間及其期待可能性?！毙說(shuō)，前者除了平臺(tái)，還可以自學(xué)；后者則是律所機(jī)制范疇。因此，無(wú)論是公司制還是合伙制，是否具有可操作性的、公開(kāi)透明的、適合青年律師晉升的機(jī)制，才是他們最看重并最具有吸引力的地方。
其實(shí)國(guó)內(nèi)國(guó)際上律所運(yùn)作模式都是相通的，結(jié)果無(wú)非指向兩端，團(tuán)隊(duì)利益最大化OR個(gè)人利益最大化。
為了發(fā)揮優(yōu)秀律師事務(wù)所在律師事務(wù)所規(guī)范化、品牌化、專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；ㄔO(shè)方面榜樣與示范作用，積極引導(dǎo)本市律師事務(wù)所科學(xué)發(fā)展、規(guī)范發(fā)展，上海律師協(xié)會(huì)于去年開(kāi)展了2011-2015年度“上海市優(yōu)秀律師事務(wù)所”評(píng)選活動(dòng)，并最終評(píng)選出了包括上海虹橋正瀚律師事務(wù)所、上海融孚律師事務(wù)所、上海里格律師事務(wù)所、上海市華誠(chéng)律師事務(wù)所等在內(nèi)的20家上海優(yōu)秀律師事務(wù)所。這20家律所，既有公司制，也有合伙制。那這些律所主任如何看待律所管理制度？
融孚：
合伙制+公司制，才是最合理的管理模式
融孚律師事務(wù)所高級(jí)合伙人、黨總支書(shū)記張金成認(rèn)為，無(wú)論是合伙制還是公司制，都各有優(yōu)劣，不能簡(jiǎn)單評(píng)判。
在合伙制律所中，律所主任是管理的關(guān)鍵，但是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，往往會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)極端，要么就是律所主任大權(quán)獨(dú)攬，成為“一言堂”，要么就是合伙人之間各自為政，較為混亂?！耙粋€(gè)項(xiàng)目，同一家律所好幾個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)投標(biāo)的現(xiàn)象屢有發(fā)生?！睆埥鸪烧f(shuō)。而公司制律所則多是集體行動(dòng)，將團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到極致。當(dāng)然，合伙制在利益分配和律師發(fā)展空間上的優(yōu)勢(shì)也是不可否認(rèn)的，這一點(diǎn)，也是目前很多公司制律所正在解決的管理難題。
據(jù)張金成介紹，融孚所目前采用的是合伙制，但是與傳統(tǒng)合伙制不同的是，融孚所內(nèi)部按照專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域細(xì)化了6個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別由各高級(jí)合伙人負(fù)責(zé)。在這些團(tuán)隊(duì)中，有高級(jí)合伙人、二級(jí)合伙人、預(yù)備合伙人、授薪律師及律師助理幾種層級(jí)。在這層層架構(gòu)之下，人和，是合伙制的基礎(chǔ)。保障律師的知情權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，才是能真正實(shí)現(xiàn)人和。
2015年3月，融孚所修訂了新的合伙章程，擬建立更為規(guī)范、透明、服務(wù)的管理架構(gòu)?！?span>律所合作的保障是制度，要以契約精神來(lái)規(guī)范管理?！睆埥鸪烧f(shuō)，“這是公司制的核心理念，應(yīng)該移植進(jìn)來(lái)?！?/p>
在內(nèi)部管理模式上采用公司制，在利益和責(zé)任分配上按照合伙制。在張金成看來(lái)，充分發(fā)揮二者的長(zhǎng)處，才是最合理的管理模式。
與融孚不同，上海里格律師事務(wù)所走公司化、專(zhuān)業(yè)化道路。從最初只有3名律師、3家客戶(hù)發(fā)展到去年人均創(chuàng)收近百萬(wàn)，客戶(hù)超過(guò)300家，其中主要是日本客戶(hù)，里格所把業(yè)務(wù)歸功于自己的管理模式。
創(chuàng)立之初，里格的合伙人就確定要在專(zhuān)業(yè)分工及細(xì)化上下足功夫的宗旨，而要想集中全所的精力去做專(zhuān)業(yè)化方面的研究，公司化分工協(xié)作的管理模式則是必須走的方向。他們認(rèn)為，這種統(tǒng)一收支和分配的制度，能在業(yè)務(wù)管理上打破個(gè)人、部門(mén)、地區(qū)的界限，將律師事務(wù)所整合成為一個(gè)緊密協(xié)作的大團(tuán)隊(duì)，從而使工作效率最優(yōu)化。
在中日關(guān)系變得微妙的時(shí)候，里格的業(yè)務(wù)也出現(xiàn)過(guò)較為明顯的波動(dòng)。有合伙人曾經(jīng)提出過(guò)通過(guò)改成提成制管理來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大案源，來(lái)保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定。但最終里格的合伙人集體決定讓自己沉淀下來(lái)，堅(jiān)持走公司化、團(tuán)隊(duì)化與協(xié)作化的管理道路。
在律師界，傳統(tǒng)的律所管理模式積弊很多，大家歷來(lái)也都一直在反思。前段時(shí)間，上海虹橋正瀚律所的“不同凡響的公司化之路”，引發(fā)業(yè)內(nèi)的極大關(guān)注，讓大部分沒(méi)有思考，或者思考不深的法律人眼前一亮。然而，公司制是否一定會(huì)是律所未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)？不少人還不敢下定論。
虹橋正瀚所一直以來(lái)沒(méi)有大牌律師、也不鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義，堅(jiān)持以公司化發(fā)展的核心理念和基本制度，成為極少數(shù)堅(jiān)持真正走公司化道路的律所之一。該所管理合伙人倪偉律師倪偉在多個(gè)場(chǎng)合介紹過(guò)虹橋正瀚的公司制之路。
公司化體制最核心的是合伙人如何分配，“如果考核合伙人個(gè)人創(chuàng)收，則合伙人內(nèi)心一定會(huì)有壁壘、區(qū)分你我，行動(dòng)時(shí)一定會(huì)受利益驅(qū)動(dòng)、厚此薄彼，就形成不了真正合力，也就違背了律所公司化的初衷。”倪偉說(shuō)。
虹橋正瀚不考核合伙人創(chuàng)收、以主觀考核方式為主、相互包容、共同進(jìn)步、長(zhǎng)期激勵(lì)等。效果如何？數(shù)據(jù)顯示，虹橋正瀚公司制管理律所雖然人員規(guī)模不是很大，但整體競(jìng)爭(zhēng)力卻不容小覷。這也是讓倪偉頗為安慰的一點(diǎn)。
在倪偉看來(lái)，人合型的合伙制模式，已經(jīng)變形甚至被污名化。99%以上的所謂合伙制律所，其實(shí)是一種松散的“俱樂(lè)部制”——律師們只是拼湊在一起共用一個(gè)名號(hào)合署辦公而已，彼此之間沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，每一個(gè)人都各自為政，非但無(wú)法形成合力，合伙人與合伙人之間，甚至合伙人與助理之間其實(shí)都是一種彼此對(duì)立的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
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