靈獸按
在疫情過后，無論是從開店速度，還是從盈利等多維度來看，Mini店都表現(xiàn)平平。
作者/十里 ID/lingshouke
▲這是靈獸第955篇原創(chuàng)文章
歷經(jīng)兩年的高歌猛進(jìn)，“大超”對(duì)Mini店的熱情似乎削減了。
這個(gè)被零售巨頭們看好、也曾被賦予了“擴(kuò)大零售邊界”意義的新業(yè)態(tài)，在疫情過后，無論是從開店速度，還是從盈利等多維度來看，Mini店都表現(xiàn)平平。
永輝Mini被爆大規(guī)模的關(guān)店、調(diào)整，僅2020年上半年其Mini店虧損就達(dá)1.3億元；早在去年7月，盒馬Mini項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人就已向媒體公開稱，經(jīng)過1年探索的盒馬Mini已實(shí)現(xiàn)全面盈利。但其今年的發(fā)展速度并不快；喊了多年要開千家門店的七鮮，小業(yè)態(tài)門店數(shù)量也寥寥無幾。
布局Mini店的初衷，本是想獨(dú)立于大店，密集在社區(qū)布點(diǎn)，并與之形成配合、補(bǔ)充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強(qiáng)已入駐城市的覆蓋密度，同時(shí)結(jié)合到家業(yè)務(wù)，與其他業(yè)態(tài)進(jìn)行正面的競(jìng)爭(zhēng)。
用“大店帶小店”實(shí)現(xiàn)多業(yè)態(tài)布局，抑或通過密集開小店占領(lǐng)區(qū)域市場(chǎng)的構(gòu)想，如今都遭遇到了挑戰(zhàn)。
最核心的因素就是新冠疫情所帶來的一些列影響和變化，包括消費(fèi)者收入水平、消費(fèi)者購物習(xí)慣、購物行為和購物心態(tài)的變化。
從市場(chǎng)上看，尚沒有一家零售企業(yè)的Mini店能夠完全實(shí)現(xiàn)真正意義上的規(guī)模化盈利。目前，也沒有哪家零售企業(yè)能夠清晰界定大店、標(biāo)超與小業(yè)態(tài)門店之間的核心差異和合理配比。
也許在經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”及新冠疫情雙重因素疊加的影響下，相對(duì)保守和謹(jǐn)慎擴(kuò)張將是更多零售企業(yè)的選擇，更何況還要背負(fù)營(yíng)收的壓力。
1
虧損的Mini店
在這一市場(chǎng)，調(diào)整最大的要屬永輝Mini。
去年11月，有媒體報(bào)道稱，永輝超市董秘張經(jīng)儀對(duì)永輝Mini的失敗進(jìn)行了復(fù)盤，“大家做事喜歡拍腦袋，最后發(fā)現(xiàn)拍腦袋錯(cuò)了，我們也會(huì)拍腦袋，但我們敢于認(rèn)錯(cuò)，在錯(cuò)的很遠(yuǎn)之前及時(shí)糾正，做到同樣的錯(cuò)誤不犯兩次。這叫做不貳過、不遠(yuǎn)復(fù)?！?br>
隨后，永輝方面相關(guān)人士予以否認(rèn)，并稱網(wǎng)上報(bào)道有一些失實(shí)部分。
按照永輝最初的定調(diào)，正是要“把大店小店化”，“大店”是開在商業(yè)、社區(qū)中心的店鋪，Mini是接近家門口的店。按照大店是航母，Mini做護(hù)衛(wèi)艦的“大店帶小店”的形式，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)點(diǎn)連成片的永輝線下戰(zhàn)略布局。
這的確是所有商超布局社區(qū)生鮮店的意義，但現(xiàn)實(shí)很骨感，通往Mini店的路上卻布滿荊棘。
根據(jù)永輝2020年上半年財(cái)報(bào)顯示，永輝mini店實(shí)現(xiàn)銷售14.51億元，虧損1.3億元。截止到報(bào)告期內(nèi)，mini店僅剩458家，相比2019年末少了115家。
此外，另一個(gè)備受行業(yè)和市場(chǎng)關(guān)注的就是盒馬Mini。
去年7月，盒馬Mini項(xiàng)目負(fù)責(zé)人倪曉俊透露，盒馬Mini經(jīng)過1年的探索，展示出較高的服務(wù)能力和營(yíng)收能力，已實(shí)現(xiàn)整體盈利。出滬進(jìn)京，開啟全國(guó)復(fù)制，代表著盒馬Mini戰(zhàn)略的階段性成功。
但如果從今年的發(fā)展速度上來看，盒馬Mini還是跑的較慢。此前，他們的目標(biāo)是2020年要在全國(guó)新開100家盒馬門店和100家盒馬Mini門店，發(fā)力重點(diǎn)在盒馬Mini門店上，今年卻異常安靜。
永輝也好，盒馬也罷，在大賣場(chǎng)完成收割后，轉(zhuǎn)向社區(qū)小店，并以大賣場(chǎng)為核心，Mini店作為密集布點(diǎn)社區(qū)為補(bǔ)充，但從效果來看，Mini店更像是大店的縮小版，如果完全將大店的邏輯運(yùn)用到小店中，恐怕會(huì)舉步維艱。
