靈獸按
業(yè)績增長的壓力下，新茶飲品牌紛紛跨界，蜜雪冰城賣炸串，奈雪賣酒，喜茶則開起了“手造店”。
作者/十里 ID/lingshouke
▲這是靈獸第1070篇原創(chuàng)文章
10幾天前，奈雪的茶在清華南門開了一家“書店”——奈雪書屋，這被業(yè)內(nèi)視為向星巴克“商務(wù)模式”的靠攏。
這并非奈雪的茶第一次“跨界”。
此前，奈雪以“空間”為故事核心，先后布局了奈雪酒屋BlaBlaBar、奈雪的禮物店、奈雪夢工廠以及奈雪Pro店等業(yè)態(tài)，試圖尋找更多盈利增長的可能。
從奈雪的茶10月29日在港交所發(fā)布的2021年第三季度運營情況看，業(yè)績并不樂觀。公告顯示，奈雪的茶第三季度“由盈轉(zhuǎn)虧”，全年業(yè)績也預(yù)虧。
蜜雪冰城在備案上市輔導(dǎo)當(dāng)天，在鄭州開了家268平方米的超大集合店，定位為“雪王城堡體驗店”。不僅推出了新飲品，還涉及餐飲，包括炸串、椰乳燴面等多種新品類，一時間，“網(wǎng)紅”蜜雪冰城再次刷爆網(wǎng)絡(luò)。
喜茶也在深圳南頭古城開起首家“手造店”，總建筑面積220余平方米，門店為獨棟建筑, 以“手造”為主題，一層賣“手炒冰”、二層賣“手造茶”、三層賣“手沖茗茶”。
從另一個角度看，新茶飲品牌利用“第三空間”的概念，想要留住“即買即走”的消費者，以此來創(chuàng)造更大的營收空間。
但從商業(yè)邏輯上來看，空間本質(zhì)上依然是二房東的生意，賺的是業(yè)主和“房客”之間的差價，只不過，奈雪的茶和蜜雪冰城是通過茶飲、烘焙食品，甚至是燴面來收租金。
這些不斷嘗試和創(chuàng)新背后，是對其業(yè)績增收的“焦慮”，也可能是登陸資本市場的又一篇新故事。
奶茶們的“焦慮”
作為連鎖企業(yè)，業(yè)績增長是懸在新茶飲品牌頭上的達(dá)摩克利斯之劍，奈雪和蜜雪冰城齊刷刷投向場景化探索的背后，必然與其一直以來的盈利焦慮有關(guān)。
從商業(yè)模式思考，擴(kuò)張品類甚至跨界擴(kuò)張，常見的有兩種情況：
一種情況是，主業(yè)在市場上已達(dá)到一定規(guī)模優(yōu)勢，有充沛的現(xiàn)金流，通過擴(kuò)充品類或跨界進(jìn)行多元化，提升其品牌的抗風(fēng)險能力和核心競爭力；
另一種情況是，自身盈利能力不強，或者說原有業(yè)務(wù)不能支撐其更好的運營和發(fā)展，為了規(guī)避行業(yè)風(fēng)險或提升客單價實現(xiàn)增收，才擴(kuò)充品類或跨界。
從奈雪的招股書和上市后的第一份半年報來看，盡管其盈利能力在提升，但依然不怎么賺錢，2018-2019年均處于虧損狀態(tài)，毛利率不及65%，上市之后表現(xiàn)也不如意，股價震蕩不休，如今仍處于低位。同時，相比發(fā)行市值340億港元，如今其市值已縮水一半。
新茶飲不賺錢的原因主要在于成本過高，其中原材料成本、人力成本及租金三項成本支出占比最重。
奈雪財報顯示，奈雪的茶主要成本就在材料支出以及員工支出，截至2020年9月31日，奈雪的茶材料成本為8.1億，占比約38.4%；員工成本6.0億，占比28.6%，整體虧損2800萬。
到今年上半年，奈雪的茶盈利情況有所改善。2021年上半年，奈雪的茶收入達(dá)21.26億元，同比增長80.2%。經(jīng)調(diào)整凈利潤達(dá)4820萬元，較去年同期的虧損6350萬元，盈利能力實現(xiàn)大幅提升。但到了第三季度，業(yè)績卻由盈轉(zhuǎn)虧。
喜茶的財務(wù)成本雖然沒有公開，但在原材料的選擇上標(biāo)準(zhǔn)很高。2018年以前一度選用進(jìn)口水果，到2019年，才用國產(chǎn)水果替代。據(jù)了解，喜茶原材料成本與奈雪接近，但員工成本占比更低，大約在12%-15%。
