美國柯達(dá)公司在生產(chǎn)照相感光材料時，遇到了一個難題，由于需要工人在沒有光線的暗室里工作，他們不得不在培訓(xùn)熟練工人方面花費巨大的時間和人力成本。
后來，公司發(fā)現(xiàn)，盲人可以在暗室里自在地活動，對他們進(jìn)行簡單的培訓(xùn)后，他們可以自如地適應(yīng)暗室的工作，而且工作質(zhì)量也提高了很多，于是，柯達(dá)公司便招聘大量的盲人從事感光材料的制作。這種舉措既降低了公司的投入，還因為為盲人提供工作機(jī)會而提升了公司的美譽度。
在進(jìn)行人員聘用時，“用人之長”是很多管理者的人才意識，但根據(jù)辯證唯物主義的觀點，世間的萬物都是辨證轉(zhuǎn)化的，有時候，“用人之短”反而能另辟蹊徑地為某個職位找到最合適的人才，如上所述的柯達(dá)公司的曲徑通幽選人法。
員工的短處并不總是對組織績效的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響，關(guān)鍵是管理者如何看待與應(yīng)用員工的短處。
比如有的員工好出風(fēng)頭，管理者可讓其擔(dān)任市場公關(guān)的工作；
有的員工錙銖必較，管理者可以適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)其成為質(zhì)檢員；
有的員工總是喜歡在辦公時間滔滔不絕，管理者可以有意識地讓其承擔(dān)銷售的工作。
人性并沒有絕對的長處和短處，如果員工的短處與工作的要求匹配得當(dāng)，也可以使短處轉(zhuǎn)化為員工的長處。
對于一些有背景的員工，管理者很難因其短處的存在而對其實施解聘，用人之短往往是最好的平衡矛盾的做法。
企業(yè)老板只做三件事：
搭班子是組建團(tuán)隊，即誰來賣；
做流程是建業(yè)務(wù)流程，即如何賣；
定戰(zhàn)略搭班子做流程。定戰(zhàn)略是確定企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，即賣什么。
老板做這三件事背后的核心，通人性，順應(yīng)人性定機(jī)制。將企業(yè)利益與全員利益綁定，全員才會自動自發(fā)為自己干，老板才有可能解放。員工最核心的問題有三個：
1.立場不堅定；2.動力不足；3.能力不行！
員工選擇一家公司三大核心：
①能得到什么？物質(zhì)?、谀軐W(xué)到什么？成長?、畚磥碛惺裁窗l(fā)展？精神！
企業(yè)只要幫助員工解決以上3大核心問題，企業(yè)才能實現(xiàn)老板與員工共贏
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