首先，從自身業(yè)務(wù)邏輯來看，商超行業(yè)固定成本較高，維護(hù)、運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈和物流體系需要較大支出，公司店面增長(zhǎng)可以有效攤薄供應(yīng)鏈和物流的成本。
其次，Mini店身處菜市場(chǎng)、夫妻小店、社區(qū)生鮮店、水果店等多業(yè)態(tài)圍繞的消費(fèi)者身邊，面對(duì)各方的壓力，本就難以迅速凸顯差異化盈利能力，再加上同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格被壓縮，很難提升利潤(rùn)。
據(jù)永輝發(fā)布的2020年上半年財(cái)報(bào)顯示，盡管新開門店有16家，但閉店數(shù)更高，達(dá)到88家。截至2020年第三季度末，永輝現(xiàn)存Mini店的數(shù)量為405家。
而此前創(chuàng)始人張軒松曾定下全年開出1000家Mini店的目標(biāo)?，F(xiàn)在來看，問題并不在于擴(kuò)張，而是模型的成熟度。
當(dāng)然，這也是整個(gè)市場(chǎng)的“困境”。
2
缺乏核心模式的Mini店
“已經(jīng)針對(duì)商品組合、點(diǎn)型設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)以及選址模型等，對(duì)小潤(rùn)發(fā)進(jìn)行復(fù)盤和改善?！痹蚋嬖V《靈獸》。
縱觀零售巨頭們開出的早期Mini店，大都有著“大商超縮小版”的定位，不僅沒有從中看到針對(duì)消費(fèi)者更多剛需而做出的改變，也沒有形成精細(xì)化經(jīng)營(yíng)體系，更是與已經(jīng)形成連鎖規(guī)模的社區(qū)生鮮有著天壤之別。
一位深耕零售業(yè)多年的從業(yè)者也表示，“小店跟大賣場(chǎng)、便利店一樣，屬于單獨(dú)的業(yè)態(tài)，如果想要跑通挺難的，靠其盈利更難。”
從社區(qū)商圈的定位看，Mini店圈定的是社區(qū)消費(fèi)者，人員流動(dòng)量較小，這就需要培養(yǎng)、維護(hù)?？唾Y源。同時(shí)，這也是衡量門店是否能夠立店的重要基礎(chǔ)。
此外，開店前，對(duì)門店一公里范圍內(nèi)小區(qū)住戶、收入水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等綜合情況的評(píng)估，也是重要考量。
而社區(qū)型門店，通常以家庭需求為主，所有的商品構(gòu)成也必然為了滿足家庭的日常消費(fèi)需求，從商品結(jié)構(gòu)中，Mini店將會(huì)更突出生鮮，生鮮是社區(qū)居民中最高頻需求的品類，生鮮的運(yùn)營(yíng)能力則是決定品牌生存的根本。
消費(fèi)者結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，同時(shí)連帶選品邏輯的差異化。Mini門店如何做選品，是零售企業(yè)對(duì)Mini店理解深度的考驗(yàn)。
“經(jīng)過首代門店的'試錯(cuò)’，基本已探索出Mini店更加需要精細(xì)化，尤其在供應(yīng)鏈層面，社區(qū)生鮮小超萬萬不能直接復(fù)用中大超的模式，”上述深耕零售業(yè)多年的從業(yè)者表示。
可從目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀看，那些做好大店的零售企業(yè)，至少現(xiàn)在并沒有掌握Mini店的特殊差異化，并將其運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)層面。
袁彬也曾向媒體坦言，社區(qū)生鮮店的關(guān)鍵在人效、坪效。Mini店的單平米造價(jià)成本比“大超”要高，但小店的品類還是需要做得豐富。人工成本效率就關(guān)系到社區(qū)生鮮小超整個(gè)的成本管控。
這句話恐怕也道出了為何Mini們持續(xù)虧損、導(dǎo)致大規(guī)模關(guān)店的原因。
作為連鎖零售企業(yè)巨頭，首先要對(duì)合規(guī)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，而“大超”背后的供應(yīng)鏈效率無法直接分配到Mini店，小店人力管理成本更高，租金優(yōu)勢(shì)不再，使得Mini店在面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，掏出更高的費(fèi)用成本。