高昂的成本最終都要分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上，同時還要有獲利空間，因此動輒30多元的奶茶在新式茶飲非常常見。盡管如此，受到年初大宗商品價格上漲的影響，到上游供應(yīng)鏈漲價，再到現(xiàn)在，讓本就不富裕的“茶飲企業(yè)”雪上加霜，漲價的風(fēng)波刮到奶茶。
一位自營茶飲店主告訴《靈獸》，西柚、鳳梨等這些依賴進(jìn)口的水果今年的價格居高不下，對于水果茶出杯量高的品牌，這些水果大幅度漲價，使其利潤不高的茶飲品牌很難熬。
除此之外，年初原材料的漲價，包括茶飲設(shè)備、杯子、外賣包裝等重要原料，讓不少茶飲品牌直接到了毛利的警戒線。
但對于“平價”品牌蜜雪冰城來說，并非完全到了安全區(qū)。
蜜雪冰城之所以能被市場看好，是其自有供應(yīng)鏈打通上下游。通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)直產(chǎn)直銷以及店鋪的規(guī)模效應(yīng)，形成反哺的良性循環(huán)，但如果缺乏產(chǎn)品銷量的支撐，后續(xù)的收益也必然受到影響，因此蜜雪冰城需要“投靠”加盟商，使自己縮減成本，更為壯大。
這個“招數(shù)”對于以直營店為主的奈雪和喜茶似乎并不適用，以目前來看，開店速度與運營效率在茶飲界很難兼顧。
據(jù)奈雪的茶財報顯示，2018年、2019年、2020年前三季度，每間門店平均每日銷售額分別為3.07萬元、2.77萬元和2.01萬元。
而成立時間最短的樂樂茶，在運營上更注重單店銷量，會給大區(qū)經(jīng)理設(shè)定KPI，其拓店思路是盈利后再開下一家。喜茶在門店數(shù)量多于奈雪的情況下，2019年單店年銷售額約1200萬，奈雪單店年銷售額約997萬。
在單一品牌優(yōu)勢不夠明顯的情況下，奈雪正在做多品牌化的嘗試，打算用更多場景節(jié)約開店成本、彌補盈利缺陷，并期待通過探索更多場景，獲得更多的消費市場。
而連鎖餐飲要提升業(yè)績，無非兩大方式，要么提高單店銷售額，要么開設(shè)新店。茶飲品牌們選擇了兩種方式并駕齊驅(qū)，“第三空間”開始逐漸走形。
“第三空間”鼻祖
所謂的“第三空間”，講的是人們需要有一個公司與家庭之外的非正式公開場合，可以將憂慮丟到一邊，放松下來享受社交樂趣。
面臨營收增壓的奈雪，在“第三空間”的探索上，沒少下功夫。除了開新店，奈雪的茶還選擇在每個城市拿出一家店作為禮物店，里面配置娃娃機(jī)、手辦等。
除此之外，奈雪的茶還打造夢工廠，該大型體驗店占地面積達(dá)1000平方，整個空間有5個區(qū)域，里面陳列著奈雪的現(xiàn)制茶飲、烘焙產(chǎn)品、酒精飲料等。
可見，奈雪的茶對于“第三空間”的執(zhí)著和野望。
回望星巴克起初對于這一模式的探索，打著“咖啡畢竟不是白水”的思路，一天一杯的水容易，但一天喝兩杯咖啡很難，所以，星巴克選擇提升食品消費。
公開資料顯示，僅 2016 年，星巴克的蛋糕種類從19種增加到42種，增加了更多諸如三明治、沙拉這類偏正餐的種類，甚至還有月餅粽子、粽子等中國餐點。
星巴克的點單“慣用伎倆”，也從單獨點完咖啡之后，店員緊接著會推銷餐點新品，問一句“要不要捎上一塊兒蛋糕”，而不少星巴克的員工也透露，公司鼓勵其銷售食品。
去年，星巴克宣布進(jìn)軍午餐市場，計劃是5年內(nèi)食品銷售額翻倍。目前，星巴克食品銷售額已占全年19%。
星巴克在第三空間上的成功先例，也對新茶飲品牌們誘惑十足。
在招股書中，奈雪表示，奈雪未來70%的門店將以PRO店型存在。PRO店型相比原本的大店，面積更小，員工數(shù)有所減少，數(shù)字化程度更深，選址也不在局限于昂貴的商超一層。
而在10月29日，奈雪的茶發(fā)布2021年第三季度運營情況及盈利預(yù)警，第三季度共開出90間茶飲店，由于2021年下半年可選優(yōu)質(zhì)地點較多，在保證選址水平的前提下，奈雪的茶2021年全年預(yù)計將新開大約350家茶飲店，其中絕大多數(shù)為奈雪PRO茶飲店。