而《靈獸》也認(rèn)為，大店更注重前臺(tái)，而Mini店則重后臺(tái)，且大店與小店的選址、選品邏輯、門店定位、供應(yīng)鏈等都不同，同時(shí)在規(guī)模和管理上存在巨大的差異化。
更深層的理解是，Mini店的前臺(tái)并沒有太大的差異，只是選品、表現(xiàn)和陳列方式等有所不同，經(jīng)營(yíng)的品類、陳列方式、用戶體驗(yàn)、價(jià)格等都差不多，而中后臺(tái)才是Mini店取勝的關(guān)鍵，隱藏在門店背后的是對(duì)規(guī)模、團(tuán)隊(duì)、管理、資源、供應(yīng)鏈等全方位的考驗(yàn)。
3
Mini店轉(zhuǎn)折點(diǎn)
正當(dāng)“大超”探索Mini店模型時(shí)，區(qū)域連鎖生鮮店也在高歌猛進(jìn)。
在合肥市場(chǎng)深耕，追求單店盈利模型突破的生鮮傳奇，還是仍然“明星”的錢大媽，或者是新一輪融資全是老股東“接盤”的誼品生鮮，以及國(guó)內(nèi)各個(gè)市場(chǎng)存在的大大小小數(shù)千個(gè)社區(qū)生鮮品牌和難以計(jì)數(shù)的社區(qū)生鮮店，都在以自身市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)，探索企業(yè)的生存與突破之道。
除此之外，一二線城市社區(qū)生鮮的開店數(shù)量并沒有怎么增長(zhǎng)，反而是準(zhǔn)二線，三四線城市的超市和便利店卻一直在開店，這與一二線城市截然相反。
可見，社區(qū)生鮮小店正在出現(xiàn)明顯的市場(chǎng)分化。
盡管如此，這一業(yè)態(tài)截至到2020年底，也沒有一個(gè)成熟的規(guī)模化盈利模型，甚至有社區(qū)生鮮實(shí)體店也提出和面臨規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的難題。
這是社區(qū)生鮮亟需解決的問題，因?yàn)橐?guī)?；髥蔚甑挠呛诵闹械暮诵?。
“社區(qū)生鮮店的發(fā)展趨勢(shì)很明顯，但模式還要打磨?！痹蛳颉鹅`獸》表示，中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣的改變需要一個(gè)過程，品類消費(fèi)也需要時(shí)間培育，家門口購買食材是未來的常態(tài)。
而永輝官方也曾表示，對(duì)于Mini店的發(fā)展，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，應(yīng)該是零售巨頭們下重注的一步棋。但短期看，卻并不宜定過高的開店指標(biāo)。而要從1個(gè)大店+N個(gè)Mini店組合的單元模型的整體效益來衡量。
尤其透過疫情的折射，讓社區(qū)生鮮店迎來拐點(diǎn)，供應(yīng)鏈的高效率和門店運(yùn)營(yíng)能力得以凸顯，也給了市場(chǎng)更大的信心。
大超加碼做Mini店，形成互補(bǔ)的戰(zhàn)略大方向可能并沒有錯(cuò)。
問題在于，當(dāng)下的市場(chǎng)的趨勢(shì)之下，盲目的在全國(guó)大面積撒網(wǎng)、鋪開做Mini店，或也存在部分區(qū)域盲目開店、激進(jìn)求快的管理方面問題。
通過多業(yè)態(tài)的布局，實(shí)現(xiàn)區(qū)域的“超級(jí)平臺(tái)”，可能是零售商們的愿望。但無論是獨(dú)立業(yè)態(tài)單獨(dú)發(fā)展，還是多業(yè)態(tài)布局互補(bǔ)，都各有利弊。
在接下來的市場(chǎng)格局中，獨(dú)立的Mini業(yè)態(tài)，可能會(huì)自行融資發(fā)展，而自營(yíng)門店的體量和加盟店的比例、管控將是難點(diǎn)。同時(shí)，自營(yíng)門店的數(shù)量也將是其估值大小的決定性因素
此外，多業(yè)態(tài)布局的構(gòu)建重點(diǎn)在于質(zhì)量，在于業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)和配合，這樣才能在消費(fèi)者之間增加交互，最終將裂變能力發(fā)揮到新增業(yè)務(wù)中，擴(kuò)大零售商的邊界。
Mini店面臨的現(xiàn)實(shí)是大規(guī)模的開店、閉店、調(diào)整和復(fù)盤，雖然有時(shí)這種情況很難避免，但仍會(huì)對(duì)企業(yè)的資金造成浪費(fèi)，對(duì)品牌形象有所損害。
零售企業(yè)只有走的每一步都更穩(wěn)健，才能為市場(chǎng)帶來更多的啟迪和榜樣，而不是“有錢任性”的紈绔形象。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
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