對于同樣瞄準(zhǔn)“第三空間”的蜜雪冰城來說，卻顯得十分謹(jǐn)慎。
蜜雪冰城的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“其體驗店是內(nèi)部正在嘗試的新店型，店內(nèi)增加了許多新品類。目前處于試水階段，還沒有更深一步的計劃和打算”。
“第三空間”不是靈丹妙藥
星巴克曾經(jīng)的“焦慮”，新式茶飲品牌們也正在經(jīng)歷，“第三空間”也并非靈丹妙藥。
打造“第三空間”就是一門及其燒錢的生意，這對于本就在毛利率警戒線上徘徊的企業(yè)更難，對比奈雪的茶75%的毛利率，星巴克則達(dá)到85%，但依舊在“第三空間”上束手無策。
首先，空間的打造需要在大店模型中進(jìn)行，前述所說的蜜雪冰城和喜茶，都開出近200平方米的門店，相當(dāng)于一個小型社區(qū)超市的大小，來探索“第三空間”。
而從奈雪的經(jīng)營情況來看，似乎該模式并未見到明顯的增益，反而因為抬高了場地成本，而拉低了盈利空間，付出了更高的經(jīng)營和運營成本。
據(jù)奈雪的茶財報顯示，隨著奈雪的茶門店數(shù)量的增加，門店密度在核心城市逐漸增加，單店訂單數(shù)被持續(xù)拉低，但對于pro店是否有所改善，目前還沒有數(shù)據(jù)佐證。
蜜雪冰城也是如此，從創(chuàng)立之日起，就將自身定位為“高性價比”的奶茶產(chǎn)品，這樣即便開出高成本裝修的大店、創(chuàng)意店等，能否帶來持續(xù)的流量也是未知數(shù)，且產(chǎn)品定位也要與蜜雪冰城的消費者吻合。
據(jù)媒體報道，蜜雪冰城為了快速擴(kuò)張，今年已取消區(qū)域保護(hù)，即一個區(qū)域內(nèi)允許開更多門店，之所以有這一戰(zhàn)略變化，是源于蜜雪冰城考察的結(jié)論，“在區(qū)域保護(hù)范圍內(nèi)，特別是高業(yè)績門店的區(qū)域保護(hù)范圍內(nèi)，本品牌不再開設(shè)門店，會造成競品扎堆，最終導(dǎo)致門店業(yè)績下滑甚至閉店，所以品牌逐步取消了區(qū)域保護(hù)。”
正如蜜雪冰城的擔(dān)憂，新式茶飲面臨“前有狼，后有虎”的境況。
除了蜜雪冰城，還有多家新茶飲品牌相繼傳出即將上市的消息。8月27日，彭博社稱茶百道或于明年赴港公開上市；同時，茶顏悅色也被傳出要開始向上市進(jìn)擊。
面對競爭對手的進(jìn)擊，商業(yè)模式越來越接近天花板的第一梯隊奶茶品牌們，不得不加入擁抱資本的無限競爭中，卻遲遲未找到破局方法。
眼下，“第三空間”的打造是它們集體在走星巴克的路子，試圖承載更多社交屬性，增強消費者對品牌的認(rèn)知。也許新穎，但不一定是好生意。
就連“鼻祖”星巴克也在嘗試咖啡“外賣”?！保@意味著，另一種線上線下相互滲透，相互融合的狀況在“咖啡界”上演。
在新式茶飲的數(shù)據(jù)中，奈雪的茶稱，其訂單總數(shù)中約49.4%來自奈雪的茶會員。
2018年度、2019年度與2020年前三季度，分別約有4.4%、12.5%與23.9%的為外賣訂單。
外賣訂單比重在增長，越來越多的消費者選擇外賣業(yè)務(wù)，悠閑的餐飲環(huán)境、柔和的燈光、ins風(fēng)的裝修風(fēng)格、舒服的沙發(fā)，這些被視為“第三空間”核心元素對消費者的吸引，正在被分流，一部分轉(zhuǎn)移到了線上。
就連星巴克前 CEO 舒爾茨曾不無自信地表示：星巴克能抵御電商侵襲，因為在互聯(lián)網(wǎng)上無法復(fù)制一杯咖啡和一塊羊角面包在手的體驗。
如今，互聯(lián)網(wǎng)的確做到了，尤其是以瑞幸咖啡為代表的咖啡外賣，確實給星巴克帶來一定困擾。因此，最終導(dǎo)致星巴克也開通了咖啡外賣業(yè)務(wù)。
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